系统集成项目管理工程师认证培训

1、信息系统项目管理(工程)师资格认证培训雷晓凌云南大学副教授美国项目管理协会，PMPEmail:，5033771(O)内容单个项目管理全部内容项目高级管理知识信息系统工程监理 教材及推荐书信息系统项目管理师考试全程指导,张友生等,清华大学出版社系统集成项目管理工程师教程，柳纯录，清华大学出版社项目经理案头手册（第3版），詹姆斯刘易斯，雷晓凌译，电子工业出版社项目管理，哈佛商学院出版公司，商务印书馆项目管理知识体系指南（PMBOK）第4版，PMI，电子工业出版社第九章项目管理基础组织中的两类活动重复性常规性一次性独特性什么是项目A project is a temporary endeavor u

2、ndertaken to create a unique product, service, or result. (PMBOK 2004)PMI：项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性事业。P257：项目是的一次性任务。项目的特点（PMI）临时性（一次性）：明确的开始和结束时间独特性：独特的产品、服务和结果，项目之间重复部分的存在不能改变项目独特性的本质逐渐细化：分步骤开发和在不断积累中连续进行项目的特点（其他）复杂性和广泛关联性资源约束性生命周期性一次性、独特性目的性项目目标成果性目标和约束性目标制定目标时应遵守的原则SMART特性不同的优先级：时间、成本与质量层次性：战略目标到

3、具体目标信息系统集成项目的特点信息系统集成项目的概念：P137项目产品：满足需求、支持用户业务的信息系统指导方法：总体规划、分步实施特点：P137项目与运作任何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是项目；如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是运作。项目的作用推动组织发展（维持与创新）组织获得更多的、更新的收益跳跃与突进（量变与质变）运作水平时间运作运作运作项目项目项目管理是什么？它并非只是列进度表。它不仅是一些工具。它不仅是一个工作岗位。它不仅是一个职位头衔。它甚至不是所有这些的加总。它是什么？（经验观、技术观、头衔观）项目管理是一个综合的系统组织结构组织文化管理技术项目团

4、队项 目 环 境项 目 内 容项 目 沟 通计划实施纠偏监督项目管理定义Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. （PMI）项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求。项目管理就是组织实施对实现项目目标所必须的一切活动的计划、安排与控制（James ）项目管理的两个层面技术面：运用计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作任务开始和完成，资源的消耗。

5、社会面：是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。项目管理的发展项目管理实践由来已久没有时间和费用的约束长城，金字塔现代项目管理起源现代项目管理与亨利甘特发明的统计图表以及20世纪五六十年代美、英两的开发的军事和航天技术紧密相联公认起源：二十世纪五十年代。五十年代之前：甘特图线路分析法产品品牌管理五六十年代技术和工具的发展时期50年代，PERT/CPM，项目经理，系统思想1960，矩阵式组织结构1962，强调WBS1963，EVM,项目生命期1964，配置管理1965，建筑业采用项目管理技术的项目惊人增长，IPMA成立1967，成本/进

6、度控制系统标准C/SCSC 1969，PMI成立七十年代精益求精时期越南战争，OPEC石油禁运，环境保护项目型组织的大量使用项目管理的概念向各行业开始渗透人性方面成为项目实施成功率不高的主要原因成为多科学专业，独特的工具和技术项目管理成为一项事业（PMI和APM）八十年代综合发展时期项目管理三角形（时间、成本、质量），范围管理，组织结构分解，项目环境（构成一个项目环境模型）关注的阶段从执行开始（为什么）项目生命期产品生命期（建设与维护等）熟练使用电脑成为行业标准第一个项目管理知识体系（1984，PMI的PMBOK，规范、标准）九十年代至今成熟应用时期3C环境的加剧组织结构和管理方法更灵活、更精

7、炼大公司通过项目管理保持企业的活力TQM成为项目管理技术（强调客户、持续改进、团队工作、项目生命期）项目管理职业化（标准、全球化、资格认证、学位教育）21世纪起战略项目管理特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等应用领域：所有行业及组织正在形成，通用项目管理特点：理想丰富、多元化、具有预见性并易于使用的方法；社会项目管理；项目管理无处不在并深入人心应用领域：所有的组织和个人，自我推广中国项目管理的历史古代工程大禹治水：禹之决渎也，因水为师，精神象征长城：上下两千多年，纵横十万余里京杭大运河：五大水系，六省市，最古老、最长的运河中国项目管

8、理的历史现代工程两弹一星工程三峡工程2039亿，17年防洪，发电，航运工程建设“四制”神舟载人航天工程2008北京奥运会神舟载人航天工程航天员飞船应用着陆场测控通信发射场运载火箭载人飞船中国项目管理的发展两个人华罗庚：统筹法，优选法钱学森：系统工程三个里程碑20世纪60年代初期，华罗庚引进“统筹法” 80年代初，云南省鲁布革水电站工程首次进行的项目管理实践（国际招标）新世纪初，中国首届项目管理国际会议，中国的PMBOK项目管理历史小结项目管理起源于二十世纪五十年代，最初的应用领域是国防、建筑和宇航业，然后逐步扩展到几乎所有的服务业、工业和政府公共部门。项目管理的发展是一个从纯计划控制技术工具到

9、综合性学科的过程。这个过程与一般管理科学的发展过程相吻合。早期的项目管理侧重于计划控制技术和组织结构，但项目管理的最新发展已经非常注重“人”在项目管理中的作用。从诞生以来，项目管理的发展经历过4个时期（技术发展时期、精益求精时期、综合发展时期、成熟应用时期），3个阶段（技术化阶段、人性化、职业化阶段）。发展趋势项目管理职业化进程加快，“职业项目经理”市场正在形成；项目管理全球化：制定全球性的知识体系及有关标准和规范；项目管理教育和培训继续发展。企业项目管理模型愿景战略和目标日常运作 项目组合规划与管理 规划与管理管理 管理日常运作 项目集和项目 产生价值 产生新价值、能力、产品做正确的事情正确

10、地做事情组织的资源项目管理与运作管理的主要区别总面临例外事务更大的不确定性更加详细和周密的计划基于项目计划的项目预算多种专业知识和专业技能更多的冲突责任大于职权项目管理知识体系项目管理领域全部知识的总和。特殊知识只适用于某一特殊领域，比如一个国家、工业项目管理知识体系PMBOK已形成书面文件的未形成书面文件的将要形成书面文件的不能被记载下来的项目管理书刊项目管理技术：计划、控制、报告、纠偏等。项目管理理论：核心概念、概念之间的关系以及一些基本前提。项目管理标准一般知识在所有组织、工业、地区通用 美国项目管理协会知识体系概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们普遍接受的项目管理知识和经验。英国

11、项目管理协会知识体系七大部分1 总论：项目管理、 项目集管理、项目环境2 战略：项目成功的标准、战略和项目管理计划、价值管理、风险管理、质量管理、健康安全和环境3 控制：工作范围、计划、资源、成本、变更、挣得价值、信息管理4 技术：设计实施和移交、功能、技术管理、价值工程、模型和试验、参数管理5 商务：市场营销、财务、采购、法律6 组织：生命周期、组织结构、完工后评价7 人力：沟通、团队、冲突管理、谈判其他项目管理协会知识体系英国中央计算机和电信局的PRINCE (PRojects IN Controlled Environments)项目管理标准；英国标准协会的项目管理标准（The BS60

12、79 Guide to Project Management）；国际项目管理协会的能力基准线标准(The IPMA Competence Baseline (ICB) ）；国际标准组织(ISO)的ISO 9004第6部分项目管理质量指南（Guidelines to quality in project management）;澳大利亚项目管理协会(AIPM)的项目管理能力国家标准(National Competency Standards For Project Management)；日本工程促进协会（The Engineering Advancement Association） 的日本项

13、目管理知识体系(Japanese Project Management Body of Knowledge).中国的项目管理知识体系C-PMBOK中国项目管理研究委员会(PMRC)已发布的中国项目管理知识体系(C-PMBOK)；由建设部会同有关部门共同编制的建设工程项目管理规范（国家标准，编号为GBT503262001）；由国家经贸委、北京中科项目管理研究所主持编制的中国项目管理知识体系纲要（电子工业出版社，2002年4月出版）。 PMI的PMBOK采购风险沟通人力资源质量成本时间范围项目整合项目组织组织是开展所有项目管理活动的载体有没有适合所有项目的组织？组织有些什么类型？组织对项目管理有些

14、什么影响？项目组织的扁平性？项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的团队的、横向式的管理。下列几个原因决定了项目组织的扁平性质：项目经理的权力结构决定了他（她）必须以横向式管理为主。项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，他必须要充分依靠专家的作用。项目是一次性的事业，有较大的不确定性和风险，处理问题要有较高的灵活性和速度。项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求也较高。项目组织的形式在决定项目组织的形式和结构时，需要考虑的一些关键的因素：项目经理的地位项目组织与职能部门之间的关系项目团队成员项目组织结构按项目组织与公司

15、的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织矩阵式组织纯项目式组织职能式组织 把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行。通常可以由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。 CEO职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员纯项目式组织纯项目式组织是一个独立于其他职能部门之外的、自成体系的项目机构。适合于大型项目。几乎所有的项目成员都是全职的。各职能部门不直接参与项目工作。CEO项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员纯项目式组织的优点项

16、目经理有充分的权力来管理项目；所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题；项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力；由于不需要与职能部门协商，决策速度较快；项目成员在一起工作有利于项目团队建设。纯项目式组织的缺点如果一个公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置；为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，可能导致过早的人才、技术和设备储备，造成不必要的浪费；没有职能部门的参与，造成职能部门对项目无动于衷甚至反感；项目完工后，项目成员的出路是一个问题；作为一个临时组织，不能给成员提供与相关专业同行交流的机会，成员比较容易只注重本项目所需要的技术，从而不利于专业技术的提

17、高和专业人才的成长。矩阵式组织矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。横向代表职能部门，纵向代表项目组织。在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可以仍然留在各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个是项目经理。矩阵式组织的优点有专人（项目经理）对项目负责；项目可以利用整个公司的资源；项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失业；项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；可以在多个项目上使用同一人力资源；

18、可以同时兼顾项目和职能部门的需要。矩阵式组织的缺点项目经理和职能部门经理之间的权力斗争；各职能部门之间的权力斗争；对资源的争夺；项目经理对项目成员没有足够的权力；一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； 同时向两个老板汇报工作，增加工作量；职能部门不愿意派优秀员工给项目经理；员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。三种矩阵式组织结构项目经理的地位全职项目人员职能式矩阵项目经理低于职能部门经理很少（少于三分之一）或只有项目经理平衡式矩阵项目经理相当于职能部门经理约二分之一项目式矩阵项目经理高于职能部门经理三分之二以上各种项目组织的特点职能式矩阵式纯项目式职能式平衡式

19、项目式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中到大等很高或全权全职工作人员比例几乎没有0 25%15 60%50 95%85-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目组织的独立性完全没有没有有限独立完全独立项目生命周期项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。一般模型共同特性1、各阶段一般都是按顺序连续排列的，并且按某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定的。2、成本与人员投入，开始低，中间高，最后阶段急剧下降。3、在项目的开

20、始阶段，不确定性最高，不能实现目标的风险也是最大。随项目进展，完成项目的确定性一般都会逐渐提高。4、项目利益关系人对项目产品最终特性与最终成本的影响力，由强而弱。主要原因是：随项目进展，进行项目变更和纠正错误的代价一般都会日益增加。举例：利害关系人对项目的影响力时间利害关系人的影响弱强利害关系人的影响变更的代价项目生命同期类型时间完成百分比0100S型：慢-快-慢进展模式，建造房屋J型：慢-快进展模式，电脑软件和许多化工工程项目评审构造MIS开发过程初步调查审批战略规划开发请求可行性研究详细调查审查总体设计详细设计审查编码调试系统切换系统验收系统维护系统评价信息系统建设与管理系统规划系统设计系

21、统实施系统运行维护和评价逻辑设计系统分析世界银行的项目周期世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。项目准备项目总结项目选定项目评估项目谈判项目实施项目生命周期内的典型阶段序列产品生命周期与项目生命周期项目周期各阶段的工作鉴别和确认对项目的需求选择项目确定项目目标确定项目经理组建项目团队确定团队工作规则决定“上”或“不上”项目。发布项目章程。项目目标具体化制定工作分解结构编制网络计划编制预算确定质量标准和质量保证体系编制招标采购文件制定项目管理计划项目计划书、招标采购文件和项目管理计划按计划实施项目监控项目实施情况进行项目变更解决实施中的问题各种项

22、目报告、修正计划、实施成果项目试运行完工审计文档整理移交给业主完工后评价成功的项目产品、项目档案、完工后评价报告项目选择和定义项目启动项目计划项目实施项目收尾阶段主要工作工作成果项目管理过程组生命周期与过程组项目管理平衡项目层次上的平衡项目三角形（成本-进度-质量）商务层次上的平衡达不到项目三角形时，需改变它，争得项目关系人的同意单位层次上的平衡资源有限、项目组合选择项目、项目集与项目组合管理之间的总体比较 PMBOK，第4版项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的收益项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化变更项目经理预

23、期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将高层次信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定高层次计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，并提供愿景和统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目质量、进度与预算达成度和客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和收益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综

24、合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，来确保实现项目集的整体目标、进度、预算和收益项目组合经理监督综合绩效和价值指标项目集项目集管理标准，PMI项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组互联系的项目。项目集和项目都是通过提高组织现有的拓展新的能力，并提供组织使用，为组织交付收益。项目集管理的三大主题：收益管理、项目集关系人管理、项目集治理项目组合项目组合管理标准，PMI为了实现战略业务目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。项目组合体现了组织已经执行的或已经计划的投资

25、。必须支持组织的战略整体目标和细化目标。确认组成项的优先级、制定投资决策并分配资源。项目组合管理根据项目、项目集和其他工作对组织战略和目标的支持和贡献程度，进行选择、优先级排序、评估和管理，从而确保组织的战略整体目标得以实现。两个方面综合考虑：组织角度：确保所投资的项目能够满足项目组合的战略目标项目管理角度：有效交付项目成果，并且对项目组合做出期望的贡献项目组织管理的组织环境愿景使命组织的战略和目标日常运作 项目组合规划与管理 计划与管理管理 管理日常运作 项目集和项目 产生价值 产生新价值、能力、产品做正确的事情正确地做事情组织的资源项目组合管理过程组结盟过程组识别分类评估选择确定优先级组合

26、平衡授权监控过程组组合评审和报告战略变更波士顿矩阵的业务投资组合分析市场增长率明星类幼童类金牛类瘦狗类市场占有率基本项目投资组合所需资源的质量高中低生命周期阶段定义设计开发实施交付项目管理四重约束P=性能要求C=劳动力成本T=时间S=范围、规模时间与成本质量与成本项目关系人管理项目关系人是指任何其利益受项目影响的组织和个人，包括项目的直接参与人（比如业主、承包商、项目团队等）和其他所有与项目直接或间接相关的方面（比如有关政府部门、社区公众、项目产品的最终用户、新闻媒体、团队成员家属等）。项目关系人管理从理论上说，项目管理的目的是要满足所有项目关系人对项目的期望。但是，由于众多的项目关系人之间往

27、往有一定的利益冲突，我们实际上无法同时满足所有项目关系人的需要。所以我们必须在所有项目关系人中作出取舍。项目关系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目关系人管理首先，弄清楚谁是项目关系人，一一列出。其次，弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。然后,为管理的方便，可以对项目关系人进行分组归类。最后，计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。项目关系人分析表（样本）序号项目关系人类别潜在利益领域利益高低程度对项目的影响程度1电力公司（业主）建

28、设成本和工期、投资回报率、运行收入、运行成本、运行安全、遵守法规、环境保护、公司形象542政府有关部门遵守法规、地区平衡发展、公众利益、环境保护333项目管理（咨询）小组对项目情况的系统分析、咨询信誉、咨询费用244电力公司的职员工作和生活条件、拟建电站的气候和自然条件225环保组织环境保护326贷款人偿还贷款的能力127当地居民就业机会、社会经济发展、对当地环境的影响428工会会员的工作和生活条件119燃料供应商煤炭销售3210用电客户电站投产日期、电力价格、供电量41对不同项目关系人的管理措施影响力大影响力中等影响力小态度积极继续取得支持继续取得支持继续取得支持，设法提高影响力态度中立做转

29、变工作争取支持做转变工作争取支持适当做转变工作或忽略不管态度消极做转变工作。转变不成，则消弱影响力。做转变工作。转变不成，则消弱影响力。忽略不管？项目关系人实例第十章 立项管理立项管理内容需求分析项目建议书项目可行性研究报告建设方的立项管理承建方的立项管理签订合同（谈判、签订）需求分析需求分析：对要解决的问题进行详细的分析（做什么）。重要的也是最困难的工作。需求的产生与对手的竞争：为了在某个方面的竞争中处于优势地位。最典型的要算冷战时期美苏之间的军备竞赛，导致许多新的军事项目的实施。市场的需要：弥补某种产品的短缺。比如，为改善电力短缺而建设新的电站。经营的需要：为了提高企业经营效率。比如，我们

30、公司的员工培训班；为扩大经营规模而兴建新的车间或工厂。采用新技术的需要：为采用新技术而重新调整生产线。满足法律规定：在一项新的法律规定颁布以后，我们必须实施相应的项目来满足这一要求。需求的确认与分析由于资源有限或客观条件的限制，各项需求之间有轻重缓急之分。对已经产生的某些需求，人们不一定立即就加以确认。确认一项需求，表示我们想要满足这一需求。在确认了一项需求之后，我们还需要把它具体化、可操作化。有些情况下，我们可以有多种办法来满足一项需求。在把一项需求转换成一个方案以后，我们还必须对该方案要实现的功能作出规定。只有具备了这些功能，我们的需求才得以满足。要实现所要求的功能，我们必须为计划实施的方

31、案规定一些技术要求。需求分析与项目设计过程需求产生需求表述满足需求的功能要求满足功能的技术要求需求确认项目需求项目选定项目概念设计项目功能设计项目技术设计可行性分析为项目（选择）决策提供依据的一种综合性分析方法。特点：预见性、公正性、可靠性、科学性内容：技术,经济,操作可行性P184,P280步骤:P280项目论证和评估项目论证:机会研究,初步,详细可行性研究,评价和决策阶段P284项目评估:P284建设方的立项管理立项申请书的编写、申报和审批项目的可行性研究初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估项目招标招标、投标、评标、选定项目承建方承建方的立项管理项目识别项目论证(技术,资源配

32、置能力,财务,风险,其他投标者分析)投标项目的选择项目意义/目的企业目标项目目标技术难度组织难度财务难度时间难度技术能力组织能力财务能力时间能力类似项目经验项目的作用项目可行性项目选择决定：启动或放弃非投资角度的项目选择人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。印度圣牛经营/竞争的需要收益对比法（Q分选法）投资角度的项目选择投资回收期(Payback Period)；投资回报率(Return on Investment)；净现值法(Net Pre

33、sent Value)；内部回收率(Internal Rate of Return)；保本点分析(Break-Even Analysis)；成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)。项目综合评分法评价标准得 分低 高1、技术因素（权重：0.25）：l 新颖性l 可行性；l 垄断性1112223334455552、市场因素（权重：0.25）：l 开拓新市场l 增加市场分额l 客户群1112223334455553、财务因素（权重：0.35）：l 各种财务指标123454、其他因素（权重：0.15）：l 公司形象l 与政府的关系l 法律要求111222333445555招投标管理

34、中华人民共和国招标投标法主要内容第11章 项目整合（体）管理项目整合管理：全生命周期管理、全局性管理、全领域管理（综合性管理）决定在什么时间由哪些人做哪些工作主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合项目整合管理的7个过程（P207,P300）项目管理方法有没有一种通用的项目管理方法？基本项目管理方法启动计划执行控制结束建立项目目标定义工作编制工作和资源进度计划开展工作提供进展报告跟踪实际绩效分析项目进展开始纠正活动根据需要重新计划完成项目界定和组织规划管理执行收尾一种方法能适合所有的项目吗？原则：规范的思考过程适合于任何项目，无论它的规模或种类如何。原则：思考过程不同于制作书面文件KIS

35、S原则：即不多做任何不必要的事；但也不少做任何必要的事！Lewis Method; Kerzner Method等刘易斯项目管理模型Lewis PM ModelLewis PM Model刘易斯项目管理模型（续）制定项目章程项目章程是项目整合管理启动阶段时的输出。是一个非常重要的法律文件。它宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围等作一个总体性描述。制定项目章程工具和技术：项目管理方法论/PMIS/项目选择方法/专家判断输入：合同/项目说明书（SOW）输入：项目章程项目章程的主要内容项目名称项目目标实施该项目的重要性项目经理项目经理的权力和责任项目团队和主要项目关系人项目的

36、主要范围、要提交的结果、要达到什么目的项目所需要的财力物力资源项目的开始和结束日期项目的实施需要企业内部的何种配合项目章程的批准制定初步项目范围说明书明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法工具和技术：项目管理方法论/PMIS/专家判断输入：项目章程/SOW等输出：初步项目范围说明书（P211,P301）制定项目管理计划定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划明确如何执行、监督和控制，以及如何结束项目。工具和技术：项目管理方法论/PMIS/专家判断输入：来自各计划过程的输出等输出：项目管理计划（P213,P302）制定项目管理计划项目计划编

37、制工作流程（P215）基本原则（P214）指导和管理项目执行执行项目管理计划中的工作以实现项目的要求工具和技术：项目管理方法论/PMIS输入：P219输出：P220监督和控制项目全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。包括全面地收集、测量和分发绩效信息并通过评估结果和过程以实现过程改进。工具和技术：项目管理方法论/PMIS/EVM/专家判断输入和输出P222整体变更控制变更是指对计划的改变。贯穿整个项目始终。目标P223工具和技术：项目管理方法论/PMIS等输入：申请的变更等输出：批准或否决的变更等项目收尾结束项目或项目某一阶段中的所有活动。管理（行政）收

38、尾和合同收尾工具和技术：项目管理方法论/PMIS等输入：项目管理计划/合同输出：最终产品、服务或结果第12章 项目范围管理项目范围管理：确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，管理项目范围的变更。五个管理过程编制范围管理计划范围定义创建WBS范围确认（范围核实）范围控制Project Scope Management5.1 Scope Planning creating a project scope management plan that documentshow the project scope will be defined, verified, controlled, and h

39、ow the work breakdown structure (WBS) will be created and defined.5.2 Scope Definition developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.5.3 Create WBS subdividing the major project deliverables and project work into smaller, more manageable components.5.4 Scope

40、 Verification formalizing acceptance of the completed project deliverables.5.5 Scope Control controlling changes to the project scope.两种范围产品范围项目范围两大过程：产品导向过程和项目管理过程衡量标准的不同（P230）。编制范围管理计划概念：一个计划工具工具和技术：专家判断/模板、表格和标准输入：项目章程/项目范围说明书（初步）等输出：项目范围管理计划（项目范围计划或范围计划）范围定义详细描述项目和产品的过程。工具和技术：产品分析/识别出多个可选的方案/专家判

41、断法输入：项目章程/初步范围说明书/项目范围管理计划/批准的变更申请等输出：详细项目范围说明书创建工作分解结构是一个把项目可交付成果和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。工具和技术：模板/分解输入：详细项目范围说明书等输出：WBS和WBS字典等工作分解结构组成部分结构细分的方法编号系统细节的层次层次数目累积WBS与OBS的结合，责任矩阵工作分解结构例子1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0电气1.1.1 地基1.1.2 墙1.1.3 门窗1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供气管1.3.1 电线1.3.2 照明灯1.3.3 电炊设施1.1.4 屋

42、顶列表式工作分解结构1.3.0 电气1.3.1 电线1.3.2 照明灯1.3.3 电炊设施1.0 房屋1.1.0 土木1.1.1 地基1.1.2 墙1.1.3 门窗1.1.4 屋顶1.2.0 管道1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供气管工作分解结构的作用项目关系人之间沟通的基础性文件。编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。进行项目组织设计的依据之一。进行项目实施和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。 好的工作分解结构各要素（工作成果）的完成情况（现状）应该是可以量化衡量的；各要素必须具有明确的开始和结束时间；完成各工作成果需要进行相对独立的工作活动；各要素的时间和成本可

43、以比较方便地加以估算；各要素可以指定由特定的团队成员来负责；各要素可以从下至上逐层汇总，下一层的各要素之和必须要等于它们所属的上一层的汇总要素。以活动为导向的工作分解结构工作分解结构例子安徽省立医院HIS 建设1000系统规划1100系统分析1200系统设计1300系统实现1400系统测试1500系统切换1600调研1110可行性研究1120编写规划报告1130人员培训1610信息准备究1620编写切换报告1640详细调查1210研究分析1220编写分析报告1240明确用户需求1230输入输出设计1310数据库设计1320编写设计报告1340功能设计1330编写程序1410硬件采购1420编写

44、实现报告1440网络施工1430软件测试1510网络测试1520编写测试报告1540系统测试1530系统切换究16300级1级2级编制线形责任表LRC2.3 重点难点 责任人WBS杨善林任明仑梁昌勇马溪骏刘业政李兴国余本功1000 安徽省立医院 HIS 建设PSSSSS1100 系统规划PS1110 调研P1120 可行性研究P1130 编写规划报告P1200 系统分析PSS1210 详细调查P1220 研究分析P1230 明确用户需求P1240 编写分析报告P1300 系统设计SPSS1310 输入输出设计P1320 数据库设计P1330 功能设计P1340 编写设计报告P编制责任预算WBS

45、编码表WBS编码预算责任者WBS编码预算责任者WBS编码预算责任者1000695杨善林130020刘业政150010马溪骏110012杨善林13107刘业政15107马溪骏11105杨善林13207余本功15201余本功11206任明仑13303李兴国15301李兴国11301任明仑13403任明仑15401任明仑120025梁昌勇1400618余本功160010李兴国121010梁昌勇141015余本功16104李兴国12206马溪骏1420480梁昌勇16203余本功12306刘业政1430120梁昌勇16302马溪骏12403梁昌勇14403任明仑16401任明仑单位：万元建立WBS的三

46、种方法层方法流程法生命周期组织项目集合体大型项目超大型项目中小型项目项目系统生命周期事业部任务子系统系统部门子任务人子系统组工作包人人人工作水平人人人建立WBS的三种方法流程方法：很适合于不到两年的项目生命周期方法：适用于长期项目，同流程方法相似组织方法：用于那些可能重复性的或很少需要职能单位间结合的项目层次因素细节程度风险水平控制水平估算的准确度工作包的价值工作包的工作小时6层结构总项目项目1项目2项目3任务1子任务工作包努力水平任务2工作包努力水平技术层管理层6层结构WBS上面三层一般由客户指定（如果是RFP/RFQ的一部分）作为报告目的的总结层；下面三层由承包商为内部控制而设计。第四层用

47、于工作授权和解除第五层用于预算编制第六层用于进度计划的编制项目经理在上三层向管理人员做状态报告上三层便于标准化和制作模板工作包层是管理WBS最关键的一层范围确认项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付成果的过程。工具和技术：检查输入：可交付成果等输入：可接受的项目可交付成果和工作/变更申请等范围控制监控项目工作范围和产品范围状态、控制范围变更的过程。工具和技术：偏差分析/变更控制系统/配置管理系统/补充计划输入：工作绩效数据/已批准的变更等输出：变更请求/工作绩效第13章 项目时间管理Project Time Management includes the processes require

48、d to accomplish timely completion of the project.Project Time Management6.1 Activity Definition identifying the specific schedule activities that need to be performed to produce the various project deliverables.6.2 Activity Sequencing identifying and documenting dependencies among schedule activitie

49、s.6.3 Activity Resource Estimating estimating the type and quantities of resources required to perform each schedule activity.6.4 Activity Duration Estimating estimating the number of work periods that will be needed to complete individual schedule activities.6.5 Schedule Development analyzing activ

50、ity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule.6.6 Schedule Control controlling changes to the project schedule.项目计划的基本原则Kerzner避免或减少不确定性提高运行效率对目标的更好理解为监测和控制工作提供基础项目计划的类型项目组合、项目集、单个项目计划概念性计划、详细计划、滚动计划工作计划、人员组织计划、技术计划、文件控制计划、应急计划、支持计划范围计划、进度计划

51、、费用计划等让计划与目标一致：项目环境中最困难的活动之一有意步骤【Kerzner】:让职能经理自己做计划。通常，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触。在计划前建立目标,否则只能做短期考虑。为计划者设立目标,这样能防御非本质事情,能在该投入的地方做出努力保持灵活。利用人与人的交往，并加强快速反应保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。欢迎高层管理者的参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力，可能是惟一的、最重要的变量让计划与目标一致：项目环境中最困难的活动之一有意步骤:要意识到未来的支出计划，这将消除低估的倾向在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观。不要太依赖于

52、一套资料不要集中于今天的问题，尽力避免危机管理和战争奖励那些驱除谬误的人。奖励第一个提出坏消息的人项目进度计划项目进度计划是在WBS的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划。为工作确定特定的时间或日期。总体进度计划、分项计划计划、年度进度计划等项目进度计划的五个目的保证按时获得以补偿已经发生的费用支出协调资源使资源在需要时可以利用预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级满足严格的完工时间约束项目进度计划（方法）的种类关键日期法甘特图关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT）其他图示评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）项目进度计划方法选择项目规模大小项目复杂程度

53、（注意与规模的区别）项目的紧急性对项目细节掌握的程度总进度是否由一两项关键事项所决定有无相应的技术力量和设备项目时间计划编制定义活动项目X个人计算机项目管理结构电路硬盘设计采购制作装配测试制定测试计划整理电路板测试装置安装自动测试设备测试电路板认可测试结果定义活动最重要的步骤之一关键：活动清单完整而又不包括多余活动成本估算和计划编制在活动层执行的，但活动层控制成本通常不切实际的，成本控制在其上一层或更高层。WBS的应用有利于识别和定义必须执行的活动。活动清单 序号活动编号活动名称活动描述绘制网络图正确定义所有活动间的逻辑关系产品说明：可能会影响活动顺序的产品特征强制依赖关系任意依赖关系外部依赖

54、关系双代号图（AOA），单代号图（AON）AON节点内信息内容名称 工期EST EFTLST LFTEST:最早开始时间EFT:最早完成时间LST:最晚开始时间LFT:最晚完成时间网络图（单代号AON）活动描述代码紧前活动时间（周）设计样机样机试制设备调查与评估样机检测编写设备调查报告编写试制报告编写总结报告ABCDEFG-AABC，DC，DE，F21572582网络图网络图:练习代码紧前活动时间（周）资源R0资源R1ABCDEFGHI-AAABC,DE,FDG,H1437627945-87-1376-6108-692-3网络图类型ADM、双代号图（AOA）PDM、单代号图（AON）GERT（

55、随机网络）其它分类单目标与多目标网络图有时间坐标与无时间坐标的网络图局部网络图、单位工程网络图、综合网络图几种基本逻辑错误逻辑循环逻辑悬置冗余的优先关系估计活动持续时间资源条件下的的估算活动持续时间日历持续时间单点估计三点估计活动持续时间估算模板 序号活动编号活动名称活动持续时间变动区间估算依据与假设关键路径法：CPM基本思路找出关键路线非关键路径上的浮动或时差。对关键任务优先考虑对关键任务有效控制和调度1956年，杜邦公司关键路线是相对的网络图计算正推计算EST、EFT逆推计算LST、LFT图络图计算：浮动或时差总时差：指的是某活动所在路径上的时差量，又称路径浮动时间、共享浮动时间自由时差：在不影响任何后续活动开始时间的情况下，活动可以延迟的时间量关键活动关键路径次关键路径计算方法分析计算法图上计算法表上计算法矩阵计算法电算法分析计算法：AOA1计算节点最早时间2计算节点最迟时间3计算各项工作最早开始时间和最早完成时间4计算各项工作最迟开始时间和最迟完成时间5计算各项工作的总时差6计算各项工作的自由时差分析计算法：AON1计算工作最早时间最早开始时间、最早完成时间2计算工作最迟时间最迟完成时间、最迟开始时