管理学基础大一内容

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业俄-第一章 管理与管理学管理：就是在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等行为活动，对组织拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。*管理二重性原理（管理的自然属性|&管理的社会属性）管理者：是对从事管理活动的人的总称，具体是指那些为实现组织目标而负责对所属资源进行计划、组织、领导和控制的人员。管理者的分类与职责： 根据管理者在组织中所处的层次不同，可以吧他们分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者（规划和控制），中层管理者（组织、协调），基层管理者则重

2、点搞好（领导）,即对作业人员的指导、沟通和激励工作。管理者的技能要求：根据管理者在管理中扮演的角色，要求管理者必须具备三种主要管理技能（概念技能、专业技术技能、人际关系技能）概念技能（管理者面对纷繁复杂的环境，分析、判断、抽象和概括，洞察事物，分辨各种因素的作用，认清主要矛盾，抓住问题实质，形成正确的概念，从而做出正确决策的能力。）基层管理技术技能最强，概念技能最弱；高层管理 概念技能最强，技术技能弱。管理学：一门系统的研究管理活动基本规律和一般方法的科学。管理的载体组织管理的核心处理人际关系第二章：管理思想的发展一、泰勒的科学管理原理泰勒科学管理之父 科学管理的原理泰勒的科学管理以提高劳动生

3、产率为中心，贯彻八个原则：工作定额 制定合理的工作日制度“第一流工人制” 挑选和培训优秀工人成为标兵恰当工作定额制 工具、机器、材料、环境、操作标准化计划职能制 在调查研究基础上提出定额，提出标准化方法，将计划和执行职能分离职能管理 各司其职例外管理 管理人员对重大事项有决定和监督权，并分权控制刺激性付酬制 强调激励，实行计件工资和超额奖励制“精神革命” 围绕提高劳动生产率，工人和雇主都在心理上认识统一二、法约尔管理过程理论法约尔 “一般管理理论之父 ” “精英管理理论之父”法约尔定义管理就是（计划、组织、指挥、协调和控制）控制：核实情况的进展是否同既定的计划、指示和原则相符合，工作应在一定时

4、间进行，并采取适当的纠正措施。法约尔提出的管理原则：分工 权、责一致纪律 统一指挥 统一领导 局部服从整体，个人利益服从集体利益合理的报酬 集权化 管理层次 秩序 公道稳定 创新精神培养团队精神（分权纪三统，钱权管 6+3+5）三、行为管理理论梅奥 工业文明中的人的问题人际关系学说霍桑试验证明人是“社会人” 2、生产效率重要的是员工的工作积极性，即士气。 3员工中间还存在着 非正式组织。第三章、管理的基本原理和方法1、管理的基本原理：系统原理 、人本原理 、动态原理 、效益原理 系统原理 的原则（整分合原则 开放原则 环境适应原则 反馈原则 ）整分合原则： 原则要求管理工作必须以整体为主进行协

5、调 ，在整体的基础上进行明确分工，在分工的基础上进行整体协作，“统分结合”（整：整体把握; 分：科学分工 合：协调合作）人本原理 的原则（能级原则 参与管理原则 控制适度原则 ）含义：在管理活动中，最重要的、对管理效果起决定作用的因素是 人 运用人本原理的原则 要做到在管理中以 “人”为“本”，充分调动和发挥人的主观能动性、积极性、创造性能级原则： 能人的能力大小 ； 级管理体系和管理结构的设置要体现不同的层次和工作内容。能级，是要求管理者根据组织成员的自身特点、能力和素质情况，把他们安排到组织结构的在不同的组织层次和不同的岗位上，使他们实现动态的适应，实现组织目标和个人才能发挥的统一。动态原

6、理 （弹性原则“多一手” 权变原则因事制宜，因人制宜，因势制宜）效益原则 （整体结构优化原则 要素优化原则）管理的通用方法任务管理法（职责明确 ；任务落实到人； 检查和监督； 奖惩要分明、公正而及时。）*人本管理法（1、加强与组织成员的沟通 2、关心组织成员个人需要 3、强化培训，使组织成员自身具有持续发展的能力 4、让组织成员感到受重视，增强他们的荣誉感 5、以人为本，服务于人6、树立组织文化，增强组织凝聚力 ）*目标管理方法 (注重自我控制 强调职工参与 注重结果 )系统管理方法（见图）第五章 计划工作 1、计划：计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反应了组织在未来一段时间内的目标

7、和实现目标途径的策划与安排。包括：各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。2、计划工作的任务和内容（5W1HWhy What When Where Who How ）3、计划的类型 以时间界限为划分依据 长期计划：五年以上 要解决的问题是组织的长远目标、发展方向以及如何达到 中期计划：指1至5年计划，是长期计划在时间上的具体化，是长期计划和短期计划在时间上的衔接 短期计划：指1年或1年以下的计划 ，要解决的是操作和实施，是对行动的具体规定。以涉及时间长短及其范围为划分依据 战略性计划（长期性和整体性； 重要任务是设立目标）& 战术性计划（重要任务是 提供实现目标的方法） 战略

8、性计划 （依据） 指导 战术性计划 落实以表现形式为划分依据 （目的或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等） 计划工作的原则 （目标导向原则 、 整体性原则 、 关键因素原则 木桶原则 、 协调性原则、 灵活性原则 、 前瞻性原则 ）4、计划的编制 估量机会 确立目标 拟定前提条件 确定可以供选择的方案 评估可供选择的方案 挑选方案 制定派生计划确立目标 用预算使计划数字化计划的制定方法（网络计划技术、投入产出分析、滚动计划方法）网络计划技术：利用网络图表达计划中的任务、活动过程、工序和先后费用的先后顺序的相互关系和。这种方法是以网络图的形式来规定计划，通过网络图的绘制和相应的网络

9、时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹。利用网络技术制定计划，主要包括是三个阶段的工作。（1、分解任务 ：把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系； 2、绘制网络图 ：根据各工序之间的相互关系 ，根据一定的规则 ，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。 3、找出关键线路 ：根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。）第六章 、目标 1、组织的目标： 组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它体现了组织的目的。2、目标包括：组织的任务，具体的目标

10、项目和指标，目标的时限等。3、确定目标的原则 （ 预见性原则 、统一性原则 、科学性原则 、协调性原则 、权变性原则）4、确定目标的依据： 国家的方针政策 、主客观条件、 未来预测 、指导思想科学理论 ）第七章 ：预测与决策 1、决策的类型（按决策的性质划分） 程序化决策底层 非程序化决策高层2、决策的方法和技巧（头脑风暴法与反头脑风暴法 德尔菲法专家意见函询调查法，列名小组法是否顺利？否系统管理方法确定问题收集资料建立各种分析模型系统分析 拟定行动方案选择最优方案实施最优方案是继续实施第八章：组织工作1、管理上的组织：为实现一定的目标，按一定规则和程序所形成的权责角色结构。2、组织结构的类型

11、：直线型组织结构职能性组织结构直线-参谋型组织结构直线-职能型组织结构矩阵型组织结构事业部组织结构(集中决策，分散经营)3、管理宽度问题：管理人员想要有效地管理下属，就必须考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。4、影响管理宽度的因素：管理人员与其下属双方的能力 计划 面对问题的种类 工作任务的协调性 授权的程度 下属人员的分散度 5、管理层次：组织管理层次的多少并非凭借主观任意而定，而应根据组织的任务量和组织规模大小来确定，层次的划分中应以最少层次为原则。在组织人数一定的情况下，管理层次与管理宽度有关，二者呈反比关系。层次越多，效率相对越低。6、集权与分权的概念：集权是指职权集中到

12、组织较高的管理层次； 分权是指职权分散到整个组织的各个层次中。7、授权与分权的区别： 授权是指上级授权给下属一定的权力，使下属在有效的监督下，有相当的自主权的过程。应当注意的是，授权并不意味着授责。授权和分权都是上下之间权力的变化。但授权是权力的授予和责任的建立，上下级之间的这种权责授予关系是较短时间的，随着所授权力的收回，这种关系也告结束了；而分权则是授权的延伸，是组织中长期、有系统的授权。根据组织的规定，这种权力可以较长期地保留在下级中间。第九章 人力资源管理1、人力资源管理： 是对人力资源获取、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、领导和控制的活动。2、人力资源管理的目标： 获取、开发

13、本组织工作上需要的各类人才，建立管理者与雇员之间的良好合作关系，以高效的管理和优质的服务满足组织发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需求。3、人力资源管理的职能： 工作分析 人力资源规划 人力资源获取 人力资源培训与开发 绩效考核 薪酬管理 员工关系管理第十章、 团队与团队合作1、团队的三个条件：有自主性 思考性 协作性2、团队的七个特征： 明确的团队目标 ；共同的价值观和行为规范；资源共享 ；个体拥有差异 ； 良好的人际关系 ； 归属感 ；有效的授权 。3、团队的发展一般经历五个阶段： 形成阶段、 震荡阶段、规范化阶段 、运行阶段 、解体阶段 4、有效工作团体的建立： 开发领导角色 ；

14、 建立工作团队规范 ；形成工作团队凝聚力 5、委员会：是由作为一个集团承办某项事务的一组人组成的。第十一章、 领导理论 领导者与管理者的区别、领导是管理工作的一个重要方面。卓越的领导才能使成为一个有效的管理人员的重要条件之一。、作用基础不同：管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、领导和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。、产生方式不同：管理人员是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力； 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响

15、他人的活动。领导权力：领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。（法定权、统御权、奖励权、强制权、专长权）领导者的关键特点：自信、远见、清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、环境敏感性怀特和李皮特的是那种领导方式理论（权威式领导、民主式领导、放任式领导）利克特德“工作中心”与“员工中心”理论工作中心特点：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事。员工中心特点：重视人员行为反应及问题、依靠群体实现目标、给予组织成员较大的自由选择空间。权变理论（情境理论）：路径-目标理论，菲德勒权变模型和赫塞布兰查德的情境理论。路径-目标理论（罗伯特豪斯）环境权

16、变因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）领导者行为（指导型 、支持型、参与型、成就导向型）下属权变因素（控制点 经验 ）结果 绩效满意 菲德勒还分离出三项情境因素： 领导者-成员关系、 任务结构 、职务权力赫塞-布兰查德：依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。四种领导风格:指示 推销 参与 授权 第十二章、 激励 激励过程涉及的要素：需要、动机、行为、目标。需要时动机的基础。工作绩效=F(能力激励水平)激励理论： 一、内容型激励理论（需要层次论、阿德佛的ERG理论，麦克利兰的成就需求理论，双因素理论） 二、过程型激励理论（期望理论、公平理论） 三、行为转化型激励理论（强化理

17、论、归因理论）一、需要层次理论主要观点: 人的需要时有层次的 生理需要安全需要 社会的需要 尊重的需要 自我实现需要 需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐渐实现。ERG理论 ：生存需求（existence ） 关系需求 (relatedness) 成长需求 （growth）成就需求理论：人类在生存需要得到基本满足之后，最主要的高层次的需要是权力需要、归属或社交需要和成就需要。双因素理论（赫茨伯格）保健因素：（政策也制度、 监督、与上级的关系、工作条件、工资、与同级关系、个人生活、与下级关系、职位、职务保障）这些因素恶化到人们认为可以接受的水平之下时，就会产生部门。但是条件改善，并不会导致积

18、极的态度）激励因素：（ 成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长）改善职工的积极性和热情，提高职工的生产效率。这些因素处理不好，会引发不满，但影响不是很大。激励因素基本上都是属于工作本身或者工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。应用 ：福利制度不能提高员工的积极性的原因。（福利制度主要属于保健因素，而不是激励因素。管理中，要具备必要的保健因素才能使员工不至产生不满情绪。但是，不能只有保健因素，而应该在保健因素的基础上，运用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作，如与个人绩效挂钩。） 要注重工作内容方面的内在激励（量才录用，各得其所;工作内容要丰富化；为员工提供具有挑战性的工

19、作，扩大其工作责任范围和独立自主性；要为其出成绩、做贡献提供机会和条件；还要注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可；给人以成长、发展、晋升的机会，不段激励他们进步和发展。） 二、过程型激励理论期望理论 激励力量=期望值*效价（个体的努力程度取决于对个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。）因此，管理者既要考虑目标的效价，又要考虑期望值，而且两者都要高，才能有效激发与昂工的积极性。公平理论（亚当斯）现实意义： 职工之间的相互比较是一种普遍的心理现象 管理者要正确认识和理解职工的比较和由不公平感产生的行为。职工时在把自己的贡献与奖酬的比率进行衡量。 管理者要引导职工正确对待自己和别人 管理者应以身作则，严格要求自己 建立良好的、有效的激励制度 公平绝对不是平均主义三、 行为转化型激励理论（斯金纳）强化理论（不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程）应用： 正强化（奖励） 消极强化（规章制度） 负强化（批评） 自然消退 （忽视）知识型员工的激励策略（报酬激励、成就激励、机会激励、参与激励、责任激励、怀柔激励、荣誉激励）第十三章、沟通 接送者发送者信息的传递噪音编码思想接受译码理解反馈沟通：传送者为了特定的目的，通过一定的渠道将信息、思想和情感传递给接收者，并获得其反应和反馈的全部过