管理学高质量期末考试A卷答案

1、管理学高质量期末考试A卷答案总计：6大题，34小题，共100分目录 TOC o 1-5 h z -i、单选题1.二、多选题2.三、填空题2.四、简答题3.五、问答题5.六、案例分析7.一单选题CCDBBAACAA多选题ABCDABCABCDACABCABCDABCDEABCDEABC三、填空题空1.环境特点及其发展趋势空2.资源投入空3.活动过程21空1.认同感空2.归属感22空1.顾客 空2.组织23空1.直线制组织24.空1.诚实空2.能力空3.热情空4.客观四、简答题.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构 形态：扁平结构形态和锥型结构形态。扁平结构是指组织规模已定、管

2、理幅度较大、管理层次较少的一 种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度 快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的 可能性也较小；止匕外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控 制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。 但由于过 大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行 充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众 多的信息量可能淹没了其中最重要、 最有价值者，从而可能影响信息 的及时利用等等。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的

3、金 字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反： 较小的管理幅度可 以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个 下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递 到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加 进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真； 可 能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发 挥；往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们 的局限性。.消费者希望得到哪些功能？除基本功能外，还要求得到何种辅助功能？消费者对产品功能差异的辨识能力如何？如果消费者在使用

4、过程 中不能感受到不同产品的功能差异，那么就可能不愿为功能更完善的 产品支付更高的价格。进一步完善产品功能的成本是多少？是否与消费者愿意支付的费 用大致相同？换句话说，产品质量完善的经济效益如何？.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适量的衡量频度；建立信息反馈系统。.戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大；较低的管理层次作出的 决策重要性越大，分权程度就越大；较低的管理层次作出的决策影 响面越大，分权程度就越大；较低的管理层次作出的决策审核越少， 分权程度就越大。.彼得原理所反映的现象产生的一种重要原因是：我们提拔管理人 员往往主要

5、根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作 ？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题。五、问答题.按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务 预算管理：经营预算管理，是指企业对日常发生的各项基本活动预算的管理。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、 制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。投资预算管理，是指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更 新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理。财务预算管理，是指企业对计划期内反映有关预计

6、现金收支、经 营成果和财务状况的预算的管理。它主要包括现金预算”预计收益表”和预计资产负债表.它在构成上是 由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排 列”。企业成员在网络组织中的角色不是固定的， 而是动态变化的。网 络结构需要不断地调整。企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位 （因为职位 大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识.组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶段的主要特点有：(1)生成阶段：组织的生成阶段也被称作创业阶段。由于规模较小, 组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为代 表的高层管理者手中。这一阶

7、段，组织成长的动力在于创始人或团队 的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范性的要求也 不高，但面临着领导力风险。(2)成长阶段：组织在成长阶段，一般发展速度较快。这一阶段， 组织成长的关键在于决策的方向。 随着规模的迅速扩大，原有机械式 组织结构已经不能满足组织发展的需求， 需要形成一种有机的组织结 构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。与此 同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自 为政风险，因此需要对组织结构进行必要调整。(3)成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈 现出规范化的特征：层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通

8、越 来越正式化；规章制度更加完善。(4)衰退阶段。授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会 产生负面影响。主要表现在：机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导 致决策迟缓；过于强调程序和规范，形式主义蔓延；明知组织运行效 率低，却无法推进改革。如果不能有效地加以应对，组织就会进入衰 退阶段。这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着繁文缗节风险”。(5)再生阶段。组织进入衰退阶段后，组织会努力地生存，寻求可 持续发展，这就要求进行大胆变革：通过再集权排除阻力、推进改革； 通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合； 有选择地退出部分业 务，降低运行成本；通过扁平化，减少组织层级；采用矩阵制组织

9、结 构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一 阶段，组织成长的动力在于合作，而面临的风险是人才枯竭。六、案例分析.佳明公司通过严格的考评制度与具有发展性的丰富的培训在激励 员工方面有很多好处。(1)佳明公司采取严格的考评制度，奖赏分明，并且采用了末尾淘汰制”，让员工内部形成竞争。这些制度让员工加倍努力，因为他 们能看到超额的职位和薪水上的回报，这些激励因素能够给员工很大 的激励，能充分、有效、持久地调动员工的积极性和主动性。(2)佳明公司采取的从新人到老员工的一系列有意义的员工培训， 让员工能在掌握技能的同时，也知道公司对他们的用心，从而使员工 感觉到他们是佳明的一部分，对

10、公司更加有归属感，归属感会让员工 认为自己和公司是一体的，更加为公司奋斗为公司利益去考虑。但是，佳明公司的激励方法并不是所有公司都适用的。因为企业的 性质、所处行业以及所处阶段的不同，管理者在运用激励机制的时候 万万不可生搬硬套，适合其他行业的激励机制不一定适合自己， 适合 同一行业不同发展阶段的激励机制也不一定适合， 只有根据企业自身 的特点量体裁衣，权衡选择适合的激励体制，这样才能达到事半功倍 的效果，有效推动企业的发展，企业内部员工的发展。. 1.三个领导的风格有明显的区别。张总经理的领导风格属予指 导性；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的风格属于授权型。2. 一般来说，每个领导的风格需要以其下属的成熟度水平来决定。 依下属水平的高低，领导者应当适