企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第四期综合管理文摘

1、. 综合管理文摘4PAGE ：.；第 PAGE 27 页 共 26页综合管理文摘第四期目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc59272283 客户效力的三个维度 PAGEREF _Toc59272283 h 1 HYPERLINK l _Toc59272284 客户称心度、客户忠实度、客户保管度和客户奉献度的界定 PAGEREF _Toc59272284 h 3 HYPERLINK l _Toc59272285 “以客户为中心运营理念的深层次诠释上 PAGEREF _Toc59272285 h 5 HYPERLINK l _Toc59272286 流程的角色观及其

2、管理 PAGEREF _Toc59272286 h 15 HYPERLINK l _Toc59272287 精解 PAGEREF _Toc59272287 h 24客户效力的三个维度在1950年，3D电影以其视觉深度让观众惊叹不已。今天，客户效力有其本身的三个维度：人、业务和隐藏维度给每个互动添加深度。运用3D效力模型的三维客户效力，组织能够添加客户的忠实度。3D电影的关键在于“宽度，在客户效力中对应着人的维度、或者效力提供商为互动设定的感情颜色。在人的维度开场和终了每次互动协助 效力提供商获得客户的“心和建立客户忠实。第二个电影维度“高度，对应着效力的业务维度，或者提升寻求效力的客户所需的实

3、际需求。第三个维度，“深度，对应效力的隐藏维度，是在效力提供商和客户日常活动的幕后发生。图：客户效力的三维模型当效力提供商获得了三个维度的信息之后，他们可以实现专心的无缝的效力，获得了客户忠实的报酬：声誉、坚持力、推举力和收入。我们的研讨确认，客户在每个互动的定义时辰判别效力提供商和组织的情况。一旦效力提供商问候客户，问问题，或者恢复了一次宕机，他们就发明了这样的定义时辰。效力提供商管理和衔接一切的三维，发明了正的定义时辰，可以协助 组织获得长期的忠实度。在主要的美国财务机构的例子中都可以证明这一点。人的维度每个客户都有人的需求：尊重、个人留意和其他关注，这些都在互动的实际关注之外。为了发明正

4、的定义时辰，效力明星必需识别和对客户的人的需求做出反响。尤其对于不称心的客户来说，人之维度的技术意味着坚持和丧失客户的差别。效力提供商在效力互动中也有人之需求，包括谦逊和谢意。当效力明星开场将关怀和关注参与客户人之需求时，他们经常降低了不尊重的客户行为。经过识别客户的关怀和运用根本的缓和技术，经理人可以使客户变安静，使买卖最终产生良好效果。业务维度业务维度指使客户寻求效力的实际需求。效力建立长期客户忠实的方法是鉴别、了解和满足各种类型的客户业务需求。业务维度的中心义务是平衡两种类型的需求：1.客户对产品或者效力的需求2.组织对效率、操作利润度的需求。维护业务的同时效力客户是关键的挑战，该挑战的

5、处理需求特定的培训和阅历。除了表示对客户的关怀外，效力明星作为可以快速、完全、平安地满足业务需求的领域专家来建立忠实度忠实度可以是客户的或者组织的。隐藏维度组织需求经常隐藏在客户之外，但却深化影响了效力明星建立忠实度的才干。例如，降低本钱和有效运用时间的需求能够限制了效力程度。其他隐藏变量包括政策和程序、可用资源、授权程度和任务关系的质量。研讨者发现，激进公司的效力提供商经常将幕后要素坚持一致以处理隐藏维度的问题。Allfirst Branch经理Debi Barth这样描画：调整将部门业务时间以满足客户需求。“我们销售出了数量如此之多的效力，传统的银行业务根本不能够实现。“假设我们的网点开门

6、，我们希望依赖的支持部门也开业，这样我们可以在结账之前交叉检查记录。这使出纳任务更容易，降低了错误的风险，使客户拥有他们所需的灵敏性。客户也为每次效力互动带来了隐藏的维度。客户留意到并且对这样的维度做出反响，这些要素对效力提供商而言是不可见的，可以协助 效力明星创建最正确客户阅历。下一个维度客户希望对值得的组织保有忠实，组织经过效力三个维度的正确选择和行动来获得忠实度。人、业务和隐藏维度的技巧和行为协助 创建了正定义时辰，而任何维度的失败都导致了客户和组织严重影响的负定义时辰。实现稳定的效力需求愿景、团队、和个人技术。我们的对全球主要组织的研讨和实际阅历清楚阐明了一点：协助 效力提供商在三个维

7、度实现效力可以将任何组织带到新的效力忠实度程度。客户称心度、客户忠实度、客户保管度和客户奉献度的界定客户称心度客户称心度是指客户对企业以及企业产品/效力的称心程度。客户称心度也是客户对企业的一种感受形状，并且在这种感受形状下更容易激发买卖行为的发生。一个常用的统计结果是：一个称心的客户，要6倍于一个不称心的客户更情愿继续购买那个企业的产品或效力。 在竞争日趋猛烈、客户导向的市场环境中，越来越多的公司开场追逐客户称心度的提升。但是，很多企业追逐的效果并不尽如人意。我们发现，企业假设只是追求客户称心度往往并不能处理最终的问题，由于很多时候，企业的客户称心度提高了，并不意味着企业的利润就立刻获得改善

8、。只需为公司奉献“利润的客户才是直接的价值客户。而且价值客户对企业的利润奉献亦有高低之分。因此，企业应该对稀缺的运营资源进展优化配置，集中力量提升高价值客户的称心度；与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的称心度。从全部客户称心，到价值客户称心，再到高价值客户称心，最后到高价值客户关键要素称心，这是企业提升“客户称心度价值报答的“流程。客户忠实度客户忠实是从客户称心概念中引出的概念，是指客户称心后而产生的对某种产品品牌或公司的信任、维护和希望反复购买的一种心思倾向。客户忠老实践上是一种客户行为的继续性，客户忠实度是指客户忠实于企业的程度。客户忠实表现为两种方式，一种是客户忠实

9、于企业的志愿；一种是客户忠实于企业的行为。 而普通的企业往往容易对此两种方式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者那么对企业来说非常具有价值；道理很简单，客户只需志愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。企业要做的是，一是推进客户从“志愿向“行为的转化程度；二是经过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的买卖频度。客户保管度客户保管度是指客户在与企业发生初次买卖之后继续购买该企业产品/效力的程度。有关老客户的价值是老生常谈的事了，大家都在说，保管一个老客户的本钱是获取一个新客户本钱的1/5。几乎一切的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断

10、寻求新客户容易得多。现实上，大家对客户保管的价值认可来源于对忠实效应的认可。客户保管如今曾经成为企业生存与开展的重要驱动力之一。然而，客户保管的实现必需建立在客户分析的根底上。企业需求分析“客户如何衡量企业为他们提供的产品/效力？企业在建立客户知识库之前必需求确认本人所期望保管的客户，以及保管这些客户究竟具有多大的价值。客户奉献度客户奉献度也称之为客户利润奉献度，是指客户对企业的利润奉献程度。从广义的、客户生命周期的角度来看，客户终身的奉献度包括现有的奉献以及潜在的奉献。因此，企业在思索客户的利润奉献度的时候，不能仅仅思索目前的奉献程度，更需求思索该客户的潜在利润奉献程度。这种利润奉献度的深层

11、分析对于企业而言，非常重要。有关客户利润奉献大小的衡量不断是很多企业所关注的重要内容，很多时候，客户奉献度难以量化。例如，某建筑公司，它有一个忠实的大客户房地产老板，该客户不仅每月与公司进展200万买卖，同时该客户还经常把公司引荐给其他客户；同时，从该客户的生命周期的角度来看，客户能够要在2年后退休，很有能够该客户将会在2年后“流失，一切这些如何来加以全面的量化，并不是一件容易的事。“以客户为中心运营理念的深层次诠释上CRM产品评价的根据企业竞争环境，泛指一切影响、制约企业战略的最普遍的要素。企业竞争环境既包括影响企业战略的社会性力量与要素，譬如政治、经济、社会文化、法律及科技情况，又包括与企

12、业的运营活动直接发生关系的组织与行为者的力量和要素，包括企业内部环境、供应商、经销商、客户、竞争企业等。企业竞争环境是一个动态的环境。而客户资源无疑曾经成为企业最重要的战略资源之一。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想方法保管住客户是企业获得可继续开展的动力源泉。这要求企业在广泛关注一切的竞争环境的同时，必需加大投入到关注客户这一要素的力度。当前企业的中心义务是一方面提升企业中心竞争力顺应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想为指点，采取科学的技术手段，科学地处置企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率customer share。客户关系管

13、理CRM代表了企业为开展与客户之间的长期协作关系、提高企业以客户为中心的运营性能而采用的一系列实际、方法、技术、才干和软件的总和。一个真正意义上的、成熟的CRM处理方案可以真正协助 企业提升在进展客户决策时作为一个整体抓住问题本质并对它们做出正确的反响的才干。一、“以客户为中心运营理念出现的背景1、时代背景：经济全球化经济全球化是以信息技术为根底、以信息全球化为条件、以市场全球化为根本的世界经济开展趋势，它使各国之间经济联络日益亲密。开放、共享、结合与协作是经济全球化的特征。这样的协作和联盟可以集中优势、优化资源配置、进一步占领全球市场，又能相互借助对方的资源、技术、管理、产品等方面的优势实现

14、互补，加强各方的综合竞争实力。这其中就包括了企业本身的客户和其战略联盟的客户，由于客户曾经成为企业最重要的资源之一。从客户的角度来看，经济全球化的这些特征改动了他们的思想方式和行为方式，缩短了他们与企业的间隔 。尤其是信息技术的飞速开展，带来了客户消费行为历史性和根本性的变革。所以，企业必需积极采取措施应对消费观念不断变化的客户。2、社会背景：客户制动的营销环境著名营销学家Philip Kotler总结了营销观念开展的五个阶段，即消费观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念五个阶段图1。消费观念、产品观念和推销观念的共同之处在于没有真正注重客户的需求，仅把买卖看作是营销的根底而一味

15、追求买卖的利润最大化，没有把与客户建立和坚持广泛亲密的关系摆在重要位置。“大营销Megamarketing研讨的是企业在全球市场进展营销的问题，较之前有所提高的地方在于它强调了企业必需在与客户的买卖双方的共同利益和目的下，为到达彼此间互助互利、调和一致而采取合理的态度和行动。关系营销是于90年代随着大市场营销理念的开展而产生的，并且在以上各个阶段营销思想的根底上对营销过程和营销方式进展了整合。业界是这样定义关系营销的：以系统论为根本思想，将企业置身于社会经济大环境中来调查企业的市场营销活动。以为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处置与这些

16、个人和组织的关系是企业营销的中心，是企业成败的关键。关系营销坚持了企业与客户之间的长期关系是关系营销的中心的思想，初次强调了客户关系在企业战略和营销中的位置与作用，而不是单从买卖利润的层次上思索。CRM作为新的管理思想，沿续了关系营销的中心思想，但绝不限于此。CRM更强调对现有客户关系的坚持与提升，从而到达长期的客户称心，甚至客户忠实；CRM不但思索了如何产生营销战略，而且包括了如何让营销战略经过卓有效果的方式作用于客户。在操作层面上，CRM真正强调和实现了信息技术与营销、销售与效力活动的集成。数据仓库技术、数据发掘技术、OLAP技术等成熟的信息技术在CRM系统中起到了技术支撑平台的作用，CR

17、M在它们的集成作用下，根本摈弃了市场营销领域靠阅历决策的作法，极大地提高了决策的科学性和准确性。所以，企业营销的开展趋势可总结为：存在从买卖导向关系导向转变的趋势。无论从学术或实际角度，将短期利润最大化和强调市场买卖作为营销的重点是相对狭隘和不合时宜的，这与日益俱增的强调长期客户关系的现实不相符。3、市场背景：客户的行为影响企业的竞争战略经济的全球化使企业之间的界限越来越模糊。现代企业所面临的市场竞争无论在广度还是深度上都在进一步扩展，竞争者已不仅仅包括行业内部已有的或潜在的竞争对手。在利益机制驱动下，许多提供替代产品或效力的竞争者、供应商和客户也参与了竞争者的链条中来。竞争的观念逐渐由以利润

18、为导向开展到以客户为导向、坚持继续竞争力为导向。低本钱、好的产品缺乏以是保证企业立于不败之地的法宝，如何有效地防止客户占有率的流失，强化企业与客户的关系已成为竞争的规范。企业开场认识到良好的客户关系在客户保管中所起的关键作用，并着手提升客户对企业的忠实。客户正决议着企业的一切：运营方式、营销方式、竞争战略。客户的一举一动都应该引起企业的特别关注，否那么企业有能够会失去稍纵即逝的开展机遇而无论企业的产品好到什么程度。客户就是市场，是企业竞争的独一导向。如何才干在强者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的协作关系呢？企业迫切需求一个辗新的运营指点思想和一个可操作的指点方法来协助 提升处置

19、客户关系的才干。这些都是“以客户为中心的运营理念所要解释的内容。二、“以客户为中心理念的特征任何一个经过长期开展的经济都不可防止地阅历着这样一个从以产品为中心到以客户为中心的运营方式的转变。传统运营方式是以产品为竞争根底。企业关怀更多的是企业内部运作效率和产质量量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价钱和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能超越客户的需求和期望。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的才干成为企业胜利的关键。因此，企业的消费运作开场转到完全围绕以

20、“客户为中心进展，从而满足客户的个性化需求。“以客户为中心的运营理念具有以下特征：1 企业将关注的重点由产品转向客户；2 企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系的管理；3 在处置客户关系方面，企业从注重如何吸引新的客户转向到全客户生命周期customer life-time的关系管理，其中很重要的一部分任务放在对现有关系的维护上。4 企业开场将客户价值customer value作为绩效衡量和评价的规范。企业如何实现企业战略、企业文化、组织构造等的变革，以顺应、满足客户不断变化的需求和期望，是“以客户为中心的运营方式需求处理的最根本问题。在当今的时代背景、市场背景和企业管理背景下，

21、这种需求显得更加迫切和必要。反映在运营层面，企业迫切需求处理如何提高企业的中心竞争力，在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、满足客户多变的需求和期望，从而占有更大的客户占有率。三、“以客户为中心的运营方式的指点战略-客户开展战略企业管理是充分利用内部加工资源并使其到达富有弹性的、有序的构造，以务虚现企业内部条件与外部环境的不断平衡，从而促使企业获利的职能和过程。根据对外部环境的反响不同而大致分为五个阶段：现代工业企业构成和建立阶段、大规模消费阶段、注重推销阶段、以市场运营为中心阶段和以战略为中心阶段。五个阶段从运营思想的导向来看，可合并为三个阶段：阅历导向型、消费导向型和市场导向型图

22、2。战略管理是企业管理最新的型态。战略管理是对一个企业的未来开展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。以市场运营为中心阶段和以战略为中心阶段同属市场导向型，前者强调的是操作管理层次的问题，后者那么强调战略管理层次的问题，因此是市场导向型的高级阶段。以客户为中心的企业战略管理的中心观念以为，企业的使命就是为客户发明价值，企业应该树立基于企业-客户认识互动过程的企业管理战略观。客户资源逐渐成为企业最重要的资源。客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制定、实施、评价等企业战略管理的整个过程。在当前，以及以后更长的时间内，企业应该支持以客户为中心的开展战略，以客户为导向组织企业的消费和管理。而

23、客户开展战略是企业为有效制定面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的运营方式和企业文化、以客户为导向的营销战略所必需参照的指点思想。客户开展战略是对企业战略的最具影响力的战略思想。客户开展战略并没有超越图2所述的企业管理开展阶段，客户开展战略是以战略为中心的开展阶段的延深，它树立和突出了客户开展战略在企业总体战略的重要位置。表1表述了客户开展战略与其他以市场为导向的开展阶段的区别。表1 客户开展战略与其他以市场为导向的开展阶段的区别阶段时间特点管理者营销观念管理属性运营导向以市场运营为中心20世纪50年代初到60年代中期 以市场运营为中心 强调以市场需求进展消费 主要以利润为目的市场运营专

24、家市场观念运营型企业管理以市场为导向以战略为中心20世纪60年代中期以来 以战略管理为中心 谋求企业长期生存和稳定开展战略家、现代企业家社会市场观念战略型企业管理以市场为导向以客户为中心20世纪80年代以来 以客户为中心 以客户关系为目的 满足客户个性化需求战略家、知识发现专家关系营销客户导向型企业管理以客户为导向正确辨析客户导向与市场导向之间的辩证关系有利于了解客户开展战略的内涵及提出的必要性。不可否认，由于市场经济日益趋于规范化，客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以以市场为导向的运营思想与以客户为导向的运营思想存在一致的趋势。但从当前对市场导向的定位来看，市场导向与客户

25、导向存在本质上的区别。“市场导向理念出如今企业消费的产品开场出现过剩的时期，它使企业从“以产品为中心的运营理念转移到注重市场需求，经过市场调研并对市场行为进展研讨与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和终端的管理；同时，市场调研或抽样调查分析都是“以小代大进展的，没有思索客户的个性化需求。所以，企业的运营方式必将阅历从“以产品为中心、“市场导向到“客户导向的三个阶段的转变图3。企业战略是需求多种职能战略支持的总体战略，客户开展战略与企业战略是支持与被支持的关系。企业战略可分为三个层次：企业战略corporation strategy、竞争战略和职能战略functional strat

26、egy。客户开展战略从企业战略层次上看，与竞争战略更接近。总体来讲，客户开展战略影响了企业战略的制定。企业战略的构成普通经过战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制四个过程，其中战略制定过程包括战略导向确定、战略构思、战略选择三个阶段。战略导向是企业战略管理的中心。客户开展战略确定了企业的使命、指点方针与目的，是企业战略的指点思想。以客户为中心的开展战略离不开企业各类职能战略的支持，如目的市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等。以客户为中心的开展战略不能替代企业总体战略，但是总体战略最具有参照价值的战略。客户开展战略强调企业全员的参与。它协助 在企业中

27、凝造一个以客户为中心的运营方式，一个以客户为中心的企业文化和辅助进展以客户为导向的企业决策。企业的每一个成员成为客户的拥护者和综合者，拥护者是指员工积极与客户交流、获取需求信息；综合者是指每一个人处于由不同部门组成的内部网络系统之中，协同呼应客户的消费活动。四、“以客户为中心运营方式下的客户决策是基于客户知识的知识在企业管理和战略制定中的重要作用越来越被人所认识。许多人在制定企业战略时，把知识作为战略中的一个关键维度。业界将知识用在制定战略的景象为知识战略。客户知识是当代企业开展企业知识战略中应该首要思索的知识类型。根据企业行为对象的不同，人们把企业知识分为七大类表2：客户知识、协作关系知识、

28、商业环境知识、组织记忆、业务过程知识、产品和效力中的知识、人的知识。表2 企业知识类型类型关键活动例子客户知识开掘客户关系中深层次的知识；了解客户需求；明确客户未称心领域；标识新的商机将市场的变化经过客户知识库将最终客户与企业研发部门联络在一同。协作关系知识在供应商、雇员和其他协作同伴之间，经过知识流促进最新的战略制定。Toshiba搜集了200个有关供应商的定性和定量的要素。它拥有与供应商之间完善的网络通讯，使知识能实时共享和运用。商业环境知识系统的环境变化甄别，包括政治、经济、技术、社会环境的趋势Smith Kline Beecham经过建立一个虚拟书店，将市场变化、潜在的和有价值的外在信

29、息发布给领域专家。组织记忆知识共享；阅历数据库；专家目录；在线文档、在线论坛；Intranet运用咨询机构Price Waterhouse拥有全公司共享的知识库。他们还拥有知识中心，担任对客户的分析和导航业务过程知识将知识内嵌embed到业务流程、管理和决策中CIGNA在他们的保险业务流程中嵌入了最有利的保险业务流程知识。产品和效力中的知识将产品和效力赋予知识的灵性，并利用产品和效力中的知识。比如智能引导、知识导向的效力Campbell Soup的 Intelligent Quisine工具自动每周向高血压和胆固醇患者预备自配的营养套餐。人的知识知识共享；创新工厂；专家学习网络；知识实际社区T

30、etraPak拥有技术学习网络，全公司的员工经过学习网络更新、开展专业技艺。客户知识，顾名思义，是有关客户的知识。客户知识包括客户的消费偏好、喜欢选用的接触渠道、消费行为特征等等许多描画客户的知识。客户知识在企业的有效运用可以给企业带来以下益处：1 总的来讲，客户知识让企业清楚在产品和效力上努力的方向。企业有效整合现有的资源，从方案、设计、消费、营销、销售、效力等各个环节保证在满足客户需求下的高效率的运作。客户档案customer profiles可实现对客户知识的管理；2 根据从客户知识开掘的信息，计算客户生命周期价值，以此作为客户分类的根据。针对不同类别的客户采取不同的措施；3 预测客户未

31、来一段时期的需求；4 预测客户流失的能够性，或者采取及时的补救措施，或者做出减少不用要的投资等决策，最大限制地保管客户和降低企业的损失；5 测评客户忠实度，识别忠实客户。为了更好地顺该当前的竞争环境，其中包括顺应不断变化的客户需求和期望，企业必需不断地更新和发明新的客户知识并运用它。新的客户知识意味着新的时机。企业从客户那里获取和生成越多的客户知识，企业就会在新产品开发、技术特征technological distinctiveness、降低销售本钱等方面获得越明显的竞争优势。在客户开展战略的指点下，企业完全成为以客户知识为驱动力的互动体，客户知识是企业运作的中心。客户智能系统根据客户开展战略

32、的决策问题，将客户知识分发给需求的职能部门或人员，到达以客户为中心的协同任务的目的。五、“以客户为中心的运营方式是以客户价值为导向的基于客户知识的客户决策如客户分类、客户差别、客户称心、客户忠实将会更有效、更科学。人们习惯于凭阅历来衡量这种有效性和科学性。由于一些客户决策比如客户称心和客户忠实是客户对企业的情感表达，较难对其实现效果进展衡量。客户价值是指点客户决策实现效果的普通性的思想方法。客户决策实现效果只需以正确的客户价值分析为根底，才干得以衡量和具有压服力。客户价值概念的提出是市场营销实际的又一次飞跃，它使得市场营销实际向着更加精细化、操作化的方向开展。客户价值的实际意义在于它能概括普通

33、性的现实情况并可以用于指点实际。客户价值早被企业在制定竞争战略中所关注，客户价值分析customer value analysis分析客户价值在企业中的重要性，是辅助制定企业竞争战略的有效工具，也是进展客户价值管理CVM的重要根据。客户价值分析为企业优化客户关系提供了一种有益的分析方法。关系营销Relationship Marketing视角或范式Perspective or Paradigm以为，客户在感知价值时除了关注企业的产品或效力外，还关注其与企业之间的关系；客户价值不仅来源于中心产品和附属效力，而且还包括客户维系的努力。企业可以经过开展良好而继续的客户关系来发明客户价值。客户关系的本

34、质特征之一就是：能为双方带来价值是任何一个客户关系存在的前提。美国消费力与质量中心APQS曾研讨100多家企业后发现，不断学习、集成和运用客户知识可成为发明客户价值的重要来源。运用客户知识发明客户价值的途径很多，比如将客户知识直接作用于产品或客户；获取外部客户知识作用于客户等等。运用数据发掘data mining技术产生个性化的客户知识用于客户价值的发明，也是途径中的一种。客户价值是从客户出发的价值客户让渡价值，customer delivered value和从企业出发的价值客户关系价值，customer relationship value的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或效力所实

35、现的总价值与客户购买该项产品或效力付出的总本钱之间的差额，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在一定程度上，客户忠实和客户称心是可感知效果和期望值之间的函数，客户让渡价值在某种意义上等价于可感知效果。客户在购买产品或效力时，总希望把货币、时间、精神和膂力等有关本钱降到最低限制，而同时又希望从中获得更多的实践利益，以使本人的需求得到最大限制的满足。因此，客户在选购商品或效力时，往往从价值与本钱两个方面进展思索，从中选出价值最高、本钱最低，即“客户让渡价值最大的产品或效力。影响客户让渡价值的要素包括价值要素产品价值-product value、效力价值-services value、人员价

36、值-person value 和笼统价值-image value等和本钱要素货币本钱-money price、时间本钱-time cost、精神本钱-energy cost，感观负担-sensory burden等。这些要素应该在一个成熟的CRM处理方案中全部涉及到。以客户为中心的运营方式的出现带来了市场营销方式由传统的4Pproduct, price, place, promotion到4Ccustomer, cost, convenience, communication的转变。这种营销方式的转变包含了两层含义：一、企业关注的重点从内部业务转向了客户；二、企业关注客户是基于客户价值的。往往

37、人们习惯于从客户角度出发思索客户价值。大多数人将客户价值等同于客户让渡价值，但在详细操作上有一定的难度。而客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值，在完善的会计体系的支持下是可以计量的。客户关系价值强调的不是“客户单次买卖给企业带来的收入，而是强调经过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。所以，在一个完善的CRM处理方案中，应该添加客户价值和客户本钱的数据录入接口。这样可以清楚地计量客户每一笔买卖、每一次活动或事件带来的价值，作为客户决策的重要根据。六、结语科学地评价一个CRM处理方案或产品，首先应察看该方案或产品贯彻“以客户为中心理念的力度如何。“以客户为中心，不是一句空洞的口号

38、，而是富有哲理的运营理念。反映在企业当中，就是一切的业务过程围绕如何更多地为客户发明价值，客户获得客户价值是客户称心、客户忠实的根本理由。以客户为中心的运营方式的实现，需求一套科学而有效的处理方案，它包括以客户为中心的战略规划、管理咨询、实施等中心环节。能深化认识并贯彻这一点的CRM产品才是具有可继续竞争力的产品。流程的角色观及其管理摘要：认识流程是变化管理的根底。传统的流程根本上是用活动描画的，流程的变化也是从活动及其之间的关系入手，忽略了流程是目的驱动的多角色协同的过程。基于流程的角色观，讨论了角色的分形和流程的角色契合等问题，最后分析基于角色的流程变化管理，指出流程的管理本质上是对角色才

39、干及其协调关系的管理,是对其才干和关系的契合。关键词：角色、流程、管理1、引言变化和顾客的压力迫使组织不断地变革。突破部门界限，以流程的思想管理组织运营已深化人心。对流程进展思索、分析、优化或创新是变化管理的主要内容，其本质是利用信息技术，促进员工之间、任务小组之间、部门乃至组织之间的协调。目前流程管理的一些思想，如BPR已运用于实际。但作为不成熟的新事物，人们对BPR内在机理和本质规律的认识还远未完善，表现之一是对流程认识的局限性。流程是参与者、资源、目的、信息和组织规那么等要素的有机集合体，通常在一个流程视图中不能够表达清楚一切的要素。根据表达的中心不同，目前出现了下面几种不同的建模方法：

40、面向活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。面向活动的模型是较为广泛运用的一种流程建模方法，活动和活动的逻辑关系是这类流程元模型的元素。传统对流程的研讨根本上是基于活动的，如从活动去辨识流程、流程的优化也是从活动及其关系角度思索。面向活动的流程模型描画了为客户提供产品或效力的活动及其偏序关系，没有解释活动的结果对物流的影响，也没有突出活动的缘由。面向产品的模型在活动流的根底上，包含了活动对产品形状的影响，即活动的结果。这样流程就表现为实体产品的变化延续的形状变化过程。进一步地，面向决策的模型还添加了形状变化的意图intention的描画，以突出参与者的决策。现实上，

41、就人和活动的关系而言，人是活动的主体。流程的许多变化，往往可归结为人及其角色关系的管理。忽略人和组织问题，只注重技术的变革是流程重构失败率高的主要缘由之一。面向agent的方法分析了流程中各参与者的角色以及各角色经过协作集体完成流程目的的方式，在这种方式中，流程是完成流程目的的角色客户效力链组成。这种模型把角色及其关系放在中心的位置，较好地把流程的各元素一致同来。本文以流程的角色观为根底，研讨了流程的角色描画，指出用角色及其关系描画流程，便于提示流程变化的缘由和对策，而且用角色及其关系的调整更能反映流程变化的本质。2、流程的角色观2.1 角色和目的角色role是参与者的原型，参与者在流程中的位

42、置经过担任适宜的角色确定。组织为完成某一目的，往往会把此目的分解，以便能交给不同才干和责任的角色协作完成。某一职位所需的参与者才干等特征属性要和对应的角色要素集合相匹配。就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的笼统概念，它和流程目的的相应属性是对应的。与面向活动的流程观类似的是，这使得流程呈现为一定的才干模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户效力关系，可以要求效力或提供效力，效力的价值大小由“客户评价，以此作为报酬的根据。组织的战略目的由其相应的流程完成。按照系统论的观念，流程是一个目的驱动goal-driven的系统。它是由多个相互独立的角色为完成共同的目的，协同任务的过程

43、。组织目的的复杂性，往往超越单一角色的有限理性，所以需求把目的从多个侧面逐层分解为多层的目的树，以便实施目的管理。其中每一个角色都是一个目的导向goal-achieving的子系统，担任流程的部分活动，经过信息的加工和传送与其它角色在假设干活动点交互。有时同一角色担任多个流程的不同部分，能够会出现时间和资源等的冲突，需求协调。可见共同的目的是员工、团队、部门和组织等不同层次的角色协作的根底，而协同技术确保协作的顺利进展。流程是把组织中角色的各种关系按一定的逻辑顺序和规那么衔接起来完成组织目的的过程。从组织范围来看，流程往往跨越各个才干模块角色。这些才干模块享有充分的分权，便于发扬各模块才干的能

44、动性。但如何在没有严厉指挥、控制的情况下，使各角色的分权和整体协调到达平衡，将市流程管理和变革的主要义务。角色之间是相对顾客效力者的关系，流程运转表达为这些关系的建立、发生和完成过程。流程设计的关键问题是合理分解流程，坚持角色的组成简约有效、责权相配，协调有效。流程的协调就是要突破分工过细、层次繁多、程序复杂、信息不畅和反响愚钝的局面。角色的协调内容也是多元的，包括目的、方案、关系、利益、权益和任务协调等，相应的协调方法也是多样的。通常影响人、小组、部门和组织之间协调的要素有很多，关系企业文化、信息技术和人的素质提高等方面。从组织之间的流程来看，上述目的、流程和角色的关系也是适用的。人的管理、

45、角色定位和相互的协作协调关系最终决议流程的绩效。2.2 角色的分形面对猛烈的市场竞争，组织必需满足TQCS等方面的要求，需求面向流程的运营方式，其组织构造相应地能顺应快速变化的环境。由上面流程目的的分解和角色层次性可见，角色可以作为组织的分形元。分形的本质是整体与部分的类似性。自组织、自类似和动态变化是分形的重要特征。分形实际的特点，启发人们用它构造灵捷的、顺应过程管理的组织。 面向过程的组织是一种由自类似的根本单元角色组成的动态组织。目前在面向过程的组织构造中，团队是一种自我管理的低层次角色，是组成扁平化组织构造的分形元。角色是目的导向的、自顺应的自治开放单元，可作为组织的分形元：1角色的自

46、类似。员工、任务团队和组织都可视为角色。角色具有层次性，它是和组织目的的分解相对应的，以便实施面向过程的目的管理。即组织的战略目的分解到假设干中心过程，而过程可按规那么再分解直至各级角色。同级角色之间经过一定的协调手段，为完成共同的目的协作，而上下级角色存在目的的包含关系。组织的变化是目的驱动的。当环境变化后，组织战略应做相应的调整。而战略目的是由中心过程实施的，从而作为过程主体的角色也应做出适宜过程变化的调整。不同层次的角色在目的、价值观和协调方式等方面具有一定的类似性，甚至从单个员工或团队身上看到组织文化的缩影。2角色的自组织。角色作为独立的组织实体，可以自我调整、自我规划、自我评价和自我

47、管理而且角色之间借助通讯和网络系统，能进展信息共享，协作完成过程的目的，构成一个有机的整体。组织的组织构造和运营方式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成过程的根本单元具有类似性，可把其目的、才干、责任和协调方式等内容在适当的角色层次封装起来，预制成可重用的角色构件。流程的设计过程那么表现为这些构件的重新选择、调整和组装过程，使组织对变化呈现出一定的柔性。另一方面，普通情况下，流程的变化就是拆散角色、资源等要素，并按照整体最优的方向重新组合成新的角色集及其协作关系，这是角色的自组织过程。3动态性。角色能根据外界变化而变化，如才干提升和重组。由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环

48、境顺应性的要求。2.3 流程的角色契合流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它可以有效地整合各角色的知识和才干。角色管理最重要的是人力、资源等要素的精炼和整合。角色之间的协作，个体和整体目的的调和，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强迫正式管理是缺乏的，在竞争日益猛烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形调和管理也是必不可少的。角色管理的主要义务就是要调整流程的目的，合理配置资源、人力等要素，建立交融的组织文化，改动角色和组织之间、角色之间的契约关系，使流程从不协调逐渐趋近协调。按照上述面向角色的观念，流程是由担任不同功能的相关角色组成的客户效力交互链，角色的绩效、

49、角色之间关系的配置直接影响整个流程的绩效和最终的客户称心度。角色最终由某些参与成员员工担任，它的绩效取决于员工的才干程度、组织认知和投入程度。组织是一种知识整合系统，或者说是一种才干体系。如对于一个制造组织而言，它的才干体系普通包括R&D才干、创新才干、消费才干、市场营销才干、人力资源才干和组织协调才干等等，这些相对独立的才干之间存在较强的耦合性。角色也具有互动性，组织绩效不是单个参与者绩效的简单相加，而是各角色的才干有机结合的结果。组织之所以存在，也正由于能提供这样的一种整合环境。在传统管理方式下，劳动的过细分工、部门的职能孤立化，使得各部门的才干之间有所隔阂。在组织之间此问题更严重。知识经

50、济时代，人曾经成为组织最重要的资源。作为知识和技艺承载者的人力资源，代表了组织所拥有的知识、技艺和才干的总和。参与者的才干，只需在一定的协作环境下才会产生作用。这是契合论人与情境的契合问题，主要包括参与者与任务岗位的契合、参与者与组织的契合，其根底是共同的价值观和互置信任。普通来说，契合度越高，那么参与者才干的集效果应越明显。因此角色关系的合理设计也可以提升角色总体的才干，从而改善流程的绩效。定置管理也强调对组织中的人、物、场所三者之间的关系进展科学地分析研讨，使之到达最正确结合形状。知识经济的到来，信息技术的开展、组织的网络化使得知识与信息共享、组织构造扁平化成为能够，从而为角色的才干有效组

51、合提供了新的途径，构成了减少中间管理层次、跨部门、依成员专长和义务的需求而自主构成的任务团队。在以顾客为中心的战略中，流程必需关注于客户。从角色的观念审视流程，还可以将留意力转移到顾客的称心度上。客户是组织的外部客户，员工是组织的内部客户。可见顾客是个相对的概念。在基于通讯communication-based的流程描画中，流程是由客户效力链组成。某一个参与成员，普通都兼有客户和效力者双重身份。假设在每一个环节，角色都能使本人的客户称心，那么沿着客户效力链就能够使最终的顾客称心。从上可见，对组成流程角色的管理本质上是对其才干及其关系契合。3、基于角色的流程管理客户需求的多样化和个性化、竞争的加

52、剧和市场的不断变化迫使组织调整目的，从而相应地要进展流程的重设计或优化，以便提供顾客需求的产品和效力，不断调整组织的才干顺应外部环境的变化。组织流程的实施，是以有效的组织构造、人力资源配置方式、角色沟通渠道甚至组织文化作为保证的。因此充分借助信息技术，突破分工的藩篱，将分别的角色知识、技艺和才干，按照自然跨部门的自然流程，重新加强、调整和组装，是流程变化管理的主要义务。流程变化管理的目的，是要提高流程的绩效。详细来说，就是要在时间、本钱、效力和质量方面做得更好渐进或飞跃。流程绩效很大程度上依赖流程的效率，而后者又与组织的角色才干配置和协调有关。因此，不断提升组织角色的才干，减少角色协作效率损失

53、是问题的关键。这需求组织管理、组织文化和流程变革的协同。首先，流程的变化管理离不开组织管理的变革，其中主要是针对组织机构。从概念上来看，组织是角色之间关系的有机配置arrangement，组织构造涉及组织角色为完成组织整体目的，根据才干进展的分工和协作。不同的时代要求组织有不同程度的才干，也就需求不同的组织方式。在变化管理中，流程的优化要求组织构造变革。组织的变化正表达在角颜色整及其关系的重新安排。无妨从组织构造和组织效率关系的角度分析。传统的组织实际以为，组织构造是影响组织效率的主要缘由。组织效率可以经过角色的协作行为得到提高。上述结论不仅可用于分析单个组织，对多个组织角色这里把一个组织视为

54、一个角色结成的跨组织战略联盟同样适用。从长久的观念来看，组织之所以存在和开展，就在于它能整合各角色的知识和才干。管理变化最重要的是精炼和整合。流程重组强调删除非增值的活动、简化必要的活动、整合义务和自动化流程业务等。这些做法的效率离不开信息技术的支持。它们的实施要求组织对原有的组织机构和人员设置进展重新安排。利用新的信息技术，员工如何组织，如何管理，创建怎样的组织文化，对流程的管理都是至关重要的。要真正减少组织的效率损失，可以思索以下要素：1角色之间要实现严密的协作，必需可以充分共享信息。组织是一个信息处置系统，角色之间借助信息处置和沟通工具构成的协作链，进展信息的传送和加工是组织运转的根底。

55、这就需求充分利用信息技术、网络技术、通讯技术和人工智能等技术，提高角色之间的协作效率和效果。信息技术对组织的影响就是经过改善组织的协调方式实现的。借助信息技术，除实现上述提到的改动角色的任务方式、信息的共享外，还可以改善角色之间流程的自动流转、信息支持和决策支持。科层制组织构造各部门角色无人担任整个流程，信息衰减比较大。即使引入了信息系统，也只能提高个别角色的效率，各部门信息系统经常处于孤岛形状，由此带来整个组织的效率损失比较大。任务团队的引入，很大程度上抑制了上述问题。因此具有较高的效率。当然借助信息技术，有时会获得事半功倍的效果。福特汽车公司流程重组的胜利，很大程度上是利用共享数据库改动采

56、购流程，使采购部、财务部和供应商等多个角色经过信息共享到达紧耦合的关系。如此看来，信息技术的开展不仅使得效率产生于合理的分工，而且产生于整合之中。2合理分解组织目的，使得各角色各尽所能，合力最大化。组织目的的分解，即分工问题，可以采用下面的两级模型：分析问题域，分解目的。目的的分析可采用方式分析scenarios analysis、自下而上、自上而下或者两者的结合等。对每一个子目的，根据角色的才干、可靠性和费用等要求选择的角色。确定角色之间的协作和协同战略。在流程管理中，使每一个员工或任务小组都朝着同一个目的前进，合力作用在一个目的地。目的分歧是流程变革中遇到的妨碍缘由之一。经过面向目的的流程

57、分析，从流程的各类目的及其依赖关系，发现流程的关键所在,达成各角色的博弈平衡。3 在角色之间建立自我管理的任务团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。这除需求借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。著名的组织实际学家明茨贝尔格等人以为组织内部的协调机制有简单面对面的低级沟通、直接监视、任务过程、产出、技艺和准那么等的规范化直至复杂组织中高级的相互调整6。每一种协调机制都对组织构造类型有一定的要求。在变化管理中，组织协调机制变化的趋势是角色之间的协调方式由非正式的低级相互调整、直接监视转变成规范化的相互调整方式，特别是高级相互调整的创新型组织，以便提高协调效率，简化运营过程和组织构

58、造，提高组织的运营效率。4经过互动学习interactive learning提高角色的知识程度，加强角色之间的协作关系，促进组织的技术创新才干。角色处理问题的过程，也是一个学习的过程。互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即协作的角色之间学习如何到达一个共同的目的。如新产品的设计，需求采购、设计、消费、检验、销售和客户等多个角色的协作。另一种是单个角色在实现本人学习目的的同时，要受其它角色的影响。互动学习的结果对组织构造、角色之间的交流和协同方式都会产生不同程度的影响。智能知识管理已成为信息时代管理者的重要管理技艺。由于在组织内部，知识是竞争和权益的根底，知识的共享不会自

59、动产生，需求组织经过一定的信息平台、鼓励系统以及合理的组织设计的有机结合，才干成为自我鼓励的发明性的组织。5能本管理。能本管理是以才干为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目的所需求的主体才干，以提高和发扬人的才干作为管理的首要目的、评价流程绩效的首要规范和主要的鼓励手段。组织的才干是由成员的个体才干组合而成，因此发明组织学习的环境使成员不断生长，把员工的自我实现与组织的命运结合起来，经过才干与职责的匹配、才干发扬与待遇挂钩，是提升组织整体才干的有效手段，这也是学习型组织的生命力所在。流程的变化还要注重组织中心才干的培育。中心才干是组织内含的，依赖中心角色的才干，它是指组织内部关键员工一系列

60、互补的技艺和知识的结合。关键员工对流程的奉献，符合犹太法那么。这就要求管理者能擅长培植、运用和留住关键员工，正确处置好其它员工对关键员工的辅助作用。组织文化等软要素也是影响组织效率的要素。根据IBM咨询公司对世界优秀企业的调查阐明，优秀的组织文化是这些组织获取竞争优势的关键，其独特的组织文化促进了技术创新、体制创新和管理创新。优秀的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，提倡团队精神，并鼓励创新。近年来，组织文化在某种程度上决议组织绩效。组织文化的变革偏重于角色之间的交互手段，涉及到人际关系的处置。处置好了，就会促进员工在知识、观念、技艺和行为上的革新，为组织构造和流程的创新提供根底。良好的组织