企业战略-我国企业战略联盟发展中的问题及对策探讨

1、.：.； 文档资源摘要：20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题，致使其未能充分发扬联盟的优势。鉴于这种情况，本文从建立战略联盟对于提高中国企业国际竞争力的意义入手，指出我国企业开展战略联盟过程中存在的问题，并提出对策。 关键词：战略联盟，中国企业，中心竞争力，建议 企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟strategic alliance最早由美国DEC公司总裁简?霍普兰德J?Hopland和管理学家罗杰?奈杰尔R?Nigel提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目的，经过

2、一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方坚持着原有企业的运营独立性，具有边境模糊、运做高效、机动灵敏等特点。战略联盟改动了传统的以竞争对手消逝为目的的对抗性竞争，联盟中竞争与协作并行不悖，为协作而竞争，靠协作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在加强联盟企业总体中心竞争力的同时，并不减弱每个企业的原有中心竞争力。它可以在坚持双方中心竞争力相对独立的根底上，实现优势互补、资源共享，最后到达双赢的目的。 一、 建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义 作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培育发扬着越来越重要的作用。就中国企业

3、而言，建立战略联盟具有如下意义： 1有利于中国企业中心竞争力的培育。 中心竞争力是企业拥有的各种资源包括资本、人才、技术等和才干等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业曾经很难完全依托本人的力量去进展先进技术开发，博得国际竞争的自动权。经过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的亲密联络，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理阅历，提高他们在国际市场上的竞争才干。 2有利于分散运营风险。 我国参与WTO后，企业需求承当的运营风险于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而经过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的协助 ，还可以弥补本身实力

4、和阅历的缺乏，降低运营风险，从而提高海外投资胜利的能够性，加强企业的国际竞争才干。 3有利于中国企业开辟国际市场。 经过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进展市场网络置换，借助联盟成员迅速熟习彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地域消费者的特殊需求，实现开辟国际市场的目的。 4有利于中国企业发扬相对优势。 企业的国际竞争是以规模和实力为根底的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内继续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：1资源的比较优势。2基于对本国市场的熟习而构成的外乡市场比较优势

5、。中国企业完全可以发扬本身的相对优势，经过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同开展的目的。 二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题 20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速开展阶段, 但还不是非常成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。 (一) 对战略联盟的意义认识不清。 我国曾经参与WTO, 企业不仅迫切需求加速开展迅速生长，还面临着如何利用他国企业的优势把本人的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的了解问题，对协作与竞争的认识有所偏向。要么只知协作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以

6、作出战略安排。以为企业之所以结成联盟, 就是为了使本人的利益最大化。 (二) 联盟处于初级阶段，联盟方式简单化。 现阶段，我国企业的联盟方式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的结合，联盟方式主要停留在针对产品协作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟非常少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以获得进入中国市场的便利为目的，协作双方的运营才干不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角位置，分享的利益非常有限。 (三) 对结盟缺乏长久规划 我国企业在结成联盟时,往往流于方式。联盟的双方并不了解对方的优点与优点，因此在结盟中只留意一些细小协作问题，签

7、署一些协作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目的。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因此管理人员在思索战略联盟时只留意其在任期间的协作问题,不思索长期协作问题，谋求短期收益景象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。 (四) 协作管理程度低 中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进展，因此联盟运转的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病呵斥的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习管理。由于目前我国企业处于开展阶段，联盟的方式是经过业务系统交

8、换专有知识，通俗地称为“以市场换技术。交出市场又不注重技术学习，本身实力难以壮大。 (五) 联盟后忽视文化整合。 在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需求进展文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只思索组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至呵斥联盟的解体。 三、对我国企业实施战略联盟的几点建议 1.正确认识战略联盟中竞争与协作的关系。 企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向协作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统开展方式，不断提高社会化程度，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从

9、注重积累和重组、忽视战略联盟转为注重联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的协作竞争。 2逐渐实现联盟方式的多样化。 由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、开展目的不同，规模及运营实力有所差别，企业要实现的战略联盟的目的也应不同。企业可采取灵敏多样的联盟方式，包括合资、相互持股、协作、R&D合约、协作开发、结合消费和营销、加强与供应商协作、渠道协议及特许协议等方式。要逐渐由“硬约束的实体联盟方式向具有“软约束的虚拟联盟方式转化。只需选择适宜的联盟方式，才干有联盟胜利的能够性。 3联盟目的要逐渐演进。 我国企业在战略联盟目的方面的演进

10、，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价钱协议、行业规范、品牌营销等外围的功能，向实真实在的资源互补、研讨开发、供求协作、市场进入、风险共担等演进。在此根底上，推进联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与本身的中心才干交融衔接，提高企业顺应环境变化的才干。 4在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。 世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进展的，多为强强结合，有时的强弱结合，也是由于弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。如今我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利位置，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所

11、以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内结合的方式而对外结合，加强我国跨国运营的实力，最后构本钱人的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从坚持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开辟海外市场，或与国内企业联盟，以降低本钱，减少运营风险。同时国家应为企业对外结盟发明良好的环境和政策支持。 5应谨慎选择联盟的同伴。 选择一个协作者，实力与目的的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研讨，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的晋级换代与构造调整，以及提高企业的中心竞争力有无协助 。有时在联盟开

12、场时双方之间的目的能够一致，但随着经济技术情势的变化和开展，原来一致的目的能够发生冲突，这就需求经常进展协商，使联盟目的在新的根底上得到平衡，以保证联盟的有效运转。 6注重联盟同伴之间企业文化的一致性和差别协调才干。 联盟企业应该有着剧烈的责任感，具备一种对文化差别了解的态度，要有灵敏协调文化差别的才干，以及向对方学习的热情，以本身文化为“根本内核，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的才干和知识库，联盟提供了一个独特的学习时机，企业要在联盟中自动地获取知识，而不是被动的，依赖协作同伴提供知识，使本人坐失学习良机。 7确定适当的战略。 首先，要对企业的每一重要任务内容进展分析和评价，以决议哪些任务可以与协作同伴联手，哪些可以由本人独立完成。其次，要研讨如何有效地利用战略同伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要思索在联盟协作时如何使本企业具有竞争力的中心技术得以维护。组建或参与战略联盟的根本出发点该当是，这个联盟必需具有增值性。每个企业应从实践情况出发，并审视其开展战略，以确定战略联盟的目的。 8有效发