内部环境分析基础讲义

1、第四章内部环境分析Internal Environmental Analyses企业内部环境分析的目的是了解自身的优势和劣势。孙子谋攻有一句话：“知彼知己，百战不殆”。1主要内容4-1 价值链分析 value chain analysis 4-2 资源和能力 resources and capabilities4-3 核心竞争力 core competencies4-4 竞争优势 competitive advantage4-5 SWOT分析 SWOT analysis 24-1 价值链分析一、价值链分析的概念和意义将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的各类业务活动价值创造活动。从

2、投入公司所拥有的资源开始结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析叫价值链分析。有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值点哪些活动是企业做得最好的？哪些活动是企业应该做的？3二、价值链模型麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）向哑铃型（注重产前产后环节）转变。实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。还有哪些活动？技术开发产品设计制造营销服务 产前 产中 产后4支持活动基本活动边际收益边际收益企业基础设施

3、人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销 & 销售对外发货制造或运营对内供应 波特的价值链模型5三、波特的价值活动分类1）基本活动 Primary activities 输入物流 Inbound Logistics运营 Operations输出物流 Outbound Logistics营销 Marketing and Sales服务 Service2）辅助活动 Support activities采购 Procurement技术开发 Technological Development人力资源管理 Human Resource Management企业基础设施 Firm Infrastructu

4、re 6越来越多的企业只专注于价值链的某些环节，创造某些环节的核心竞争优势。而更多的环节转向业务外包资源外部化(outsourcing) 。是否所有的企业都应当自己完成所有这些价值链活动呢?7支持活动基本 活动科研开发人力资源管理企业 Infrastructure采购管理Inbound Logistics市场营销 & 销售MARGIN对内供应制造运营对外发货服务市场营销 & 销售技术开发人力资源管理采购管理MARGIN企业将 部分价值链活动或内部职能 委托给外部专业公司来完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有效率 四、资源外部化 outsourcing8资源外部化对企业有何重大

5、意义?降低成本 Lower costs改善经营集中度，增强核心业务竞争力Improve business focus达到世界级能力Provide access to world-class capabilities加快经营再造Accelerate business re-engineering benefits分担风险Sharing risks为其他目的释放资源Frees resources for other purposes94-2 企业的资源和能力一、企业的资源 Resources概念：企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素 （生产要素），包括全部的财产、能力、竞争力、组

6、织程序、企业特性、信息和知识等。分类：人力资源财务资源实物资源组织资源知识资源或者有形资源无形资源或者自有资源可用社会资源10重要资源在农业社会，第一生产要素是土地；在工业社会，第一生产要素是资本；在知识经济时代，第一生产要素是知识；越来越多的商业领袖认识到，最终决定竞争优势的因素不是物、不是钱，而是人。11宝洁的前董事长Richard说过：“如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资金和设备带走，留下人，10年后，他们将会重建一个宝洁。” 惠普总裁维斯普莱特所说“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。” 12知识资本知识资本（智力资本）一个社

7、会集体的知识和认识能力。学习型组织、学习型团队 是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。13二、企业的能力 Capabilities整合企业资源，使价值不断增加的技能.按照价值链的分析方法，企业的能力可分为：基本活动能力：输入物流能力生产作业能力输出物流能力营销能力服务能力辅助活动能力：基础设施能力技术开发能力人力资源管理能力采购能力从资源到能力14注意：资源能力能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。但具有相同资源的企业具有相同的能力。能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式，即资源使用的效率和效益。配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。（1+12）资源特别是

8、有形资源是可以模仿、定价和交易的，能力则一般难以模仿和交易。15资源和能力的例子有形资产Sheraton宾馆的客房预订系统福特汽车公司的现金留存3M公司的专利Lend Lease公司所拥有的土地 新加坡航空公司的飞行团队可口可乐的配方无形资产耐克的品牌戴尔电脑公司的声誉麦当劳的广告通用公司的领导者杰克韦尔奇（才能）IBM公司的管理团队（协作精神）David Jones公司的文化组织能力戴尔电脑公司的顾客服务沃尔玛公司的采购和内部物流索尼公司的产品开发过程Fedex公司的分销协调3M公司的创新过程16三、企业基本竞争能力是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各种可能的策略和手段，压倒对方的

9、能力。企业的关键竞争能力是什么？例如：某职业经理人说：1、质量，那是品牌和持续订单的关键；2、成本，决定是否有竞争力的关键要素；3、交货期，客户满意程度的集中体现；4、库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造成；5、改善，安全、和谐及信任文化的落点。17企业竞争力变化1、计划经济靠政策，基本跟着党走；2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走；3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转；4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。财务状况组织能力制造系统员工状况产品状况营销状况组织能力物资储备与供应研究与开发18战略竞争力的分类和分析指标竞争能力市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平

10、、服务水平、与协作单位的密切关系、等等获利能力附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率增长能力利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投入适应能力信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机制凝聚能力管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、离职率191990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的公司的核心能力，将战略管理理论的重心转向了如何构筑企业的核心竞争能力。4-3 核心竞争力（ Core Competencies ）20一、定义：普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义是组织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多

11、种技术的能力。企业的核心竞争力就是企业在关键领域或环节通过长期专心的努力而建立的独特的竞争优势。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优势来源的资源和能力。21是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。最终产品核心能力核心产品可乐配方可乐产品可乐浓缩液22普和哈的核心竞争力“树型结构”23世界知名公司的核心竞争力公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田发动机的设计与制造摩托车、汽车、发电机、割草机等日本索尼小型化、袖珍化技术袖珍录像机、收音机、液晶电视等日本佳能光学与图像技术复印机、照像机、打印机等美国3M粘性材料技术砂纸、磁带、录像带、告示贴等迪斯尼公司品牌、动画形

12、象乐园、动画片、玩具、背包、精品24按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级的企业也最多在35个领域建立核心专长，因为建立和提高核心专长需要大量的资源。二、判别标准希特（M.Hitt）把核心竞争力定义为：能够为企业带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判别标准：P6325目前判定核心竞争力的4个标准有价值的 Valuable帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威胁的资源和能力稀有的 Rare只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力 难于模仿的 Costly to imitate其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历史条件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能力 “买不来

13、、偷不走”不可替代的 Nonsubstituable不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或基于信任的关系26资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力能力一组资源的整合能力是否满足持续竞争优势的标准?是否能力一组非战略资源的整合核心竞争力并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势27四种标准结合的结果Outcomes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage是是是是持续竞争优势超额利润有价值的稀有的难于模仿的不可替代的竞争后果业绩评估否否否否竞争劣势低于平均利润是否否是/否竞争对等

14、平均利润是是否是/否暂时性的竞争优势平均利润或超额利润284-4 竞争优势Competitive Advantage企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企业经营过程所追求的目标。什么是竞争优势？企业及其产品和市场所具有的、不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。（资产、品牌、技能、文化、定位、顾客、价格、品质等）是指企业在某个时点上胜于对手的一种态势。是一个组织通过其资源调配而获得的相对于竞争对手的独特性市场位势。当一个企业的表现超出该产业的平均水平，就可以说它具有竞争优势。294-5 SWOT 分析“SWOT”分别是企业内部优势（Strengths）和企业内

15、部劣势（Weakness），企业外部环境的机会（Opportunities）和企业外部环境的威胁（Threats）。SWOT分析是一种综合企业内部、外部环境和条件的各种因素，进行系统评价，以选择满意战略的方法。30内部因素评价矩阵（IFE）1、列出关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。2、给每个因素以权重。其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有权重之和等于1.0。3、为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。4、计算每个因素的加权分数。5、计算企业的总加权分数。总加权分数的范围从最底的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。31某企业内部因素评价（IFE）矩阵