企业重组中的IT系统整合

1、.：.；企业重组中的IT系统整合资源共享降低本钱企业重组的动力 企业重组，我觉得从我们如今行业的情况来看，有两个要素在推进这个企业的重组，一个就是外部来的要素，不论是哪一个业态，如今整个的中国零售业面临非常大的以规模来取胜的这样一个阶段。所以并购就成为一种规模扩展的重要的手段，并购就存在着怎样样进展业务整合，怎样样进展系统整合。并购如今有两种类型的并购比较典型，一个是全国性的企业并购区域性的企业。其实这个全国性的企业也是从区域性的企业开展起来，先从一个区域开展大了走向全国、另外一个区域的时候，能够*本身的开展比较困难，也有能够是在一个区域内大的企业并购小企业，构成一个更大的区域整体。再有一个就

2、是业态的并购，很多的企业进展一个多元化的业态的开展，所以多业态的企业并购单业态企业，或者原来的主体业态并购一个业态，这两种并购是比较多的。 还有一种并购，就是说从规模上来讲，能够两个企业的大小差别并不是那么大，我在这里面就是有一个很有意思的思索，跟大家去分享。就是在这种并购过程中，大企业对小企业的并购胜利概率会大一点。在过去的一两年，有很多的并购案例，大家一定有不同的观念。总的来看，我的觉得是大的企业并购小的企业比较容易胜利，总是有一个主流的文化、有一个主流的框架。而两个假设规模比较相近的企业去并购的时候，往往这个时候，会产生一种比较大的一种企业的振荡和困惑。主要的缘由，就在于强强结合是我们希

3、望，但是往往结果就变成一山容不下二虎，哪个为主？哪个为次？并不是很明晰，就是企业文化的一个重新定位，在企业文化的重新定位过程中，往往会发生很多的人事变动，以及架构的不确定性。 我想并购的问题，首先是董事长和CEO应该去关怀的问题。但是，为什么我们CIO要去思索这个问题，这是战略性的决策方向性确实定，假设我们不了解CEO去并购，并购的目的是什么，我们能够在整合过程中，就把握不住方向，就会把很多的很严肃的问题简单化，变成一个简单的技术问题。在这种并购的过程中，什么样的管理方式是并购以后应构成的管理方式，如今的企业也是非常困惑的。 并购了以后，整个架构应该是怎样样去做，对这个方面的方向性的问题，在后

4、面决议了整个我们信息系统，应该说是管理架构，管理方式，以致于后面信息系统整体建立的一个基调，所以我们应该说CIO在这个层面首先去管理，首先和CEO进展沟通了解他们战略的一个思想导向，我觉得这个是我们走向源头的一个问题。 并购的问题由于都是大起大落，往往来讲问题能够会比较猛烈，还有一个驱动我们企业重组的动力，是从内到外，本身开展起来构成一个动力。这个方面的问题看起来是很严谨的。不像并购，一下一个企业就进来了。但是里面的复杂程度其实是非常高的，这个苦楚在外面是看不见的，就像一点一点慢性病的这种苦楚。这种企业本身开展驱动的重组，我个人的觉得也是有两种类型的，一种类型就是说，企业的规模开展到一定程度的

5、时候，原有的企业管理方式曾经不能顺应。应该说我们在最近的这几年里面，规模都会是一个驱动企业变革的一个要素，大家在这个规模里面取胜，规模开展也详细表达在跨出的区域，业态多元化，或者说即使是他一个单业态的一个区域里面的企业。 比如说，在一个省里面，这个省的南边、北边、东边和西边也不一样，不同的城市也不一样，当他规模大的时候，假设他在这个城市里面只需两个店，能够不会去思索本地化的问题。假设一个城市里面有五个店、六个店了，他能够在物流和商流方面来讲，都要思索本地化的资源。这个时候，企业的管理层次就发生了变化。原来就只是两个层次的管理架构，如今能够就需求出现三层甚至四层的一个架构，这个带来的信息系统不顺

6、应。 还有一种方式，就是企业的重新的市场定位比如说业态的转型，如今比较突出的是标超的转型，标超作为我们连锁最早的业态，原来粗放型的运营方式遭到了一大大卖场一小便利店的影响。原来超市里面卖的商品，提供更丰富的选择，更好的购物环境。便利店又在时间、地点和方便性上来讲，再次争夺标超的市场。标超面临的转型和市场定位的过程，也会引起很多管理方式的变化。我们还没有看到非常胜利的转型方式，这个必然会引起管理方式的变化，以致于信息系统的变化，这个过程是很漫长的。 重组中信息系统扮演的角色 在重组过程中，信息系统应该扮演什么样的角色。我写了一段话，这是我本人领会比较深化一个感想，本来系统本身是很单纯的东西，但是

7、由于它在企业重组过程中，是成为了作为一种控制和管理的工具，所以它也就成为各方面希望争取和利用的焦点资源，是一种资源。CEO想要去控制新的并购的公司，希望可以去看到整个企业的绩效，我的管理过程就必需求有工具，被并购的公司他也有本人的管理的工具和方法，资源的重新规划，管理框架的重新设计，这个里面都带来了很多的非技术性的要素，大家为什么去争夺这个要素，由于是可以实现这样目的的工具。 实施一套新系统可以很好的支持管理方式的复制，为什么很多集权化很强的企业，特别是一些外资企业，他们从来把本人的系统用规范的系统去实施，不允许有个性化的系统，他要去复制他的管理方式，没有这个信息系统不能够到达这个目的，所以这

8、个信息系统是管理方式的复制。 第三个是共享和集约便于实现，没有掌握到资源的信息，他也就不知道哪些资源可以共享，可以集约。没有信息系统的商流和物流系统，就不能够集约。他的物流从IT的管理方面，假设分公司都是反复建立的话，能够一个公司要系统化，一个公司一个版本，一个公司一个队伍，从公司的管理和维护上来讲，一定是比较复杂，本钱比较高的。这个事情前提我们是不是要去做系统整合，我觉得IT的管理不是最重要的驱动力，从整个的控制和架构需求怎样去做，假设他把两个分公司的系统，两个公司的个性化的运作，这个系统压力也是很大的，就要花更多的钱，使他的系统满足这种多元化的要求，能够不见得是生效的事情。假设他的流程集约

9、化程度很高，可以放在一个系统里，假设他是相对独立的，最好是分开，人工本钱很低。 从企业的单业态到多业态的转型过程，信息的角色从三个方面来谈，一个就是说企业本身开展的过程，一个就是说，它是支持不同业态在资源方面的共享，资源我们把它的看作是三个方面：资金、商品和物流。对单业态需求讲共享，我想这个是很自然的事情。不论是大卖场、超市、还是便利店都去买宝洁的产品，我会去和宝洁谈结合采购，用规模降低我的本钱。所以资源共享是非常自然的一件事情，特别是当他开展成一个全国性的企业，他多个业态开展到每一个区域的时候，我在青岛有大卖场，又有超市，同时开展，青岛面临一样的供应商，这个一样的商流和物流资源，把后面的商流

10、和物流整合在一同，这是很自然的事情，这里面需求信息系统。 还有就是在采购方面，这是一种多极的采购，我们采购的体系如今还是区域性为主，虽然大家讲有很多的全国性的供应商，但他们的渠道也是按区域进展分布。我们实践采购的直接的资源还是按区域进展分布，但是有一些可以和全国供应商结合的谈判，甚至一些采购一定程度的集约，势必构成多极采购的管理体系。 确定整合的一致规范，到达资金、物质共享 前面讲的这两个方面，重点是大家对整个事情的了解和我们应该扮什么角色搞清楚，我们后面讲要做什么事情，我们进展整合的方面有一些根本的思索，我只能把它叫思索，整合时代是随着情况而变的，没有一致的做法。但是我觉得整合前提条件一个规

11、范的一致，这个是最根本的一个方面。然后需求确定整合的层次，比如说，资金的共享，物质共享方面需求的层次。 首先，我们假设先看结果的话，一定先把财务系统一致，财务统在一同有两个层次，一个是经过财务的帐目，看他运营结果，这是控制结果的一个方式。还有一个是经过资金来进展控制，这个时候我们商业里面其实资金就是结算的问题，把资金的部分进展整合实施一个一致的结算系统。使资金的运用一体化，首先对于资金运用的信息要进展集中，然后规范和管理进展一致，最后到达是什么，下面分公司不要沉淀很多资金，该怎样样付给供应商。这样，整个资金的占用率会大大降低。 物流的共享，怎样实现物流共享，比如说我们同时在山东又有大卖场，又有

12、超市，我想要这个配送中心给两家大卖场配货，原来配送中心只是效力标超的，它是支撑某一个业态的，不论是它的里面内部运作，还是对于各种信息的支撑，都是一个单业态的方式，如今支持多业态，大卖场当从一个客户还是团队客户去思索，这里面进展物流系统的改造。 采购的共享，就是刚刚讲的一个多层次的采购体系，一个全国性的供应商进展谈判，还有一些区域的供应商放在区域里面去进展，如今里面能够还有地域，如今青岛市还有一些效力商，能够不太一样。这个层次是一个多层次的采购的方式，在里这个里面怎样样把这些信息系统串起来，我觉得如今比较现实的就是搭建供应链的平台，看一切采购信息和物流信息。这个其实也是国外很多大型开展的过程，由

13、于他们有了ERP之后，又去搭了供应链的平台。当然最好的是他作一个一体化的系统，当快速开展的，不能整合一个系统里面去，只需*外界一个平台实现这些功能。 这个里面看到整合的层次，就是我刚刚讲的内容的展开，我们假设把业务的层次按层面来分的话，先看结果，先对绩效进展分析，然后是财务报表、资金的管理、采购、物流和营运管理，这几个层次整合的难度是越往越难，最简单的先把他的数据拉下来，看看他的报表，绩效怎样样？财务是如何的控制。越到后面涉及到的中心越多，采购物流和营运进展整合的话就会越难，这个方面个性化层面更高，到了这个层面以后CIO要去提出这样的问题给总经理：我们有没有必要去整合到下面这个层次？假设整合了

14、以后能够抹煞一定下面的个性化，这是不是我们要看到的，假设不是我们要看到的，还是让它个性化。我觉得我们这个是一个乡村包围城市的一个做法，最外面的一圈是结果地方，越到里面是过程的东西，越到中间越难，我们外面先整起来，我想系统整合系统取决的业务整合的层次。 首先规范一致的过程、一致思想和言语的过程，规范看起来是个很死板的东西，但是是两个不同的并购，把我的整合的规范让他去接受的话，实践上在这个里面带有一定的强迫性。这也是一个思想，实践上这样一致的过程。我觉得在规范方面没有完美的，我们公司在制定编码规范方面，我们大约阅历了两三年的时间，在前两年的时间我们就是讨论，讨论出一个适宜整个联华的规范，讨论来讨论

15、去我们就没有结果。由于任何一个规范拿出来，都会有人说这个规范有不完美的地方。到了最后一年，在原来的展现根底上先确立一个规范，先把它推行下去，然后在推行前期的时候，大家还是害怕，这个规范有没有问题，但是当董事长出来说我们必需求把规范一致同来，即使它是不完美的，我们严厉的把它一致同来，这时候大家就去执行了。实践上这个规范没有完美的规范，只需严厉的规范，规范的实施强迫性的强度，假设把它一致同来，规范没有什么讨价讨价的，假设规范可以讨价讨价，下面一切的东西都可以讨价讨价。 规范的内容，我觉得可以分成三个层次，一个是根底的规范，我们在整合的过程中是目的管理的话，这些根底的规范他必需先把一致同来，才可以支

16、持目的的管理，作报表、作一致的分析。首先，把编码体系统起来，编码包括商品的编码、供应商的编码，机构以及人员的编码，把这些编码一致同来以后，分析整个公司商品的运作的情况，可以作商品管理层次的一些分析。 还有一个就是KPI体系的一致，业绩衡量规范应该是一样的，编码体系怎样样看规范的情况和一致的途径，这个听起来很简单，实践上很不容易，即使是很简单的一些报表，到下面各个公司看的内容都是差不多的，表现的方式却是五花八门，把表现方式一致同来涉及的很多问题，习惯的问题都是最小的。首先是数据源是不一样的，从一个库存，这个公司的库存和那个公司的库存里面组成数据源是不同的，把口径一致同来，他会发现系统方面不见得可

17、以支持，还有大家采集的这些数据源和流程有关系，和管理有关系有些数据源就是采集不到。前面讲的技术管理也不是个简单的事情。而且规范一致，我觉得是一个没有直接经济效益的事情。 从这点来讲，CIO和CEO一定要达成高度的注重，没有规范其他都谈不上，规范的效益不是在规范一致的事情过程中表达的，而去实施后面整合的过程才可以表达，而且这个过程非常艰苦又很枯燥，规范一致好了以后还要去维护，大家一致都运用了一个同样的规范代码，一个新品进来都必需到里面去恳求一个新的编码，这个事情是需求有人去执行的，大家觉得这个新的编码好象我不去恳求，也没有人管我们，所以也不影响什么，时间长了这个规范就变成很不严厉了。所以在定好规

18、范以后，应该说马上要实施的是一个业务性的一个整合，假设在后面的业务或者是在一些管理性的空间不去整合，提早两三年把规范整合起来，两三年后在作业务整合的时候，发现原来的规范曾经被大家作走样了，所以这两个之间的时间衔接也很重要。 还有一些就是扩展的规范，扩展的规范我把它定义为就是支持过程管理的规范，这个里面就是假设我们在进展商物流的过程，要进展整合或者管理的时候，我们把这些单据的规范、流程规范的规范等等还有很多细节，这是我们IT去关怀的，像数据构造，系统规范和传输规范。 不同的整合方式下的案例 后面我跟大家讲几个案例，就是在不同的整合方式下的案例。像联华，我们原来也是一个上海市的公司，我们到江苏、到

19、浙江去建公司或者并购企业的时候，我们原来上海的总部就有两个层次的职能，一个层次作为一个集团总部，一个层次是上海标超管理总部。这种构造的特点是什么，我们把系统和层次进展配套，构成一个大的集团总部。下面是两个分公司，管理相应两个配送管理和门店，两个架构是相互配套的，总部对下面公司的控制是以结果控制为主，对于过程的管理和控制比较低，中心的任务是首先他把两层的职能定义清楚，把他原来的集团总部和公司总部剥离，这地方要剥分开，剥离往往是比较苦楚的过程。我们公司真正的剥离大约也花了三四年的时间。 第二个案例是一种扁平化的架构，还是这样两个公司他们整合在一同，很理想把它全部整合在一个总部里面去，这是IT部门最

20、情愿看到的东西，经济一体化很高，这个特点的益处是信息的集中非常高，由于信息的集中率高，结果和过程都具有较好的控制才干，系统的集成度也非常高。问题是什么，是对于多元化管理的支持和灵敏度比较低，采用这种系统的时候要思索。 首先这两个总部的人员和部门职能是不是变成真正的一个总部了，还是他把它依然变成是两个公司总部，假设是两个公司总部，那势必呵斥我们讲到的前面的，实践上两种方式、两个班子、两个组织，他要把这两个组织里不同的习惯放在一个系统里面，这个系统的压力非常大，能够呵斥系统支撑不住，或者是对下面的一些运作的有束缚。所以这种方式我觉得比较适宜于规模不是特别大的企业。比如说，区域里面大的公司并购一个小

21、公司，把大公司的方式加在小公司里。这个里面的中心要做的任务，就是首先把数据和流程进展规范化，一致成一个规范，而且要对总部的业务进展整合。 第三个例子，是我如今最头痛的例子，这个开展过程实践上是企业本身构成一个多业态的跨区域架构，就是一个大企业，它下面有好多的分公司，每个分公司有本人的门店和配送公司和门店。如今公司说，这么多的公司在下面，我如今要把一些职能要进展垂直化管理，把财务垂直化管理，把资金一致的运用，要进展采购的整合，要进展全国共采，要进展物流的共享，还要作资产采购的集约。我一切门店的设备、冷柜、冰柜、货架这样多的供应商都要本人去谈判、本人去采购，表达不了我的规模优势。 这种情况下，实践

22、上在CEO的脑海里面展现的是一个酒店式的管理，下面还是一块一块的，或者是业态公司或者是区域公司，有纵向的有横向的，原来的系统是按照组织曾经这样分布好了，各个分公司都有本人的总部，原来这个集团总部其实是一个相对来讲比较操作层面就是控制层面，他的系统应该说是比较简单的，没有很多过程化的管理系统，这个时候把很多的职能往上提，还要建立起系统来，那怎样办，在这个中间首先要把信息的途径要打乱，我们原来的信息途径是一层一层的，层层汇总的方式，一层层往上传，如今应该把它变成新型的架构。就是在中间建立一个平台，这个平台支撑着两个方面的信息交流，一个信息交流，就是我一切下面的分公司他们的总部对他们的门店，对他们的

23、配送中心和门店的信息交流，把下面层次的数据经过这个平台走，上面垂直的条件系统要想获得下面所管的垂直条件的信息也经过这个平台去获取，这样在中间实践上是要做一个企业运用的一个集成平台。 这个构造，我觉得如今是很多全国性的业态性的企业能够面对的一个问题，当然假设我们采用了一个大的ERP的系统，就把上面的东西全装进去，可是要用一个ERP系统要把握的是什么，上面想集中的东西确实很容易的集中了，但是他对下面这些总部要去个性化的东西能不能集中一同，统起来这样去权衡的一个问题，假设在下面统不起来的话，我们的CIO的命运渐渐的集成了，我以为这是一个生长的代价，对这一点来讲，CIO要非常深化的和CEO进展一个沟通

24、，这种架构的变化，首先存在什么样的实施方面的瓶颈，其实就在中间的平台，我们讲EIA企业没有构成的平台，在国内也有成熟的案例，或者说，这个东西是因企业而宜，这个企业它构成的情况不一样，它的企业的平台就不一样，所以它是技术含量和对于运用架构这个方面的要求，是非常高的一个任务。 对于我们如今企业来讲，其实是挺难的一件事情，那么，假设要进展这样的一个管理，往往对CIO和CEO提出一个建议后，就只是一个系统，大家就描画一个愉快的蓝图。开场去做管理咨询和需求分析的时候，这个用户提出来说，不行这个系统必需改，那个用户提出来说，不行这个系统必需进展改，其实，这两个东西讲述的差不多，能不能把它规范化的一致同来，

25、这个问题不是一个单纯的技术问题，上升到管理集权和分权还有他企业具不具备集权的才干，他的总部有没有这个才干，假设做不到全部集中在ERP系统，大家说他的ERP支持不了，能够这个时候CIO就英勇就义了。 所以，我们当然不希望看到这样的命运，我觉得在这些深层次的问题上，大家在初期应该有一个很好的沟通。 我最后讲一些前面讲的几个方案的讨论，我觉得还是我们CIO一些非技术性方面的关注的东西，首先把握大局的基调，营造一个良好的外部范围，他要了解CEO的战略的想法，整个企业在文化，整合的业务，重组过程中人的要素，一技术性的要素，营造良好的外部范围，我们下面的一些资源，比如说我们开发商我们IT部门的技术人员，他

26、们往往比较简单的关注事情，但是，不能够要求大家有很高的思索人的要素、那些政治的要素，CIO为他们铺垫一个好的任务的环境，让他们尽量少遭到干扰，这个对CIO的要求是非常高的。 第二个概念一致规范的制定，我前面讲过这是一个思想一致的过程。 第三个对资源的情况，根据资源的情况来制定方案，合理设立期望值，第三个案例里面的ERP的部分，往往会出现很多限定的地方，我们要思索资源的情况，企业具不具备这样的规范东西去实现这样一套系统，有没有咨询专家的队伍可以去压服高层的管理层。 第四个方面是尽量的缩短周期，整合是非常苦楚的事情，而且在整合的过程中一定会有很多的反对的声音，我看到一个大家说得比较多的就是，在整合

27、的过程中有三分之一的人会反对变革；有三分之一的人会是欢迎变革；有三分之一的人是在张望，见风转舵。在这个过程里面一定会出现很多问题，出现的这些问题首先就会成为反对这些变革人的一个重要的理由，也会成为那些中间摇摆不定的人，他们能够去判别的一个根据，所以我觉得要变革、要整合，就是应该畅通无阻，但同时，一定在最短的时间内把这些东西变过来，让大家走到目的的轨道上，然后在轨道上改动，不能在转轨的过程中去改，大家也不知道他作到最终的是什么目的，所以我觉得在整合的周期要尽量的改。 在整个过程中，CIO扮演什么角色，首先从整合方向、程度和节拍，前面讲了整合的层次的问题，整合的程度是希望松散的还是严密的，这是非技

28、术性的要素来决议的，还有节拍，第二个客观的了解信息整合中的角色，有的时候我们的老板会觉得信息系统，只需上电脑，进展整合就可以实现，这一定是做不到的，没有信息系统是不能够进展业务的调整，但是有信息系统也不见得就可以到达这个目的，所以就是一定要客观的了解它的角色。 第三个把握管理变革中人的要素，这个往往是IT里面，特别是CIO和IT部门缺乏敏感度的问题，要握好分寸。 第四个方面，了解实施一个关键的途径对企业的推进，首先他要正确了解老板脑子里面想的东西，了解整合的意义和内涵，第二个需求有一定的政治敏感度，合格的CIO首先应该是合格的高层指点，应该有了解企业战略的才干，是一个高级的管理者，其次他是一个零售的管理者，其次是IT管理者，我们强调我们非技术方面的素质。 另外，就是要运营管理者的言语来解释技术问题，这个对CIO很重要，我们技术的方案能够有很多的价值，但是他讲出来人家不了解，他关怀的能够他这个技术带来的是什么效益，有时也是半开玩笑，我说我如今在企业里面是对不懂IT的人讲IT，对懂IT的人讲业务，是这么一个角色，也就是说，我们应该承当技术和管理之间一个转换和翻译