项目执行工作要求

1、职业概述:作为项目的运行来说，项目执行/协调专员专门负责项目成员和客户之 间的沟通和协调作用，跟进项目的工作计划，整理项目的各项工作文件， 准备和协调项目的各种资源。工作内容：听客户的业务来电咨询，予以电话解答，并后续跟进，直至合同的签 定和执行；收集、整理和保管客户的各项报表、数据和资料，以及其他项目资料；与客户联系和沟通，维护良好的客户关系；与团队内部成员协调，进行内部资源的调度，时间节点的把握，服务 质量的把握，合同细节的落实，通知销售人员催款。负责合同的执行，广告上下线的管理及客户广告的更换；负责数据的统计、分析，及制作相关数据报告；维系、管理客户关系，处理客户意见,解决合同执行过程中

2、的问题，确保合同的按期准确履 行；与相关部门保持密切联系，协助部门工作。职业要求：工作经验：优秀的统筹、规划及执行能力；较强的分析和解决问题能力，优秀的 文字整合能力；良好的沟通能力、团队精神；较强的学习能力和服务意识。职业发展路径：从项目的基层做起，控制和监督项目进度、组织协调各部门间的联系。 项目执行/协调专员积累项目经验，再通过辅导培训可以晋升为项目经理。项目执行项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产 品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域 中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技 术和组织等方

3、面的问题。项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方 向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他 们的方法和措施比项目经理的更有效。准备工作在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作，以便为后续的 项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲，项目执行需准备的工作内容有：项目计划核实；项目参与者的确认；项目团队组建；项目规章制度的实施；项目执行动员。依据项目执行工作的依据包括：项目计划；组织政策；预防措施；纠正措施。工作内容项目执行工作包括以下内容：按计划执行；进一步确认任务范围；

4、质量的保证；项目团队建设；信息沟通；招标；供应商选择；合同管理。工作步骤项目执行工作要经过以下几个步骤：对将要进行的活动进行安排；对工作进行授权；安排活动日程；估算活动所消耗的成本费用；项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。要点沟通比方案更重要对于策划人来说，最痛苦的事莫过于方案得不到执行，项目 “流产”。对于目前而 言，市场上不缺少所谓的“方案”，就像任何人都可以说“我懂营销”。但能够得到执行 并适合客户的方案却少之又少。个人认为：问题的节点并不一定出在方案本身，可能 是沟通不到位。这里要说的沟通不到位，并不是要顺应着客户的思想做方案，也不是脱离了市场 做方案。而是要在做方案的同

5、时，考虑如何与客户沟通，才能使适合的方案得到执行；结合客户的现实情况， 在执行过程中，客户会出现哪些顾虑，应该如何应对。方案沟通“散文化”个人认为：可以把方案看成是一片“议论文”和“说明文”的结合体。策略的提出是 一个论证的过程，市场如何操作是一个说明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得 枯燥，是一种灌输式沟通，其一，客户无法在极短地时间内理解方案；其二，对于成 套的营销理论，客户不比懂得少，只是他无法用精准的术语表述出来，事实上，他们 更不希望用专业的术语去描述他们已经知道的理论。这就需要在提案环节上，不应该就方案讲方案，需要在论证和说明的过程中，加 入散文的成份在里面，将沟通方式抒情化、故

6、事化、自然化，便于客户的理解和认知。 这一点需要结合个人的风格进行融会贯通，在不断的实践中找到适合自己的风格。方案沟通“技巧化”这里所说的技巧化，是当的策划思想与客户的原有想法发生偏差的时候，不要轻 易直接去说对与不对，好与不好，要引导客户去理解并接受，为什么要这样去做？毋庸置疑，任何一个客户找到营销策划公司、广告或 公关公司之前，自己的脑中 都会有一定的想法，一定方向和目标，也许是由于不成熟，也许是想通过他人来证明 自己的想法，也许是借助“外脑”的力量来推动内部的执行.，总之，凡是找到的客 户，都是有一定想法的客户，否则，就没有找 “外脑”的必要了。客户的想法在看来，也许过于片面，不够系统，

7、也许与自身的条件不符，好高鹫 远；也许有些落后和陈旧，不够创新；也许过于谨慎和保守，不敢冒进.，无论怎样，都不要放他们原有的想法而不顾，否则成为后期方案执行最大的障碍。以曾经操作过的一个项目为例：由于该项独特技术和独特的成分能够研发出 N种 不同的产品，那么，就注定了会有 N种不同的市场领域选择。比如说：按照成分对应 的功效，可以生产出 A、B、C三种不同的产品，按照常规来讲，首选的应该是产品 功效最强的A产品所对应的市场领域，但是，在方案中，选择的是功效居中的B产品所对应的市场领域。在方案制作中，考虑到了客户会对这方面提出质疑，因为前期 的企业访谈中，客户方的中高层已经透露出的想法就是要进军

8、A市场领域。所以，在方案制作中，在论证进入B市场领域的同时，重点讲述了首要的选择是 B不是A的 原因。这个原因也是技巧性的与客户沟通并使之接受的。从营销的专业角度看，这是因 为：消费者对A所对应的领域的认知与 A自身的功效概念不对称，这种市场领域认 知度不够，就导致了整个市场的需求不够，作为一个新品牌，新产品，当然无法去承 担起教育和引导消费者的重任，那么，要选择认知度相对较高的领域 -B所对应的领 域，虽然该领域竞争比A领域要强，但一个事实是：该领域并没有一款产品能满足消 费者的功效需求。要做的是，依靠B产品在消费者心目中认知的提高，提升企业品牌 的认知，从而，实现进军 A领域，充当引导者和

9、教育者的角色。这样去与客户沟通， 没有问题，但客户也许无法理解，举了一个例子（对方老总是学医出身，如果是学IT或经济的，就换例子了）：从医学的专业上说，上火和发炎是中西医对一件事情的不 同说法，但是老百姓不知道，在他们的认知中，发炎的问题比上火要严重，发炎的是 身体的某一个部位而上火不是。所以，日常会说：“你是不是上火了。 ”而不会说“你是不是发炎了。”他们更多会在日常中选择祛火类药而不是消炎药，通过这样的方式，不仅让客户理解并接受的选择，同时，也自然地调整自己原有 的想法和思路。感性相处，理性做事从前期的沟通，诊断，调研到后期的提案，辅助执行，这一系列的过程中，难免 会与客户随着“朝夕相处”

10、而拉近彼此的关系。一方面，是客户为了更加深入地了解的 “能耐”或是尽全力为他做好策划和服务而有意拉近；另一方面，是由于性情相投，成 为了真正的朋友，即使是合作结束，也会保持联系。然而，无论是上述哪一种情况，在项目合作期间，都要保持好的心态，不以客户 对己的“关照”多与少而喜或悲，也不以客户“关照”的多与少而尽全力与否，更不要在 客户的“关照”之下，感性做事，通过给予客户承诺和保证以换取客户更大的“关照”。越是承诺和保证越多，失去的越多，更需要的是用专业和实力去 “征服”客户，敢于在 现实面前对客户说“不”，这样才会赢得客户的尊重。当“外脑”，需要会喝酒，因为不可避免要在合作过程中进行“酒文化”

11、的交流和比 拼。这次的项目服务，也未能逃过“酒文化”的比拼和交流。那是在市场执行方案提交 后，客户的兴奋拉开了这场“酒文化”比拼的序幕，你来我往几个回合，大家便开始称 兄道弟、口无遮拦。一位当地广告公司（主要做后期的媒体代理和广告执行）的朋友，在几杯白酒下肚和几句甜言入耳后，非常郑重地端起酒杯，站起身，“笑容可掬”地对客户说“X总，您放心，有几位专家在，这个项目绝对没问题，我会拼命也要把这个 项目做好。”当时差点晕倒，“绝对没问题”、“拼命”.是应该竭力地去服务好每一个客户，做好每一个项目，但是不能把命搭上呀，那 样的话，其他的客户怎么办呢？即使把命搭上，也不可能保证每一个项目“绝对没问题”。

12、要与客户感性相处，不要渴望与客户拉近关系而赢得客户的认可和“关照”；更要理性做事，不要因为客户的“关照”而失去理性，失去本我。在项目服务后，成为朋友也好，客户方与服务方也罢，但在项目服务过程中，与 客户的关系就保持于客户方与服务方。你“掏腰包”，我尽全力“为您服务”，而不会因 为你对我的关照多与少，而尽全力与否。执行方案第一件事，就是推出终端销售的奖罚体系和激励政策，推出市场推广的一些具体 考核指标，成立营销中心，老总担任营销中心主任（一个称呼）。第二件事，在宣布执行后，对市（全球品牌网）场人员、销售人员单独“深度培训”。 一方面，通过培训去灌输对于他们而言的新思维；另一方面，也是最主要的，去

13、了解他们的真实想法（这是在前期访谈中所找不到的答案）。培训中，是绝对的当“妈”， 但却以“大棒”待之；培训后的“酒文化”中，绝对要当“爹”，以“甜枣”待之，澄清培训 中无意中伤的种种。第三件事：助于企业发展者，提之；可改造者，留之；顽固不化者，开之。如此一来，方案执行层面的顾虑就大大地摆脱了。我们最重要的工作是在老总的 支持下，完成了推动企业执行层面的“进步”。影响因素对于这些影响项目的因素，大体上可以进行分类：1、项目组内部因素2、项目所属公司内部因素3、项目所属公司外部因素4、所属行业因素5、所属社会环节因素这篇文章首先探讨的是项目组内部的因素， 其它因素会在以后的时间中给予补充 说明。项

14、目组内部因素1、项目经理的能力和权限，直接影响到项目执行的过场是否顺利2、项目组内部成员的合作紧密程度，这个是对项目能否在统一的目标上进行执行的重要因素3、项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟通的主要因素4、项目组内各个成员的工作能力，是影响到项目结果和执行进度的主要因素项目经理的能力和权限项目经理能否有效的执行项目，这个方面主要是他在项目管理上的经验和对项目 管理上的理解；在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细；各种风险因素考虑的 是否周全，对各种风险的应对是否有相应的风险应对计划，换言之就是说项目经理能 否在项目执行的前期有效的分析项目，能预见到项目执行过程中所遇到的困难，已经 对可

15、识别的风险进行必要的准备，不打无准备之战；俗话说，不立则费，立则兴，一 切都能仅在把握中，是每一个项目经理的追求。如何提高项目经理在管理项目中的能力，这方面就见仁见智了，但主要可以通过 实施项目的不断经验的积累，同其它项目经理不断的交流，通过必要的培训；失败的 项目并不可怕，可怕的是不从失败的项目中吸取教训。谈到项目经理的能力，就不能不说一下项目经理的权限；理论上说，项目经理应 该是该执行项目的最高决策者和管理者，但这方面在现实中是一个可遇不可求的情 况，项目经理在很多方面都要收到制约，无论是公司内部还是外部的因素都制约了项 目经理无法得到项目管理的全部权力；这样就存在了项目经理权限的倒挂的情

16、况，就 是说责任和权力不对等的情况比比皆是；那作为项目经理的诸位该如何面对这种情况呢？1、选择逃避，不做项目经理；2、选择消极，一切都由别人来做主；3、 选择积极，在可执行的职权内，努力的争取项目的顺利进展；如果各位同仁选定了从事这个行当，那就选择第三种吧！首先，分析自己在该项目中所处的位置然后，评估一下自己可动用的资源数量，以及各个资源的动用难度再者，考虑一下，自己如何能通过其它途径得到各种资源汇总这些资源，然后在项目执行的开始，仔细进行这些资源的分配，考虑一些必 要的风险因素，然后把这些资源分配到各个工作中去；如果存在有些工作无法得到可 用资源的时候，那你就要第一时间内把这些风险反馈给公司

17、，有掌握更多资源的领导 层决定如何解决这种情况；提醒一下：千万不要把这种风险放到问题即将发生的边缘，那时候你就会发现你 对很多事情都无能为力了，即使有办法解决所付出的成本可能是无法衡量的。项目组内部成员的紧密合作项目组内部的所有人，都为这一个目标走到一起，这个目标就是在合理的成本、 有限的时间内、合同约定的可交付成果的质量上完成项目的各项工作。但项目组内或多或少会存在这样或那样的矛盾和分歧，如何处理好这些问题，就 成为项目经理在内部项目组管理的重点课题，由于项目经理一般都不是这个团队中技术最好的；由于项目组都是从各个智能部门抽调的，存在多头管理的情况；项目组内 部人与人之间会有些不同利益诉求；如果平衡这些关系和处理这些矛盾就成为项目经 理的主要工作，由于项目组内部的人员关注的问题重点不同，但项目经理要对实施项 目的各种要求统筹考虑，一旦项目组内部人员的期望无法达到其预期，最有可能是对 项目经理的工作和能力的质疑；所以多同项目组内部的各个人员进行沟通，了解其期 望，以及合理的水平给各个项目组成员制定各自的期望，是对一个成功项目管理者的 要求。项目会议项目会议，