高管薪酬治理来自全球的最佳实践

1、.：.；高管薪酬治理全球的最正确实际中国企业高管越来越复杂的薪酬体制和越来越高的酬劳数字，都让高管薪酬治理成为日渐遭到关注的管理话题。看看全球最正确实际的建议吧。高管薪酬治理成为迫切需求近年来的抢手话题之一就是高管薪酬治理。我们预测：从如今到未来，高管薪酬管理将不断是企业及其股东的首要关注问题。公众对高管工资程度、解聘补偿以及工资和绩效之间关系的争论，将继续遭到媒体和股东活动家的推进。与此同时，信息披露、会计和税务方面的政府政策变化正在促使决策过程日趋复杂。薪酬委员会本身也正在面对更多的监视，并被要求在独立性、可论证的专业技艺以及与股东利益相一致等方面到达更高的规范。为协助 企业胜利应对上述挑

2、战，美世列举了全球范围内高管薪酬的近期动态，并提供了一系列最正确实际，以加强高管薪酬治理。澳大利亚引入了股东针对关于高管薪酬的董事报告的投票政策；加拿大证券管理机构已完成了治理制度和披露制度，从而使公司治理正式化；在整个欧洲大陆，企业遭到越来越大的压力，要求提高薪酬的披露程度；在美国，近几年提交了数十份关于高管薪酬的股东提议，其中对限制高管解雇赔偿、在公司变卦财务报告时实行鼓励金的收回，以及强迫运用与绩效相关股权鼓励的支持声音越来越响。以上全球五个地域均出现了一些共同的趋势：提高薪酬披露程度，将薪酬与绩效挂钩，以及股票期权费用化。我们估计：对高管薪酬方案及决策过程的透明度的关注将继续下去，这可

3、成为治疗股东不满症的一剂良药。提高透明度能够促使委员会更多地从股东的角度审视高管薪酬方案，尤其是对那些可预见性较低的薪酬条目，比如：离任和控制权变卦福利，高管特殊福利，以及高管补充退休方案。这些条目时常被忽视，但是却组成了高管总薪酬中很大的一部分。特别是，股权薪酬和基于绩效的股权鼓励似乎也将成为委员会首要关注对象之一。美世的薪酬研讨证明，越来越多的美国和加拿大公司正在将基于绩效的股权鼓励作为其长期鼓励战略的一部分。在运用基于绩效的股权鼓励历史悠久的英国和澳大利亚，企业的目光正在开场超越总体股东报答和每股收益，开场引入可以与其业务战略更为亲密契合的目的。加强治理，推进成果的十三步经过加强治理实际

4、和程序，企业将更好地在一个日渐复杂的环境中应对实现合理高管薪酬方案的挑战。根据我们在全球范围内的客户效力阅历，我们置信以下13个步骤反映了薪酬委员会针对高管薪酬进展合理决策的最正确实际。1 .制定年度方案。自动管理年度方案将决议委员会一年的任务，对于加强治理而言非常重要。我们建议把方案与委员会议事规那么进展对照，以确保委员会的一切职责在该年度得到履行。此外，充足时间非常必要，以保证完成方案；有关股权战略，股东该当进展深化的讨论。这能够需求两到三次会议：一次会议用于信息搜集，第二次会议用于深化讨论和就方向达成初步共识，第三次用于做出最终决策和确定实施方案，包括信息披露。2 .不要在真空里决策。委

5、员会该当熟习行业惯例以及普遍的市场做法。尤其需求留意的是，同类公司的惯例应作为委员会行动的参照规范。由于，首先，同类公司选取的质量决议了数据的真实性；其次，关注外部市场，可发现新的方法。为了提高有效性，薪酬决策也应反映公司的人力资源战略，包括其寿命周期阶段、企业文化、薪酬理念，以及吸引和保管高素质高管人员的难易程度。3 .不要放弃薪酬比对，但是不要忘记绩效。许多批判家反对在评价高管长期薪酬程度时运用外部薪酬数据比对的方式。薪酬比对本身并不是问题所在，比对可以是一种用于评价薪酬竞争力的非常有用的方法。但是薪酬比对仅在思索业绩的前提下才有效。在高管层尤其如此。高管薪酬在不同年度之间，或者不同公司之

6、间，由于业绩不同，能够差别悬殊。此外，在某些情况下，该当运用不同薪酬和业绩程度的同类参考群体。薪酬比较应反映类似范围和责任的职位，普通应对应于类似行业内，规模和复杂程度类似的业务。另一方面，业绩比较应反映额外要素，例如：资本密集度、资本周期性或业务成熟度。4 .挑战薪酬评价流程。虽然薪酬与业绩挂钩是多数高管薪酬方案的目的，但是获得胜利的方案却寥寥无几。股东期望公司可以解释薪酬如何反映公司业绩。同时，问题正被越来越多地放在与同类企业相比的相对业绩上。假设他的业绩相对同类群体较差，尤其当他的高管薪酬和福利较高时，就要做好被股东质疑的预备了。5 .全盘思索。同时要调查高管薪酬方案中一切的要素。假设在

7、一年的不同时间点，或者在不同年份单独进展关于工资、鼓励时机、业绩目的和股权收益的决策，那么将很难实施薪酬理念，并确保薪酬与业绩的挂钩。此外，不要忽略高管福利和补贴。实施薪酬方案变革前，委员会应了解任何高管福利或补贴方案的含义包括本钱。应留意在最有利和最不利情况下，评价一切方案鼓励方案、股权赠与、退休福利、控制权变卦和离任政策。即使一件低概率事件发生时，他也该当处之泰然，并对能够的后果有所预备。了解每名高管人员离任后能够引发的后果为何发生，代价多大。6 .质疑他的假设。环境一旦变化，许多以前的假设都失去了前提。企业应重新制定其现金、股权、福利和补贴方案的原那么。例如：为了确保某些条目得到调整，某

8、些公司采用了一项战略，在新方案和协议内参与了终止条款，到期后，除非董事会明确执行一项替代方案，否那么该方案将被终止。7 .把高管薪酬当作战略规划的一个重要部分来思索。战略规划为组织的未来开展绘制蓝图，并为前进型高管人才战略提供重要驱动力。例如：把他的目的销售组合构造转向高利润产品将意味着需求重新调整鼓励方案矩阵和目的。实行一个以客户效力、而非以本钱为中心的新业务模型来争取竞争优势，将意味着做出更多投资，来执行吸引、保管和鼓励高级人才的新方案，与此同时在非关键领域减少投资。8 .利用公司的人力资源专业知识。许多组织拥有雄厚的人力资源实力，对委员会将不断遇到的各种问题都具有阅历，这些问题包括：建立

9、一个流程和规范，评价董事和高管恳求人的才干，实施承继规划和指点力开展，开发高管绩效评价流程，管理股权和鼓励方案，以及向董事会成员宣传与薪酬和福利有关的行业开展趋势。9 .开发一套承继方案并加以利用，自动管理他的人才。对于上市公司，CEO的离任对股价将产生极大的影响。大多数公司都声称他们有承继方案，方案普通列有一系列“A级选手，以及人选到位的时间表。一个承继方案该当不仅仅包括“谁和“何时，还应包括“为什么和“如何。董事会不应简单请管理层找出符合他们模子的承继者人选，而该当运用为实施公司长期目的所需的技巧和才干，为确定适宜人才，满足公司不断变化的需求而提供目的框架。 10 .了解他的高管人员如何评

10、价他们的薪酬。许多公司正在亲密留意其长期鼓励战略，并且正在努力了解许多替代方案的优缺陷。需求思索一系列要素，包括：相关会计本钱、税务本钱、能够的股权稀释、与业务战略的契合度和管理复杂性。但是高管感遭到的价值也不应忽视。例如：根据雇佣风险类型，一个附加业绩条件的限制性股票，外加5万美圆会计本钱的薪酬组合，实践上能够比价值15万美圆股票期权更具吸引力。11 .与他的主要股东交流。股东顾问组普通采用刚性模型，也就是对限数量的治理问题提出建议，而并不代表一切股东的声音。机构投资者可采用其自有规范，决议在年度股东大会上如何投票，并研讨决议能否剥离其资产，转向更有吸引力的工程。许多投资人欣赏就董事会提名候

11、选人或股权授予的库存量组织公开对话，他们的观念会使他了解更为广泛的股东观念。12 .以股东身份阅读代理协议中的人力资源委员会报告。股东可以经过报告了解委员会如何决策，方案的设计根据，以及薪酬和公司业绩之间如何关联。假设讨论很少，股东就必需依赖代理协议中的财务声明和披露的表格做出他们本人的判别。我们鼓励企业披露关于薪酬-业绩的关系，以及补贴和福利的信息。最终，假设他想检验他的报告的质量，可以读读同类比对公司的报告。13 .充分利用外部顾问。由于高管薪酬是一个复杂性日益提高的行业，专家意见很重要。委员会该当召开高管问题会议管理人员不列席。我们也留意到委员会成员在对方案变动和进展的观念上更为坦率直接。委员会还该当花时间评价外部顾问的表现。该评价使委员会向顾问提供反响和指点，并检测业已建立的沟通流程。对于委员会而言，这也是讨论组织变化，咨询业务的体例、范围和资料术语能否有必要反映该变化的时机。花时间严肃正式地思索咨询需求，以及如何最好地满足这些需求，将使委员会可以做出公告性决策并提高股东投资价值。我们的最后一条建议是，重新审阅薪酬委