平衡计分卡与绩效衡量

1、平衡计分卡与绩效衡量企業經營績效衡量章前導讀第0節 績效管理概論第一節 衡量經營績效之重要性第二節 經營績效的定義與衡量範圍第三節 比率法與參數規劃法第四節 資料包絡分析法衡量企業的經營績效企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業已達成主事者的既定目標。企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。 任何的企業經營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業管理活動的成效。 第0節 績效管理概論一、衡量與評估的定義衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數。透過測量數據或指數，來表現其數量、大小、範圍或能力。

2、評估(evaluation)、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標準進行價值判斷控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。 第0節 績效管理概論二、績效定義績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值 (生產力)衡量績效可定義為選擇最

3、適當方案以最正確方法達成所預定之目標。第0節 績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客抱怨)績效評估指標分類：依可量化的程度分為：量化指標質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。依3E分：效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經濟(Economic)第0節 績效管理概論組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間績效評估指標定義範例成本(財務)財務報表、每日營運之成本純益率、存貨週轉率、資本報酬率、應收帳款週轉率、營業利潤率銷貨收入、營業費

4、用、單位成本組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間績效評估指標定義範例品質關懷度對個人之關注客戶、員工滿意生產力組織之效率每一員工之銷貨收入、產出與投入之比率可靠度一致之績效表現產品退回、客戶抱怨可信度利益關係人的認知形象、公共關係適任性擁有必要技能知識的程度第三者認證、客戶推薦組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間績效評估指標定義範例時間反應度(速度)產出的速度提供快速服務的意願與能力完成訂單週期時間新產品開發時間回覆客戶需求的時間調適度(彈性)回應不同需求的能力面對變革之積極態度面對變革之心理準備執行提案的個數人員層次

5、之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間績效評估指標定義範例成本薪酬薪資與獎金薪資、獎金訓練擴展員工技能領域訓練課程、研討會激勵鼓勵員工持續改善分紅計劃與獎酬品質可靠度績效的一致性符合預定進度或承諾錯誤率可信度值的信賴的程度服務人員的特質適任性擁有必要技能知識的程度資格證書、技能等級人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間績效評估指標定義範例時間反應度提供快速服務的意願與準備程度回覆詢問的時間調適度員工改變的能力 (彈性)擁有技能的數量個人應變的準備提案數量成本、品質、時間三因素相互關連如員工改變的能力-採訓練增加發展成本 -採招募增加薪酬成本第0節

6、 績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理 系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的可能性 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之績效，以達成企業目標。績效評估 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據第0節 績效管理概論四、績效管理與績效評估績效管理(performance appraisal)涵蓋：將願景與策略目標由上至下展開到每一員工績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值與時程表績效管理為績效評估與其他人

7、力資源管理功能的結合績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具四、績效管理與績效評估績效管理流程檢視所採取之績效管理系統執行之成效是否符合預期目標。發展與訓練績效評估績效付薪決定評估的內容：確認公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合。並且制定部門或各功能、人員的目標。選取適當且又有效的績效評估方法：決定由誰來評估決定使用何種績效評估表發展一套傳達工作期望的流程：建立一套有關工作績效回饋的制度第0節 績效管理概論發展是否為明日工作預作準備?改善績效否?能否區分績效優劣，與未來發展潛力?激勵否?薪酬績效評估訓練發展甄

8、選任用是否選擇具有績效良好潛力者?能否區分績效水準，作為薪酬之依據?能否提供訓練發展所需資訊?績效評估與人力資源管理績效評估對企業與員工所提供之訊息 對象 種類企業員工評核性訊息員工任免、升遷、職務調動瞭解過去工作績效核薪、獎金、福利確定工作生涯發展程度企業政策之檢討瞭解個人長處與缺點發展性訊息盤點人力資源現況澄清職業生涯發展方向瞭解因應未來業務之人力需求確認員工自我發展之潛能績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。評估重點投入意義強調人的特質，找對人績效就好評估內容人格特質(勤勞、忠誠) ，能力(管理

9、能力、語言能力)常用項目能力、性格範例業務員- 外向、親和度績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。評估重點過程意義強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證評估內容工作過程中之行為、努力、態度常用項目業務執行態度範例生產線員工遵守作業規範收銀員動作迅速、服務態度佳績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。評估重點產出意義強調產能多寡為績效指標評估內容以客觀產出資料為主常用項目業績評估、產品不良率範例銷售員之銷售量、

10、部門主管之營運績效績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略選擇評估指標如以公司銷售策略為例：新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數。 依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術與能力來選定。績效評估標準：絕對標準。對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主 。適用於員工發展用途上 。客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業。SMART原則Specific特定的：有重點，目標陳述明確。Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指標。如業績多少、不良率低

11、於多少。績效評估標準：SMART原則Reachable可達成的：員工付出就有成果。Result：結果導向。Timing ：包含時間期限。SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少 5於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。 績效評估方法必須具備下列四個條件：信度:是指評估績效的分數的一致性、穩定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度效度:是指績效評估結果實際反映工作要求，工作成果的程度。公平性:是指績效評估分數不受個人特徵，如年

12、齡、年資、性別等因素影響。簡便性:績效評估的表格內容和分數處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結果績效評估方法的分類：依時間分：過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨法。員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。如目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量中心法。績效評估方法的分類：依內容分：特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團隊精神。適用於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評估 。 包括

13、交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。結果導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。 績效評估方法：評估尺度法。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止評估向度12345678910說 明績效性協調性領導能力規劃能力績效指標 分數越高越佳。如1代表非常差、10非常好總 分評估者評估日期總評績效評估方法：加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止評估項目是否說 明會主動提供意見嗎?具備足夠工作知識嗎?能受同仁尊敬嗎?總 分評估者評估日期總

14、評績效評估方法：強迫選擇法。 不給評估者各向度之權數。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止選擇評估項目說 明(2)1.待人非常熱誠嗎?2.具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事沒有效率嗎?2.缺乏團隊精神嗎?總 分評估者評估日期總評績效評估方法：關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。特點: 輔助性工具。優點: 真實證據、 較為客觀、 指出改進具体方向，列優、丁等須有具体事實姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止日期優良事蹟日期不良事蹟9/12年度計畫簡報表現良好 9/19工作時上網聊天總 分評估者評估日期總評績效評估方法：行為定錨法 行為基準量表(Behaviorally

15、 anchored rating scales，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加註評估標準。姓名職位員工編號評估期間年 月 日起至 年 月 日止向度行為描述說明知識與判斷績效極優 7 知道商品價格，能發現標價或錯誤的標價 6.5 知道那些商品價格價格經常變動 1 完全不知道商品價格 績效極差態度總 分評估者評估日期總評績效評估方法：排列法。評估期間年 月 日起至 年 月 日止姓名專業知識工作數量工作品質總分等級1. Tony121412. Lisa3553. Andy5444. Linda2335. Amy 412總 分評估者評估日期總評績效評估方法：交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄

16、第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級姓名等級姓名16273849510績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。績效評估評分員工人數20%20%60%以類似常態分配的比例來評等績效評估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。屬性：創造力1. Tony2. Lisa3. Andy4. Linda5. Amy1. Tony+-+2. Lisa-3. Andy+4. Linda+-5. Amy -+-+總 分評估者評估日期總評Li

17、sa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。員工1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy6.David 7John分配人數12211評等最優優良上可劣工作技能12,73,564工作品質26,71,354創造力協調性受評者總分總 分評估者評估日期總評 績效管理概論績效評估體系： 擬定公司發展目標 設定部門目標設定員工目標業務執行設定員工應達成業務目標 員工業務執行能力發展 目標本人實際工作表現主管之指導與查核 績效管理概論績效評估體系： 目標完成狀況 客觀數據檢定結果自我評

18、價 績效評估第一次評定 直屬主管業績表現、執行態度與能力 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調整評估結果 最後評估結果與回饋 告知、面談 評估結果的應用 人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標 績效管理概論績效評估體系： 人力資源系統 建立員工資料卡能力開發表 調整組織發展策略與計畫 利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望績效評估之主要偏差：績效必須經由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種:月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績 寬嚴偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，

19、或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分數中間傾向偏差: 打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數來評估部屬的工作表現。親近偏差:以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。 績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責以及完成的程度，(2)辨認、規劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評估結果部屬自述原因績效面談流程:探討溝通訂定下期工作目標確認績效評估結果結束面談整理面談紀錄，向上級主管報告第一節 衡量經營績效之目的1/2衡量與判斷企業經營績效個人績效與企業

20、目標結合培養員工工作能力激勵員工工作士氣加強主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據企業控制與整合之工具第一節 衡量經營績效之重要性2/2可評估企業過去的經營成果可供作預測未來企業發展的基礎 可作為企業經理人管理控制工具 建立績效標準、衡量實際績效與採取改正行動可作為企業是否永續經營的決策重要參考依據 第一節 衡量經營績效之重要性3/2企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種關鍵性績效指標(有如各種儀表板)，方能穩步邁向中大企業的經營管理模式。騎腳踏車或機車時 開汽車時 開飛機時 第二節 經營績效的定義與衡量 範圍衡量與評估的定義績效之定義績效的構面績效之構面企業績效評估應由不同組成分子來衡量單一指標：常用指標為生產力、淨利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定等。無法衡量企業整體績效。 多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關係、對公