自行车项目质量管理手册（范文）

1、自行车项目质量管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111594009 一、 生产过程的质量控制 PAGEREF _Toc111594009 h 3 HYPERLINK l _Toc111594010 二、 生产制造的质量职能 PAGEREF _Toc111594010 h 8 HYPERLINK l _Toc111594011 三、 质量形成的过程 PAGEREF _Toc111594011 h 10 HYPERLINK l _Toc111594012 四、 质量职能 PAGEREF _Toc111594012 h 14 HYPERLINK l _To

2、c111594013 五、 服务利润链 PAGEREF _Toc111594013 h 17 HYPERLINK l _Toc111594014 六、 服务质量差距模型 PAGEREF _Toc111594014 h 20 HYPERLINK l _Toc111594015 七、 顾客满意度测评 PAGEREF _Toc111594015 h 26 HYPERLINK l _Toc111594016 八、 顾客满意质量管理 PAGEREF _Toc111594016 h 30 HYPERLINK l _Toc111594017 九、 服务与服务业 PAGEREF _Toc111594017 h

3、 37 HYPERLINK l _Toc111594018 十、 服务质量要素 PAGEREF _Toc111594018 h 47 HYPERLINK l _Toc111594019 十一、 产品质量监督法规 PAGEREF _Toc111594019 h 54 HYPERLINK l _Toc111594020 十二、 特种设备安全监察条例 PAGEREF _Toc111594020 h 62 HYPERLINK l _Toc111594021 十三、 产品质量申诉与仲裁 PAGEREF _Toc111594021 h 65 HYPERLINK l _Toc111594022 十四、 免检

4、制度 PAGEREF _Toc111594022 h 66 HYPERLINK l _Toc111594023 十五、 全面质量管理的基本要求 PAGEREF _Toc111594023 h 68 HYPERLINK l _Toc111594024 十六、 全面质量管理的定义 PAGEREF _Toc111594024 h 71 HYPERLINK l _Toc111594025 十七、 质量教育与培训 PAGEREF _Toc111594025 h 74 HYPERLINK l _Toc111594026 十八、 质量信息管理 PAGEREF _Toc111594026 h 78 HYPER

5、LINK l _Toc111594027 十九、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111594027 h 87 HYPERLINK l _Toc111594028 二十、 优化协调发展的产业生态 PAGEREF _Toc111594028 h 89 HYPERLINK l _Toc111594029 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc111594029 h 90 HYPERLINK l _Toc111594030 二十二、 公司简介 PAGEREF _Toc111594030 h 91 HYPERLINK l _Toc111594031 二十三、 投资估算 PAGEREF _

6、Toc111594031 h 93 HYPERLINK l _Toc111594032 建设投资估算表 PAGEREF _Toc111594032 h 94 HYPERLINK l _Toc111594033 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc111594033 h 95 HYPERLINK l _Toc111594034 流动资金估算表 PAGEREF _Toc111594034 h 97 HYPERLINK l _Toc111594035 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc111594035 h 98 HYPERLINK l _Toc111594036 项目投资计划与资金

7、筹措一览表 PAGEREF _Toc111594036 h 99 HYPERLINK l _Toc111594037 二十四、 进度计划方案 PAGEREF _Toc111594037 h 100 HYPERLINK l _Toc111594038 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc111594038 h 100生产过程的质量控制生产过程的质量控制是指从材料进厂到形成最终产品的整个过程对产品质量的控制。其质量职能是，根据设计和工艺文件的规定，以及制造质量控制计划的要求，对各种影响制造质量的因素具体实施控制的活动。生产过程质量控制的目的在于控制过程并排除该阶段中导致不满意的因素，以

8、此来确保产品质量。1、明确质量责任，组织文明生产明确有关职能部门对生产过程的质量责任和权限。明确生产现场和各类人员的质量责任与权限；明确部门之间和各类人员之间的相互关系；确定相关质量业务的处理方法和程序。文明生产指的是合理组织产品生产，建立生产计划管理制度，保证生产的节奏性和均衡性；有严明的工艺纪律、劳动纪律；遵守工艺规程；毛坯、在制品、成品堆放整齐，工器具齐备、零部件存放有序，机器设备运转良好、排列整齐；投料加工、在制品流转凭证齐全、手续完备、记录准确；工艺文件齐备、完整等等。2、提供必要的物资保障，加强协调（1）提供设备保障。设备保障的基本内容包括：设备维护保养、设备检查和设备修理。设备维

9、护保养的内容是保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。简言之，即“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”十字作业法。日常保养是基础。保养的类别和内容，要针对不同设备的特点加以规定，不仅要考虑到设备的生产工艺、结构复杂程度、规模大小等具体情况和特点，同时要考虑到不同企业内部长期形成的维修习惯。设备检查是指对设备的运行情况、工作精度、磨损或腐蚀程度进行测量和校验。通过检查全面掌握机器设备的技术状况和磨损情况，及时查明和消除设备的隐患，有目的地做好修理前的准备工作，以提高修理质量，缩短修理时间。按时间间隔，可分为日常检查和定期检查。按技术功能，可分为机能检查和

10、精度检查。设备修理是指修复由于日常的或不正常的原因而造成的设备损坏和精度劣化，通过修理更换磨损、老化、腐蚀的零部件，可以使设备性能得到恢复。设备的修理和维护保养是设备维修的不同方面，二者由于工作内容与作用的区别是不能相互替代的，应把二者同时做好，以便相互配合、相互补充。严格执行设备维修保养制度，保证设备符合产品质量要求。要求操作者严格遵守设备操作规程，实行文明操作和维护保养。要求设备操作人员、设备维护保养人员做好设备的日常维护、定期保养工作，并适时对设备进行改善性维修。（2）提供工装保障。严格执行工装、夹具、模具和工位器具管理制度，要求操作者按制度和工艺要求正确地借用工装并及时归还工装，管理部

11、门做好工装的发放、保管、保养和检定、调整、维修、更换工作。（3）提供计量保障。严格执行计量管理制度，要求操作者按照制度和加工零件的质量要求正确地使用保养计量器具；要求计量部门按规定加强计量仪器和器具的校准、维修和更换工作。（4）做好物资供应。按期、按量、按质为生产车间适时提供原材料、零部件、部件等生产必需物资。做好物资的标识、领发、搬运、储存工作尤其是在生产现场的转运、清点、保管工作，防止遗失、锈蚀、变形和磕碰划伤。3、做好质量检验工作生产制造过程中质量检验工作要把好以下“三关”。（1）材料关，即原材料、辅助材料、外购外协件、半成品的质量关。（2）工艺关，即产品生产过程的工艺质量。（3）成品关

12、，即生产出符合设计和规范要求、满足顾客期望的产品。生产制造过程中质量检验工作要做到以下“四不”。（1）不合格的材料不投产。（2）不合格的在制品不转序。（3）不合格的零部件（或元器件）不入库。（4）不合格的产品不出厂。4、严肃工艺纪律，建立健全工序质量控制点工艺是生产的法规，管理、技术、制造部门都应该严格遵守。要求各级管理人员分层次地进行工艺纪律检查。特别是生产现场的各级负责人，应重视督促操作者严格按图纸、按标准、按工艺进行生产，对工艺纪律进行考核，发现问题要严肃处理。所有工艺更改均应执行审批程序，重要工艺更改还应组织工艺验证，并按工艺文件控制程序实施更改。建立健全工序质量控制点。对关键、特殊工

13、序实行重点控制，严格按质量控制文件要求做好原始记录或控制图表，定期测定工序能力，发现异常及时采取纠正措施。5、工序质量控制工序的过程就是指操作者、机器设备、材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）六大因素，在特定条件下，相互结合、相互作用的过程。工序质量是指工序过程的质量。（1）工序质量控制的目的和任务。工序质量控制的目的就是把工序质量的波动限制在要求界限内所进行的质量控制活动。工序质量控制的任务就是要维持正常波动的适度水平。（2）工序质量体制的对象。工序控制的对象从直观上来说是控制工序形成的质量特性值，而质量特性值的波动受工序因素5MIE的影响，所以说工序质量控制的实质对象是工序因素5MIE，

14、尤其是其中的主导因素。（3）工序质量控制的策划。工序质量控制的策划是指对工序质量控制的全部活动进行预防性的统筹安排。主要是针对关键工序提出的。工序质量控制策划按以下步骤来制定。根据设计部门所提供的产品质量特性重要性分级，明确要控制的质量特性值。对明确要控制的质量特性值，确定其质量形成过程，绘制必要的工艺流程图。按照建立工序质量控制点的原则，确定工序质量控制点，并编制必要的明细表。对确定的工序质量控制点，进行工序能力的调查。在工序能力调查的基础上，对工序质量的因素进行分析，确定其主导因素。在工序质量因素分析的基础上，编制工序质量分析表，并以此表为核心来编制工序质量控制点的各种文件。生产制造的质量

15、职能生产制造是以经济的方法，按质、按量、按期、按工艺要求，生产出符合设计规范的产品，并能稳定控制其符合性质量的过程。生产制造过程的质量管理是实现设计意图、形成产品质量的重要环节，也是实现企业质量目标的保证。1、生产制造过程的质量控制目标生产制造过程的质量管理，目的就在于设计确定以后，经济地、高效地生产出符合设计要求的产品。一是要实现稳定的制造质量，制造过程的目标是不偏离设计、是保证对设计的符合性质量；二是要降低不良品损失。将一个理想的产品设计由图纸变成实物，是在生产制造过程中实现的。尽管当前不少企业质量管理的重点已经向设计和服务两个阶段转移，但产品的制造过程仍是产品质量形成的一个重要阶段，可以

16、说制造过程的质量管理是全过程质量管理的一个基础。2、生产制造过程的质量管理质量职能生产制造过程质量管理的任务是建立一个控制状态下的生产系统。所谓控制状态，就是生产的正常状态，即生产过程能够稳定、持续地生产符合设计质量的产品。生产系统处于控制状态下才能够保证合格（符合规格标准）连续性和再现性。为此，在生产制造过程中的质量职能应有效控制影响质量的各种因素，包括生产技术准备过程的质量职能和生产制造过程的质量职能。（1）生产技术准备过程的质量职能。产品在制造之前必须做好准备工作，并编制质量控制计划，即生产技术准备工作，它包括选择合适的制造工艺，选用设备与工具，设计与制造工艺装备，编制工艺规程，选定工序

17、质量控制点，制定质量工序表，提供各种技术文件，编制操作指导卡，等等，保证上述工作的质量优良之外，其质量职能还应包括组织质量攻关活动、组织工序能力测定并提高工序能力指数等。（2）生产制造过程的质量职能。生产制造过程的质量职能就是保证制造出来的产品符合设计质量要求，其中主要有下述几个方面。加强工艺管理。严格工艺纪律，全面掌握保证产品质量的工序能力。组织好质量检验工作，如正确规定检验点，合理选择检验方式，建立好专群结合的检验队伍，等等。掌握质量动态。为此必须系统地、经常地、准确地进行质量动态的统计与分析，健全原始记录，并由专人负责，严格进行。加强不合格品的统计与分析，实行工序质量控制。如对于需要加强

18、监督的、需要特殊技术的、质量不稳定的工序应设立管制点，进行质量控制；有条件的工序采用控制图进行质量控制。进行质量改进活动，解决生产中的质量问题。质量形成的过程产品质量有一个从产生、形成到实现的过程，在这一过程中的每一个环节都直接或间接地影响到产品的质量。1、朱兰质量螺旋所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋”。在朱兰质量螺旋中，将质量的产生和形成过程分为12个阶段。作为一个产品质量系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。质量螺旋曲线的特点如下。（1）产品

19、质量形成全过程包括12个环节，产品质量形成过程的这12个环节构成了一个系统，系统目标的实现取决于每个环节质量职能的落实和各环节之间的协调。因此，必须对质量形成全过程进行计划、组织和控制。（2）产品质量的形成和发展是一个循序渐进的过程。12个环节构成一轮循环，每经过一轮循环，产品质量就有所提高。产品质量在一轮又一轮的循环中，总是在原有基础上有所改进、有所突破，且连绵不断、永无止境。（3）质量系统是一个开放系统，和外部环境有密切联系。这种联系有直接的（质量螺旋中箭头所指处），也有间接的。如采购环节和物料供应商有联系，销售环节和零售批发商有联系，售后服务和用户有联系，此外，市场研究环节需要研究产品市

20、场，几乎所有环节都需要人来工作，而人力资源主要由社会来培养和提供，等等。所以，产品质量的形成和改进并不只是企业内部行为的结果，质量管理是一项社会系统工程，需要考虑各种外部因素的影响。（4）产品质量形成全过程中的每一个环节都要依靠人去完成，人的素质及对人的管理是过程质量及工作质量的基本保证。所以，人是产品质量形成全过程中最重要、最具能动性的因素。现代质量管理十分重视人的因素，强调以人为主体的管理，其理论根源正在于此。2、基于生产系统观的质量形成过程实际上，由于有形产品类型的不同，质量形成过程及控制要求也不同，但有着客观的共性规律。产品的质量要同时满足来自顾客和制造两个方面的双向要求，对质量管理目

21、标来说，是一个系统的概念。它们始于消费者的需求，终于消费者的使用，消费者是产品质量形成这个螺旋上升过程的交汇点，它也是企业各项生产经营活动的出发点和归宿。通过市场，企业了解消费者的需求，从而设计和生产出满足消费者需要的产品。因此，从产品质量形成的过程来看，质量职能的归口，一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于四个主要质量职能过程的转化。（1）市场研究与开发过程中的设计质量。设计人员通过市场调查等方法来判断顾客的需求，将顾客需求转化成对产品的要求过程。这个过程通过设计质量职能体现出来。设计质量是指产品设计符合各项质量要求的程度，最终通过设计图和技术文件的质量体现出来，即将技术规范转化

22、为对生产及产品的过程。（2）制造质量。生产人员将设计要求转化成产品的过程。这个过程体现出的制造质量职能。制造质量要通过对制造过程诸因素的严格控制来保证，是通过检验职能把关的。检验质量是对制造出来的产品进行检测而获得的实测质量。制造过程受所用设备的能力、工人的技能、培训和激励、设计所考虑的生产过程的范围（程度）、确保产品质量符合设计的监控过程及必要时所采取的纠正措施（例如解决出现的问题）等因素的影响。（3）销售和售后服务质量。销售过程是产品进入流通阶段，经由销售人员将产品转化到顾客手中的过程，而售后服务则是由产品保障的结果所形成的质量。销售和售后服务直接面对顾客，其服务质量的好坏往往可以通过顾客

23、的满意度体现出来，顾客对企业提供的销售和售后服务是否满意，将会给企业带来极大的影响，良好的服务，是可以为企业带来更多利润的。从某种意义上说，顾客是企业一项最宝贵的资产。（4）使用质量。使用质量是产品质量的最终体现，它应符合和满足用户所要求的所有质量特性。使用户使用起来感到方便并提供用户使用指南都是重要的。通过这些措施不但可以保证产品得以正确使用，同时，增加了在正确使用产品的前提下安全地持续发挥其功能的机会。随着环境意识的不断增强，消费者不仅关注产品的基本属性（功能、质量、成本、个性特征），还特别关注产品的环境属性，如产品的有毒有害物质的含量、对环境的影响程度等。这就要求企业在提供个性化产品的同

24、时，提供相关的环境属性信息。同时，一系列环保法律、法规和标准的发布与实施，也要求企业综合考虑产品在整个生命周期中的环境影响和资源消耗。质量职能质量职能，是对企业为保证产品质量面进行的全部技术、生产和管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种概括。正确认识质量职能的含义是认识并理解质量形成全过程及其规律性的必要前提。1、质量职能的主要内容质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品质量有贡献或影响作用。因此，对于制造业其质量职能的主要内容如下。（

25、1）为保证产品质量，企业业务部门、各级各类人员所应承担的质量任务、职务和权限。（2）为保证产品质量而制定的各种标准、工作程序、规定使用的质量管理手段和方法。（3）对质量工作的考核奖惩办法。2、各级部门的质量职能企业各职能部门的设置与组织的产品特点、组织体制、规模、运作方式及市场环境有关，在各部门、各类活动中都应当存在质量职能，而这些分散在各部门中的质量职能是需要进行管理的，所以需要有质量职能的归口管理部门。为了能够向顾客提供符合或超出他们需求的产品或服务，一个企业必须正确理解质量是组织的目标。站在整个组织系统的层面上，可以从三个层次上来考察质量职能。（1）组织层的质量职能。在这一层上，对应的主

26、要质量问题是如何符合外部顾客需求，如何在规范有序的基础上将顾客需求输入系统中。通过以下这些问题，可以更好地理解这一层次的质量职能。比如，现有的哪些产品和服务满足您的要求？哪些是不合格的？哪些是您不需要的？您还有什么样的要求？以顾客为导向的绩效标准，应该作为基础在这一层面上建立起来。（2）运作层的质量职能。在这一层上，企业的生产单元通常是按照职能划分的，比如营销、产品设计、开发、生产、财务及采购等。知道产品质量的形成要跨越各个职能部门，那种只注重本部门利益的行为，很有可能是以整体质量的受损为代价的。以下这些问题是这些部门的管理者应该理解的。哪些产品和服务是顾客最需要的？哪些过程提供这些产品？本程

27、序的关键输入是什么？你的内部顾客是谁并且他们的需求是什么？（3）实务层的质量职能。实务层次直接的任务便是提供合格产品的输出，而产品合格的标准是基于质量和顾客服务的要求做出来的。这些是在组织层和运作层中规定好的。这些标准可能包括产品的精确性、完整性、创新性及成本等。对于这一层次中每一个员工的输出，必须通过以下问题来检查。顾客（内部或外部）的要求是什么？如何测量产品要求？每项测量的特别要求是什么？对这些问题的回答直接推动了有效的质量控制系统的发展。通过在三个层次上来考察企业各级部门的质量职能，可以更加深刻地理解质量管理的主要任务就是要把散布在各个质量职能部门中的质量职能通过质量职责有机地联结起来，

28、协同一致地实现企业的质量目标。3、质量职能的主要环节对于制造业而言，其质量职能的主要环节如下。（1）市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。（2）产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。（3）采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。（4）生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地生产出符合设计规定质量标准的产品。（5）检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。（6）使用过程（包括包装、运输、库存、销售、安

29、装、使用及售后服务等一系列活动）的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，收集使用现场的质量信息等。服务利润链在优秀的服务企业里，管理人员高度重视服务利润链中各个影响企业利润的因素，以顾客和服务第一线员工为中心，进行经营管理活动。它们增加人力资源投资，采用新技术支持服务第一线员工做对各项工作，根据优质服务的需要，做好员工选聘，培训、考核和奖励工作。它们会采取一系列新方法，衡量员工满意感、忠诚感和劳动生产率对产品和服务消费价值的影响，以及顾客满意和忠诚对企业利润和发展的影响。1、服务利润链的概念美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特、琼斯等教授总结许多成功企业的经验后，指出管理人员应根据服务利润链中各个环

30、节之间的相互关系，采取有效的经营管理措施，提高服务水平和顾客满意程度，增强企业的竞争实力。2、员工满意与顾客满意的意义（1）顾客忠诚决定企业的利润和发展。顾客忠诚感会对企业的利润产生极大的影响。美国学者雷奇汉研究表明：忠诚的常客增加5%，企业的利润可提高25%85%。他们认为服务性企业管理人员不仅应考虑市场份额，更应重视顾客忠诚感。因此，服务企业在吸引新顾客的同时，留住老顾客，更能提高经济收益。如信用卡公司需花费。大量营销费用，遭受大量呆账损失，才能与新客户建立关系。信用卡公司为新客户服务，往往需要六年以上时间，才能保本。可见，管理人员应认真分析本企业应分别花费多少时间和精力，用于吸引新客户，

31、留住老客户。（2）顾客满意度取决于企业的服务价值，并决定顾客忠诚。顾客越来越重视服务价值。服务价值指顾客获得的利益与顾客支付的总费用（包括顾客支付的价格与顾客为了消费服务而发生的其他费用）之比。管理人员应采用各种方法，包括投诉信件、监督电话、销售人员和服务人员的书面反映等，收集顾客反馈，并根据顾客的意见，采取赔偿客户损失、方便客户等措施，提高产品和服务的质量来满足客户服务价值。企业应授予员工必要的权力，以便员工迅速地解决服务工作中出现的问题，此外，管理人员应鼓励顾客和员工反映意见，还应让员工及时了解顾客满意程度调查中获得的信息，以便员工解决顾客反映的问题，改进服务工作。（3）企业的服务价值取决

32、于员工满意感，并决定顾客满意度。美国财产与灾害保险在1991年的一次专业调查显示，30%不满的员工表示他们会跳槽。不满的员工比满意的员工跳槽的可能性高三倍。这次研究还发现：员工跳槽率低，顾客满意度就高。许多服务企业的经验表明：员工越满意，续聘率就越高，顾客满意度也越高。（4）内部服务质量决定员工满意度，企业内部工作环境质量对员工满意感的影响最大。员工是否有足够的能力和权力提供顾客需要的服务，是影响员工满意度的一个重要因素。管理人员应提高员工的服务能力，授予员工必要的服务工作决策权力。服务企业应绘制服务流程图，通过内部沟通活动，使员工了解服务流程的特点，以及它们的内部顾客。管理人员还应定期组织内

33、部服务者和内部顾客参加的会议，让双方交换意见，并奖励优质内部服务。员工的工作满意度会受工作任务、培训、报酬、晋升公正性、管理人员尊重、关心员工程度、员工之间的协作精神等因素的影响。因此，在优秀的服务企业里，高层管理人员会采取一系列有效的措施，稳定员工队伍。优秀服务人员可晋升职务级别，增加工资，承担更多工作任务（例如，培训新服务员），却不必脱离服务第一线，优秀的基层管理人员可扩大职权，获得更高奖励，在自己熟悉的基层单位长期工作。服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985年提出的一种分析方法或模式，简称为5GAP模型。服

34、务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象，下半部分涉及与服务企业内部运作有关的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致，其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距，是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距

35、进行弥合。基于服务质量差距模型，服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实际感知与顾客对服务质量的期望之间的差距，从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质量除了服务感知与服务结果间的差距5外，还应包含产生差距5的所有过程差距，服务质量差距（差距5）=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4，必须消除或减少五种差距，才能达到令人满意的程度。因此，通过服务质量差距模型，可以分析质量问题的起源，从而协助服务组织管理者采取措施，改善服务质量。1、差距1（管理层认识差距）管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异，即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管

36、理者认为他们知道消费者需要什么，并按他们的估计去设计服务，而实际上消费者的期望可能与其有所不同。例如，航空公司管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐，但旅客更看重乘务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有：管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确；管理层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确；服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析；一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息；服务企业的内部组织机构层次过于复杂，一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法，增进管理层与员工之间的交流，减少组织机构层次，缩短与顾客的距离。2、差距2（服

37、务质量规范的差距）服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异，即服务企业制定的服务质量规范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解，管理者的估计与服务质量规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要，但没有建立质量标准，或者质量标准没有被详细规定说明。再者，管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如，航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务，但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有：企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理；管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理；服务企业本身还没有一个明确的目标；企业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够；企业对员

38、工承担的任务不够标准化；对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首先要重视服务质量，要确定服务目标，将服务传递工作标准化、规范化，使员工真正理解管理层希望提供怎样的服务。3、差距3（服务传道的差距）服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异，即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平，未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如，服务人员可能缺乏培训或劳累过度，以及无能力或不愿意按标准行事；或者服务人员面对互相矛盾的标准，不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该差距产生的原因主要有：质量规则的制定太复杂或不具体

39、；员工对质量标准不习惯或不认同；服务的生产和供给过程管理不完善；新质量规范与企业现行企业文化不一致，在企业内部的宣传、引导也不足，使员工对规范没有一致的认识；企业的设备、体制不利于员工按新质量规范操作；员工尚无能力按质量规范提供服务；员工与顾客、管理层间协作不力。缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制，改变营运系统，合理设计工作流程，加强团队协作，招聘合格员工，加强培训，使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4（市场信息传播的差距）市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异，即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致，对服务的承诺与服务实绩

40、之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务，然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服务水平。这会造成实际提供的服务与经过宣传后预期的服务不符，消费者就会产生不满。例如，航空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员，但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时，这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有：企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效；企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好；企业向市场和顾客传播了自己的质量标准，但在实际服务中都未按标准进行；企业在宣传时承诺过多，夸大服务质量，使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。缩小这一差距的战略是企业在

41、对外宣传、沟通时不要提出过度承诺，不要过于夸大其词，要和一线服务人员很好地沟通。5、差距5（服务质量感知差距）服务质量感知差距是指顾客期望的服务和顾客感知的服务的差异，即顾客体验和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。这是前面一个或多个差距所导致的必然结果，也就是顾客实际获得的服务与他们最初所期望的不相符。导致该差距产生的原因是上述四种差距的综合作用。当顾客体验和感觉的服务质量低于预期的服务质量时，会产生以下不良影响：顾客对企业的服务持否定态度，并将亲身的体验和感觉向亲朋好友诉说，使服务口碑变差，企业的形象和声誉遭到破坏，顾客将会流失；反之，当顾客体验感觉的服务质量高于预期的服务质量时

42、，顾客在享受了优质服务的同时，会给进行良好的口碑宣传，使企业不仅留住了老顾客，还会吸引更多的新顾客。总体来讲，当顾客对组织抱怨不满时，说明组织提供的服务没有达到顾客期望的水平，而其中的差距往往会出现在以上五个方面。了解服务质量差距模式，在设计服务质量时，依据基本框架考虑基本步骤，然后可以发现差距的所在，找出改进的方法，提高服务质量水平。消除或减少服务质量差距，使顾客获得最大满足，就是服务质量管理的总目标。而要消除或减少服务质量差距，就要消除或减少质量差距1、质量差距2、质量差距3、质量差距4或差距5，因而要做到以下几点。（1）要准确了解顾客实际的期望。（2）要使制定的服务标准体现顾客的期望。（

43、3）要使服务实绩达到服务标准。（4）要使服务承诺符合服务实绩。这是消除或减少服务质量差距的4项子目标。服务期望是指顾客心目中服务应达到或可达到的水平。了解顾客对服务的期望对有效的服务影响管理是至关重要的。在不了解顾客期望的情况下：（1）如果顾客的期望高于服务质量的标准，那么，即使服务实绩达到服务营销者的标准，顾客也不会满意；（2）如果顾客的期望低于服务质量的标准，那么，服务就可能因服务标准过高而浪费成本。因此，服务质量管理不仅要考虑顾客的需要，还要考虑顾客的背景包括顾客对服务的认知、动机、态度和价值观等。顾客满意度测评1、顾客满意理论的缘起顾客满意度概念最早由美国密歇根大学工商学院的经济学家、

44、CF1国际集团董事长C.Fornel教授于1990年提出。C.Fornel教授主持创立“美国顾客满意度指数（ACSI）体系”，为美国政府提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、并能够支持企业决策的强有力工具。C.Fornel教授认为：如今企业管理的中心已逐步从以产值、销售额、利润等为中心转向以顾客或CS为中心，作为一种质量型经济指标，CSI可以较好地弥补数量型经济指标的不足，从而科学地评价企业的经营业绩，以CSI为指向，对企业的经营管理进行改进，达到企业和顾客双赢的目的。对CS的含义的理解主要有两种观点。（1）预期理论。预期理论认为顾客的满意程度与其对将获得的产品或服务售

45、后表现与售前预期相比较的结果相关，并且，顾客的满意程度将会导致三个基本结果：顾客流失、顾客抱怨和顾客忠诚。该理论在概念上比较容易理解，但未考虑到愿望对CS所起的作用。（2）预期愿望理论。预期愿望理论由美国密执安大学的两位教授于1996年7月在一篇文章中提出。它认为顾客的满意程度与他获得的产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较相关，期望与愿望的区别在于：期望是顾客对产品的服务属性、利益或产出所持信念的一种可能性，而愿望是产品或服务的属性、利益或产出导致一个人对价值层次的评价。期望是未来导向性的，相对易变；而愿望是现在导向性的，比较稳定。它把愿望和信息满意等概念引入顾客满意模型，丰富了顾客满意的内

46、涵，提出了导致顾客全面满意的七个因素的关系模型。2、美国顾客满意度指数模型美国顾客满意度指数（ACSI）模型是一种衡量经济产出质量的宏观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综合评价指数，由国家整体满意度指数、部门满意度指数、行业满意度指数和企业满意度指数4个层次构成，是目前体系最完整、应用效果最好的一个国家顾客满意度理论模型。ACSI使用的是一种由多重指标（问题）支持的6种潜在变量或结构变量组成的模型。该模型认为，顾客的满意程度是由顾客对服务质量的期望、对质量的感知及价值感知共同决定的；顾客的满意程度的高低将会导致两种基本结果：顾客抱怨和顾客忠诚。顾客的忠诚取决于顾客的满意

47、程度和事后抱怨的处理。ACSI模型是由多个结构变量构成的因果关系模型。其科学地利用了顾客的消费认知过程，将总体满意度置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。该模型可解释消费经过与整体满意度之间的关系，并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度前向预期的特性。其数量关系通过多个方程的计算经济学模型进行估计。该模型共有6个结构变量，顾客满意度是最终所求的目标变量，预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量，顾客抱怨和顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。（1）顾客期望是指顾客在购买其所需的产品或服务前对其寄予的期待和希望，它是影响顾客满意指数的第一个因素。当顾客对某一产品或服务有

48、了需求后产生期望，即期望来自需求又高于需求，期望形成后就成为顾客在购买过程中，实际感受的比较评判标准。（2）感知质量是指顾客在购买产品或服务过程中，对质量的实际感受，它对顾客满意指数有直接的影响和作用。顾客感知到的质量越好，顾客满意程度越高。顾客对质量的感知又分为对产品质量的感知和对服务质量的感知。（3）感知价值是指顾客在购买产品或服务过程中，对所支付价格的相关的产品或服务质量水平的感受，包括顾客总成本的感知、总价值的感知、价格与质量之比的感知、质量与价格之比的感知。（4）顾客满意度是指顾客对所购买的产品或服务的满意程度。是ACSI计算中间的一个结果变量，是由顾客期望、感知质量、感知价值三个因

49、素决定的。而顾客抱怨和顾客忠诚两个变量则是其结果变量。（5）顾客抱怨是指当顾客对其要求不被满足的程度感受很强时，顾客满意度很低，导致产生抱怨，甚至投诉。顾客抱怨将给企业带来巨大的负面影响。（6）顾客忠诚是指顾客从特定的产品或服务供应商那里重复购买及向他人推荐该产品或服务的现象。顾客忠诚会给企业带来良好的发展前景。以上六个变量中，顾客期望与感知质量、感知价值相比较而得到的感受决定了顾客满意度，而顾客满意度的高低又决定了顾客抱怨还是顾客忠诚。对于这六个结构变量，不能进行直接测评，要测评顾客满意度指数，需将这六个结构变量逐次展开，形成一系列可以直接测评的指标，组成顾客满意指数测评指标体系。即每个结构

50、变量又包含一个或多个观测变量，而观测变量则通过实际调查收集数据得到。3、顾客满意指数测评指标体系顾客满意指数测评指标体系由四个层次构成，上一层次的测评指数通过下一层次的测评指数的测评结果来反映，而下一层次的测评指数是由上一层次测评展开的。ACSI顾客满意指数测评指标体系中，第一层次为“顾客满意指数”，即总的测评目标。称为一级指标；第二层次为“指数模型”中的六个结构变量，即二级指标；第三层次为根据不同的产品或服务及企业的特点将要素展开的具体化，即子级指标；第四层次是将三级指标展开成为问卷上的问题，即四级指标。其中一级、二级指标基本上适用于所有的产品和服务。顾客满意质量管理1、顾客满意质量管理的内

51、涵顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要建立的是顾客至上服务，使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经营系统。可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。（1）顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客第一”的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业争取顾客信赖，掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”的

52、原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。（2）顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”，既是顾客满意观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”，应设法消除他们的不满，获得他们的好感；应

53、该牢记，同顾客发生任何争吵或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大的市场，更大的发展壮大的机会。（3）员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是指外部顾客；一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对待企

54、业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客（员工）满意。因为内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔阿尔布雷希特在其服务管理革命及倒金字塔的理论专著中提出了如下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾客服务的人服务。”菲利普科特勒也在其营销管理：计划、分析与控制一书中指出，为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没有满意的员工也就没有

55、满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够创造顾客的满意。2、顾客满意质量管理的实施从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管理呢？（1）创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念，虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应

56、当是为服务顾客的人服务。在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。（2）促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环

57、节就是顾客的”方针，全面开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到顾客满意。（3）抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务，实现售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程，从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。（4）重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的

58、创新。信息化技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。（5）实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心的质量战略的实施，企业必须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使企业的组织结

59、构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组织结构的重组，实现企业流程再造。3、实施顾客满意管理的步骤一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。（1）顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使这种理念深入整个企业。（2）进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意质量战略定位，就是

60、将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样”，“我怎么做”（包括产品标准或服务标准定在什么水平上），是以顾客为导向的质量经营价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。（3）通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准，通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关授权人的批准，试用时