协商协议中信息不对称的影响

1、协商预算中信息不对称的影响：一个实证研究 组员 主讲： 摘要： 本文探讨了三个问题：（1）在预算协商过程中信息不对称的影响（2）当预算是通过协商过程确定时，预算松弛方面信息不对称的影响（3）下级是否认为上级在协商失败之后强加给他们预算是一种程序上的不公正，反过来就会导致下级表现不佳。研究结果表明，当最初的差异是由于不同程度的信息对称时，就算协商时的立场差异再小也不能代表达成协议的可能性高。更进一步说，信息不对称影响着协商协议和预算松弛之间的关系。最后，与纯经济理论不一致的是，上级在失败的协商后强行指派了预算任务导致下级认为预算不公平从而失去动力。.引言 预算是做计划和激发下属良好表现的重要工具

2、。由于下级比上级更清楚自己的能力以及影响其表现的环境因素，因此让下级真实地报告他们的个人能力信息会使得计划对公司更有益。(Baiman & Evans, 1983; Chow, Cooper, & Waller, 1988; Dye, 1983).然而，如果下级被依据他们和预算相关的表现做评价时，他们便会有可能专门假报自己的信息，这也就导致了预算松弛(Christensen, 1982; Magee, 1980; Schiff & Lewin, 1970)本研究阐述了三个有关预算的问题。第一个是，在协商过程中信息不对称的影响。尽管会计学研究已经探索过在预算背景下信息不对称的影响，但这些研究使得

3、下级单方面地进行他们自己的预算。（不进行协商）实际上，预算是一个典型的相互参与的过程。当然，这种参与型预算通常是以协商的方式进行的，同时上级在此过程中对最终的预算具有主要的影响力（前提是上级对下级不是完全控制）。(Anthony & Govindarajan, 2001; Umapathy, 1987). 考虑到预算，或者说预算松弛，是协商过程的典型产物，因此了解信息不对称如何影响这个过程就很重要了。（作者反驳别人的研究）第二个问题是，当预算是经过协商形成时，信息不对称对预算松弛程度的影响。松弛是预算制定过程中的一个经济后果，同时在协商过程中得出的预算的经济结果与单方面预算的经济结果又有所不同

4、。(Fisher, Frederickson, & Peffer, 2000). 在本研究中，我们探讨的一个具体问题就是：Fisher等人有关“若协商最终达成了共识则预算中的松弛会较少”的观点在碰到不同水平的信息不对称时是否还站得住脚。这样也会帮助我们进一步了解环境因素是如何影响信息不对称与松弛之间的关系的。(Chow等人1988)Fisher等人有一个猜想，就是有关下级对上级经过失败的协商之后强加给自己的预算计划有什么看法。而我们的这个研究的最后目的就是要检验一下Fisher等人的猜想是否正确。他们认为，下级把这种情况看作是程序上的不公正，而这又反过来对下级的业绩产生了不好的影响。除了Lin

5、dquis（1995）之外，我们没有发现任何关注程序的公正合理在对下级业绩进行预算的过程中扮演何种角色的研究。我们根据这个假说在实验室进行了试验，模拟了上级、下级以及为下级拟定了一个生产预算。在协商中，下级做出最初的预算提议，但上级在双方意见不统一时有下最终决定的权利。在一种情况下，上级清楚下级的业绩能力（即信息对称时），在信息不对称时则反之。研究结果显示，信息不对称对协商过程和预算松弛的程度皆有影响。对于协商过程来说，信息不对称影响上下级在最初协商时的立场差异，以及上级对下级最初提议的依赖程度。（如 讨价还价）然而，与我们所期待的正相反，在信息对称的情况下，协商未必更可能达成共识。这些研究结

6、果表明，先前Fisher等人有关“最初协商立场的差异越小代表达成共识可能性越高”的说法，在由于信息不对称而导致最初协商立场差异的情况下是不合理的。对于预算松弛来说，信息不对称影响了协商达成共识以及松弛之间的关系。当协商后的共识是在信息不对称的情况下达成时，预算将拥有较多的松弛，但是在信息对称的情况下，无论达成共识与否，预算松弛的程度都基本一样。最后，研究结果与Fisher等人有关“下级对上级经过失败的协商之后强加给自己的预算计划有什么看法”的猜想相符：即下属是否认为预算过程公平合理是影响其业绩的重要决定因素。那些没有与上级达成共识的下级会认为他们对自己的预算有较小的决定权，并且对整个编制预算的

7、过程以及预算不满意，最终会对预算付出较少的努力，因此表现不佳。更重要的是，以上所说都是在下级被强加的预算低于其本身真正实力的情况下才成立的。这就表明，恰恰是上级在失败的协商后得出的预算（这个预算与可执行力相悖）导致了这些结果。论文的剩余部分是如下安排的：在下一个章节将描述假说是如何演变的。第三章介绍了试验的方法。第四章列出了试验的数据结果。最后一章讨论了一下这些发现在现实中的应用，研究的限制条件以及未来研究的方向。假说的演变2.1提出假说的原因及背景假设，我们有上级和下级，同时下级投入了很多有助于生产的资本（如努力）去进行生产。与Fisheretal.的想法一致，上级和下级都是根据以下的公式计

8、算报酬的。P subordinate =F if XB =F +A（XB） if XB （1）P superior =R（DXF） if XB = R DXF +A（XB） if XB （2）P=报酬；F=下级的固定报酬；A=下级比预算每多生产一单位产品所获得的报酬；X=实际产量；B=预算产量；D=在给下级进行补偿之前的每单位产量的收益率；R=上级在企业收益率中所占的百分比。在等式（1）中，计算下级的报酬是以预算为基础的，并容易产生松弛。因为下级的报酬在预算额B为0时达到最大值，这使得下级常常期待低预算1。等式（1）说明，这里有一个经济上的刺激使得下级希望预算为0。然而，在非货币因素，比如社会

9、压力(Chow et al.,1988; Young, 1985) 和谎言无效性的主导下，下级只好选择预算大于0但低于他们自己的真正业绩水平。(可参照 Chow等人的研究 1988; Frederickson& Cloyd, 1998; Waller, 1988).在等式（2）中，上级的报酬是建立在企业的利润基础上的。上级理想的预算的制定比较复杂。因为预算额B同时影响（1）下级努力的动力（这样企业盈利）（2）企业收益在上级和下级之间的分配。首先考虑下级的动力。等式（1）中，当预算低于下级的实际能力时，他们便有了一个经济上的刺激从而完成预算任务，但是若预算超出他们的实际能力，下级就没有经济上的动

10、力去完成预算任务了。（经济上的动力即报酬）这就使得当预算超出下级实力时，下级的努力以及整个企业的收益都会比预算低。这也暗示着上级应该设置低预算以避免降低下级的积极性。现在再看收益分配方面。对于一个既定的业绩水平来说（也可以说是企业的盈利水平），上级的报酬与预算水平是绝对相关的，但是预算水平又是取决于既定的（下级）业绩水平。这就是说，从收益分配的角度上讲上级希望较高的预算额。（因为上级的报酬与预算水平是绝对相关的）总之，上级应该对低预算激励观念和高收益高分配观念相权衡2。从上级根据预算来给下级分配资源这方面来说，上级在决定其期望预算水平时，也应该考虑到资源分配观点。在我们研究的背景下，每一个上级

11、只有一个下级，这就意味着我们的假设背景不考虑资源分配问题。这就表示上级通常期待高预算，只要预算不会高到使下级失去动力。上面的探讨表明，上级和下级在各自期望的预算水平上存在分歧，下级一般希望低预算而上级一般倾向较高预算。协商，就是解决双方冲突的一个基本方法(Lewicki, Litterer, Minton, & Saunders, 1994)，同时它也被用在了编制预算的过程中。(Anthony & Govindarajan, 2001). 因此，上级和下级双方的任务就是在协商的基础上编制生产预算。假定一些上级知道其某些下级的真正实力（在信息对称时）而有一些上级不清楚自己下级的真实水平（在信息不

12、对称时）。在预算协商时，下级先提出最初的预算建议，这符合自下而上的过程， (Anthony & Govindarajan; Chandra, 1993)，而上级则在协商陷入僵局时，有权决定最终的预算，这与现实中大多数的协商过程是相符的。(Umapathy, 1987).一旦两方确定了预算，下级便开始在工作期间努力生产，这个时候就会反过来影响生产能力和企业收益了。2.2假说2.2.1协商过程在许多企业里，预算是经过协商完成的，这里就有典型的在双方协商过程中的信息不对称。鉴于这两个因素，了解信息不对称如何影响预算协商过程是很重要的。在这一章节，我们主要关注信息不对称是如何影响上级和下级在最初协商时

13、的立场差异，上级在协商过程中的让步，以及上级和下级在预算上达成共识的可能性。下级在提出最初预算提案时，常常试图降低预算以求促使协商结果往他们希望的方向倾斜。然而，信息不对称的程度被认为在两个方面影响下级的表现。第一、这个策略所期待的结果，以及下级在这其中参与的程度都将在信息不对称的情况下表现出较高的水平。当信息对称时，上级清楚下级的实力水平，因此就不可能被下级最初提出的低预算计划所影响。相比之下，当信息不对称时，上级不清楚下级的实际水平，所以下级最初的预算提议就有很大可能影响上级的决定。第二、Young（1985）发现，在信息对称环境下工作的下级会面临很大的社会压力以致不敢故意误报其实际能力，

14、同时他们单方面设置预算时（最初的预算提议），社会压力越大，预算松弛越小。这些研究结果说明在信息对称的情况下，下级提出的初步预算就会包含较少的故意误报。 当信息不对称（对称）时，上级就对下级的能力有较多（少）的不确定。这种不确定会使上级在最初协商的立场不坚定。（讨价还价）然而，我们没有什么根据去事先预测上级在信息不对称时的最初谈判立场与在信息对称时有何不同。这方面的讨论说明，下级的最初的协商立场的差异在信息不对称时会降低，而上级的最初谈判地位在信息对称和不对称时没有明显的改变。把这些信息总结在一起，这两项引导出下面的假说。H1：在信息不对称时上级和下级的最初协商地位差距会拉大。Fisher 等人

15、 (2000) 的研究结果显示：上级在协商预算过程中做出让步，是由于同时受到了社会规范(Morris, Sim, &Girotto, 1995; Pruitt & Carnevale, 1993)以及在该过程中获取下级内部信息的影响。然而，随着信息不对称程度的下降，在协商过程中，上级要探究的下级内部信息就比较少了。这就说明，在信息对称的情况下，上级的让步可能会较小。H2：在信息对称时，上级会做出较小的让步。 由于各自不同的目的，下级希望低预算而上级期待高预算。下级大概有一个仅他们可以接受的最高预算限制，而上级也有只有自己所能接受的最低预算底线。而最小预算额和最大预算额之间重叠的部分便是上下级双

16、方达成 协议的范围。(Pruitt & Carnevale, 1993; Raiffa,1982).如果这里没有共识区域，这里就没有相互可接受的预算，上级和下级就无法达成共识。相反地，如果这里有一个共识区域，就会有相互接受的预算，这样才给上下级达成共识提供了机会。 Fisher 等人(2000)证明了，上下级在最初协商时的立场差异越小则双方达成共识的可能性越大。总的来说，（1）Fisher等人的研究结果以及（2）在H1中的预测（即上下级在最初协商中的地位差距在信息对称时会较小）表明了在信息对称的情况下，协商更容易最终达成共识。（因为只有信息对称时，差异小，而差异小才可能达成共识）信息对称时，最

17、初协商中地位的差异就会较小，这无疑显示出，在信息对称情况下双方在有关什么是一个合理的预算上，思想一致的可能性会较大。这也就反过来说明，高可能性的共识区域存在于信息对称时。H3：在信息对称的情况下上级和下级更容易达成协议。2.2.2 预算松弛Fisher 等人(2000)发现，预算在协商最后达成共识的情况下比没有（达成共识）时的松弛较小。在这一节中，我们讨论在信息不对称的不同水平下上面的结论是否成立。 回顾上面等式（2）中，为了尽量减少预算的松弛，上级希望要高的预算，然而预算还没有高到使下级失去工作的动力。这些意味着，上级在协商中的目的通常是获得略小于或等于下级的实际能力的预算。当上级知道下级的

18、实际能力时，即在信息对称的情况下，不论协商是否达成一致，都会使他们完成协商目标。具体来说，如果达成协议，下级的预算提议就会非常接近上级的预算目标，因为上级本身的目标就与下级的协议相一致。相反，如果没有达成协议，上级将会制定强制预算，而且他们很可能会制定预算去实现他们的协商目标。（从收益分配角度来说，上级希望高预算以减少预算松弛；同时又希望低的预算以使下级不失动力）当上级不知道其下级人员的实际能力时，即信息不对称的情况下，其预算提案可能达不成一致。在等式（1）中，下级一般会拒绝超过其实际能力以上的预算，因为这种预算是不可能实现的，而且这种预算也没有提供超出固定工资以上的期望报酬（可以利用前面的公

19、式进行解释）。下级只期望去实现那些他们愿意完成的预算。因此，如果达成协议，下级很可能认为，上级的预算提案足够的低以至于是可以实现的。相反，如果没有达成协议，下级可能认为上级制定的预算提案太高了，这意味着在出现协商僵局后上级制定预算的可能性仍然很高。 这部分研究表明，在信息不对称的情况下，当协商达成一致时，预算将会有更多的松弛。与此相反，在信息对称的情况下，协商是否达成一致不会影响松弛的程度。这种信息不对称所存在的不同程度的差异，引出以下的假设假设。H4： 在信息不对称的情况下，协商中达成和未达成协议时预算所含的松弛的差异要比在信息对称的情况下大的多。2.3 下级业绩上文讨论表明，除了在信息不对

20、称和没有达成协定的情况下，预算水平一般将低于或等于下级的实际能力，而在那种情况下，预算水平一般会高于他们的实际能力。从公式（1）中可以看出，当预算在下级的实际能力之下时，他们就有经济上的动力去努力完成预算，但是当预算在他们的实际能力之上时，如果有的话，也只有很少的经济动力使下级为完成预算而付出努力。因此，一个纯经济观点认为，在信息不对称和没有达成协定时，下级的业绩应该是最低的，其他三个方面的情况下也大致相同。（包括在信息对称，信息不对称，达成协议和未达成协议之间的四种组合）程序公正就是使制定预算的过程的公平至少和预算水平一样重要（Lind, Kanfer, &Early, 1990; Lind

21、quist, 1995），这说明行为因素也应该考虑在内。这个是以程序公正理论和目标建立理论为基础的理论模型，这个理论模型将协商协议同下属的业绩联系起来。参与协商预算的下级在制定预算的时候，既有发言权也有表决权，这就培养了他们对预算过程的高度控制意识（Lindquist, 1995）。Fisher 等人（ 2000）猜测，当上级在失败的协商后实行预算，他们就强占了过程控制权。如果这种猜想是正确的，那么达成协议与下级对他们一定程度的控制能力的意识或他们在预算制定过程中的权利是正相关的。同时，过程控制应该和程序公正的水平正相关（Lindquist）。这表明，下级对控制过程意识（其所参与）越少，则将会

22、把预算制定过程看得更加不公平，因此，也会更不满意预算的制定过程。根据公正过称的结果（Folger, 1977），个人会认为一个公平过程的结果要比不公平过程的结果更有说服力（Lindquist）。因此，公平过程理论，表明对预算制定过程的满意和对预算满意之间的正相关关系。关于目标制定理论的研究表明，当下级认为预算是合理时，他们会为预算付出更多的努力（Locke & Latham, 1990）。当下级人员认为预算的制定过程中不公平的，他们将认为的预算是不合理的。Locke and Latham 还认为，对预算的满意度也会影响下级实际预算的投入程度。上述表明，对预算过程的满意度和下级努力去完成预算的投

23、入度之间呈正相关关系。目标设置理论的中心是，为了目标而努力是先行的目标导向行为（Hollenbeck& Klein, 1987; Locke & Latham)）。对于一个既定的目标来说，有高度责任感的人会付出较多的努力，然而责任感较低的人则会付出少的努力。因此，责任感和下级的业绩之间是一个正的关系。上述表明，下级的意识和业绩在达不成一致与其能达成一致时是不同的。具体来说，下级同上级没有达成协议，将会出现：（1）认为其在预算决定中有较少的权利；（2）不太满意预算的制定过程；（3）不太满意他们的预算；（ 4 ）付出较少的努力去完成预算和（ 5 ）表现不佳。H5a：下级在没有达成协议时会认为其在预

24、算决定中有较少的权利。H5b：下级在没有达成协议时会不太满意预算的制定过程。H5c：下级在没有达成协议时会不太满意他们的预算。H5d：下级在没有达成协议时会付出较少的努力去完成预算。H6： 在没有达成协议时，下级表现很不佳。小3所指的认知理论（Folger, 1986)），在Kahneman和Tverskys (1982)启发式的模拟试验为基础，并提出另外的公平理论的支持。根据这一理论，个人对正义/公平的认识取决于心理比较：（ 1 ）究竟发生了什么和（ 2 ）另一种想象的情形（这可能是什么样的） ，或预期会发生什么更为复杂的事情。如果实际发生的与可想象的情形相符，人们将会认为其是公正和公平的。

25、相反，如果所发生的比其可想象的情形还要糟糕，除非对这种差异正当的理由，否则人们将会认识到不公正和产生反感。在判断是否有足够的理由，人们可能会使用一种心理比较法，比较这些条件、环境、产生这些条件环境的过程以及将会使可想象的情形发生。参考认知理论在预算协商中应用如下：协商可论证地会使下级人员期望制定双方均可接受的预算。协商协议完成这一期望，这意味着下级将认为无论是协商预算过程，还是预算均是公正的。因此，无论是协商过程中还是预算，下级都不会感到反感。与此相反，没有达成协议，是不符合下级的期望，使他们对预算产生反感。此外，因为下级们很容易想象的，让上级在协商过程中是如何让步，下级很容易产生反感而且认为

26、，协商过程是不公正的。（而上级不让步则认为其是不公正的） 小4我们侧重于满意，因为它是一个很广泛的概念，这应包括更多的公平、公正和 反感。Lindquist (1995) ，在预算背景下程序和分配公平的影响，也关注于满意度。 协商协议-过程控制程度-预算过程认识-perception -预算认识-预算努力程度下级业绩表一 理论模型将协商协议同下属的业绩联系起来研究方法3.1研究目的和研究设计试验由104个中级会计专业的本科生报名参加。试验者被随机分配到一个信息对称或不对称的环境中。除了协商过程，整个试验都是在计算机上完成的。3.2 研究步骤实验步骤基本与Fisher等人 (2000)的研究步骤

27、相一致的，包括以下几步：1 、计算机实验室用一个坚实的房间隔墙分为两部分。当试验者进来，他们就被随机分派到计算机的终端，一半试验者（例如下级）坐在隔墙的一边，一半（例如上级）在另一边。上级和下级人员用匿名的方式配对。2、一些电脑屏幕上解释生产任务和参与解码数字到字母（给他们一些译码）。给试验者分发一个包含每环节的不同的译码的文件。然后，所有的试验者完成一个五分钟的练习环节以确保证他们明白基本任务。3、接下来，下级们完成三个五分钟的训练环节以了解他们的实际能力。他们每译对一个项目将赚取0.02美元，并及时获得有关正确解读总数和错误解读总数的统计反馈。在每个环节之后，下级都会得到一个关于实验项目的

28、正确读和错误解读数的总结信息。上级人员也要完成三个五分钟的训练环节去使他们熟悉项目。然而他们既没有报酬也没有反馈，从而控制后来的预算制定过程的了解他们的自己的实际能力的影响。4、 在上面训练环节后，下级人员会被提问，在五分钟内他们能够正确解读数量的最好估计数。这个估计被用于后面去计算预算松弛。5、下一个电脑屏幕描述上级和下级在工作环节中的各自的报酬方案，以及预算的制定过程。他们的报酬分别在等式（1）和（2）中描述，其中，F=1美元A=0.05美元D=0.08美元R=100%。（下级最少的报酬是固定报酬，如果企业的收入小于F，上级要掏自己腰包给下级，为了避免这种情况，上级会先捐出一美元）。报酬方

29、案通过几个数例去解释所有的试验者。试验者也被告知下级将做出一个最初的预算提议，预算协商将最多进行经过四轮（讨论），如果在四轮讨论后仍然没有达成协议，上级则有权制定预算。接下来，试验者回答了几个现实问题，问题是关于上级和下级人员的报酬方案和预算制定过程。任何一个问题的错误回答都要回到解释试验的电脑屏幕,然后再回到这个问题。协商开始前，这些迫使的检查要确保试验者对报酬方案和制定预算过程的理解。7、下级再次被告知在第三个训练环节中他们成功的译码的数量。在信息对称的情况下，上级也接受这类信息；而在信息不对称的情况下，上级则不这样做。上级和下级都知道上级是否掌握了下级实际能力的信息。8 、协商过程开始。

30、为了控制人际关系因素，上级和下级被一个房间隔断，同时以一个协商表的形式进行协商（而不是面对面的）。下级在协商表上写下他们最初的提议。然后管理层将表交给上级，上级写一个反提议。提议和反提议构成了一个回合。如果提议和反提议相同的话，则达成协议和结束协商。如果协商的双方在四轮后没有达成协议，则由上级制定预算。只要预算制定下来，下级进行一个五分钟的工作环节。然后，协商的双方人员被告知下级在工作环节中的表现，然后完成一个（EXIT）问卷调查。然后计算和支付薪酬。3.3 变量指标出价和还价分别是下级的初始提案和上级的初步反提议。最初的差别是上级和下级之间初期的协商立场的不同，是以出价还价来衡量。ABCON

31、CEDE是在协商过程中，上级妥协的次数，以反预算来衡量。RECONCED是上级和下级人员最初协商立场不同中的一部分，这个立场是上级人员在协商中妥协的立场，以ABCONCEDE /初始差衡量。同前面关于预算松弛的研究相一致（例如Chow et al., 1988; Waller, 1988; Young,1985），我们用下级在工作过程中表现的少于预算的最佳估计数来衡量松弛。我们用实验后调查问卷来评估下级对预算制定过程和对他们的预算的看法。下级用范围从0 （ “强烈不同意”）到100 （ “强烈同意”）的Likert 量表去衡量他们对几个问题的同意度。衡量的项目和用于衡量每一个项目的表述如下：权

32、力：“在确定工作中的绩效目标时，我有很大的权利。”实现：“在工作之前我认为制定的绩效目标是可以实现的。”努力:我非常努力去实现业绩目标。试验者还分别回答了设定的两个旨在衡量对预算制定过程和他们的预算满意度的问题。这些问题的满意度的范围介于 0 （ “极为不满” ）到100 （ “极其满意”）之间 。变量，随着用来衡量每个变量的问题，是： PROCESS SAT： 您对以何种方式制定您的业绩目标的满意吗？BUDGET SAT ： 您对您的业绩目标的满意吗？4 结论试验表明无论是对下级还是上级下列变量都无显著差异：实际能力、年龄、平均业绩以及工作经验。除此之外，在第三个训练环节中下级的表现和其在工

33、作中的业绩评价没有什么显著差异，这暗示下级人员坚信在第三环节训练最后，他们能够掌握了这个任务。试验的假设如下。4.1 协商过程 表1记录了，在信息不对称条件下，协商过程变量的描述性统计数据，以及不同条件下t检验的结果。假设1表明，在信息对称的条件下，上级和下级人员之间最初协商立场的差异将会变小。在对称性情况下，初始差异将会显著降低，以支持假设1（13.07比47.35；t=3.06；p0.01）。另外的分析表明，这个关系作为假设1的基础和我们预先的期望是一致的。在信息不对称的条件下，出价显然是非常低的（41.35比62.10；T= 3.96；p0.01），然而还价的差异方面并不显著（88.70

34、比75.17；T= 1.44 ; P 0.17）。假设2表明，在信息不对称的条件下，上级将做出更大的让步。我们用两种方式来衡量上级的让步。第一个方法是ABCONCEDE,第二是RECONCEDE。ABCONCEDE反应了上级在做出妥协时的经济损失。RECONCEDE提供了另一种可选择的对上级让步的衡量尺度，在信息不对称条件下，这种尺度可以控制最初的差别，虽然它未能充分地反映上级在做出让步时的经济损失。ABCONCEDE，在信息不对称下是18.61，在对称下是5.59。在预测方向下的重要性水平不同（t = 2.77,P 0.01）。RECONCEDE，在信息不对称情况下是41.92%，对称情况下

35、是40. 80%,二者并没有显著差异(t=0.92;P 0.20）,使得这些数据不能支持假设3。Flsher et al (2000)曾经发现双方原始协商地位的差异越小就预示着双方达成一致的可能性越大，然而此处的结果与这个论断并不一致。但是，他们对信息不对称程度保持不变的条件下双方原始协商地位差异的影响作了检验。7研究结果显示：Flsher et al (2000)的研究结果没能扩展到由于信息对称程度不同而导致原始协商地位存在差异的情况下。7当我们保证信息不对称程度不变时，我们的结果与Fisher et al. (2000)的一致。也就是说，在信息对称的情况下，协商最终达成一致意见和没达成一致

36、意见组的相比，INITIAL DIFF相差不大。(6.26：26.00; t = 3.00; P 0.01).同样，在信息不对称的情况下，协商最终达成一致意见的组相比INITIAL DIFF相差依旧不大(27.79 versus 77.78; t = 2.10; P 0.04).表1信息条件下协商过程变量的平均离差 信息条件 t检验 P值 对称 不对称 No. of dyads 29 23FORECAST 78.90 78.09 0.31 0.76*(6.38) (11.11)BID 62.10 41.35 3.96 0.01*(15.86) (21.94)COUNTER 75.17 88.7

37、0 1.44 0.17*(12.92) (43.59)INITIAL DIFF 13.07 47.35 3.06 0.01*(16.09) (51.78)ABCONCEDE 5.59 18.61 2.77 0.01*(8.90) (21.11)RECONCEDE 40.80% 41.92% 0.92 0.20*变量的定义：FORECAST=评估下属在工作会议中的表现 BID=下属的初始预算建议COUNTER=上司的初始相反提议INITIAL DIFF=上司和下属初始协商地位的差异（用COUNTER-BID来衡量）ABCONCEDE=在预算协商中上司作出妥协的小组数（用COUNTER- BUDG

38、ET来衡量）RECONCEDE=协商中上司相应的妥协程度（用ABCONCEDE / INITIAL DIFF来衡量）* Directional prediction; one-tail P-value; * Non-directional prediction; two-tail P-value 4.2.预算松弛表格2的A组呈现了有关松弛问题的描述性统计数字。假设4说明了达成协议或没有达成协议的两者之间存在的松弛差异在信息不对称的情况下更为显著。表格2的B组(22 方差分析)报告了将信息不对称和协商一致作为自变量得出的结果。方差分析表明存在显著的相互作用(F=9.53;P0.01)。通过对小组

39、运用方法仔细研究发现：小组中运用方法的模式与假设4中预测的相互作用形式保持一致。我们之前的预期通过对单一的主要影响因素的检验得到了印证。信息对称的情况下，达成或没有达成一致的两者中存在的松弛差异并不大（9.95:8.10；t=0.1;P0.61），然而在信息不对称的情况下，达成一致的两者的松弛差异会更高（19.00:-9.11;t=3.35;P0.01）。8没有达成一致的两者在信息对称的条件下松弛差异更大一些（8.10:-9.11;t=2.00;P0.04）。达成一致的两者在信息对称的条件下松弛差异更小一些（9.95:19.00;t=2.16;P0.02）。8 在我们的设计中，上司倾向于期望预

40、算稍微低于或等于下属的实际能力。在信息对称的情况下，平均预算水平是69.59，但下属的平均表现能力是78.17。这与Merchant 和Manzoni在1989年的发现一致，他们的发现是：上司允许预算中一定程度松弛的存在。4.3.下属业绩表格2预算松弛的描述性统计和统计检验A组：描述性统计 信息条件对称 不对称 综合 达成一致意见的两者 9.95 19.00 13.79(9.89) (14.23) (12.57)没有达成一致意见的两者 8.10 -9.11 -0.05 (7.64) (26.10) (20.24)综合 9.31 8.00 8.73(9.08) (23.75) (17.00)B组

41、： 22 ANOVA MSE F检验 P值 a协商一致 2677.77 12.40 0.01信息不对称 198.59 0.92 0.35相互作用 2058.00 9.53 0.01残差 215.98a Two-tail P value假设5a-5d和假设6探讨的是：在达到协商一致的过程中下属的观念和表现是否有所变化。这些假设是基于联系协商一致和下属表现的理论模型之上的（见公式1）。在检验这些假设之前，我们首先用步骤分析方法检验潜在理论模型的有效性。在步骤分析中，公式1中每个变量之间的联系都存在环节系数。这个系数衡量了先行变量对结果变量的影响。表格3报告了步骤分析的结果和每种构建所用的代表物。模

42、型的六个步骤中，有五个非常显著（P0.01）而剩下的有关预算满意度和预算投入的那一步骤显著性较差（P0.07）。这个结果与协商协议通过过程控制，过程感知，预算感知和预算投入这些干扰变量影响下属业绩是一致的。考虑到潜在理论模型的有效性，我们就对这些假设进行了验证。假设5a-5d叙述的是：与达成一致的两者中的下属相比，没有达成一致的组中的下属将会（1）体验到他们在决策预算过程中的权力相对小，（2）在预算制定过程中的满意度较低，（3）对他们的预算满意度较低，（4）更不愿完成他们的预算。表格4报告中有关于下属感知的描述性数字被协商一致和与其相对应的对协商一致过程中产生的差异进行的t检验分隔开了。从t检

43、验的结果可以看出没有达成一致的两者中下属的权力更小（24.63:50.18;t=5.61;P0.01）。比如PROCESS SAT（26.21:51.42;t=6.07; P0.01），BUDGET SAT (31.00:52.58; t=2.71; P 0.01), 并且COMMITMENT (47.11 : 64.09; t=3.31; P 0.01).这些结果都支持了假设5a-5d。表格5的A组报告的描述性数字是关于下属表现的；B组报告的结果来源于22 ANCOVA ，把信息不对称和协商一致作为自变量，把下属的表现作为共变量。表3步骤分析独立构建 非独立构建 控制构建 步骤系数 t检验

44、P值过程控制 达成一致意见 0.621 5.60 0.01过程感知 过程控制 0.878 13.00 0.01预算感知 过程感知 0.697 6.88 0.01预算投入 预算感知 过程感知 0.415 2.62 0.01预算投入 预算感知 预算感知 0.237 1.50 0.07业绩 预算投入 0.601 5.32 0.01 变量定义构建 构建代理物 衡量代理物达成一致 AGREEME 如果两者达成一致1，否则2过程控制 POWER “工作会议中我拥有很大权力去决定我的业绩目标，” 范围从0（非常不同意）到100（非常同意）过程感知 PROCESS SAT “你对于你的业绩目标制定过程的满意度

45、是多少？” 范围从0（非常不满意）到100（非常满意）预算感知 BUDGET SAT “你对你工作业绩目标的满意度是多少？” 范围从0（非常不满意）到100（非常满意）预算投入 COMMITMENT “我非常尽力的去完成我的业绩目标。”范围从0（非常不同意）到100（非常同意）业绩 PERFORM 工作会议中下属正确解码的条数从纯经济视角去预测下属的业绩，除了信息不对称/未达成共识的了两者中下属的业绩差一些外，其他小组中下属的业绩一样。这种类型小组的方式显示出非对称和协商一致两者之间的相互作用比较强。相反，基于公正性和公平性的考虑，假设6叙述的是在最终没有达成共识的协商中下属的业绩更差。协商最

46、终达成一致的小组中的下属的业绩是81.06, 协商最终没有达成一致的小组中的下属业绩是69.16。方差分析的结果中揭示了协商达成一致存在一个主要影响因素 (F=5.66;P0.03),而不存在显著相互作用(F=1.64; P 0.21)。这些结果与纯经济视角并不保持一致，但却反而支持了假设6。从整体考虑，步骤分析的结果，假设5a-5d和假设6与下属感知到上司经过失败协商之后将一个预算强加给下属的过程缺乏公正性的说法保持一致，从而导致了不公正的预算制定程序。尽管结果与公平公正性考虑一致，预算达到的结果提供了一个可供选择的解释。没有达成共识的两者中的下属会感受到：与达成共识的一组中的下属比较，他们

47、的预算更难以达成(49.79: 60.15; t=1.86; P 0.03)。因此，对上述分析中的达成一致的分析应该紧紧抓住预算结果的影响。为了排除预算实际结果作为解释变量的可能性，我们验证了对于42个下属来说协商一致是否影响了POWER,PROCESS SAT,BUDGET SAT, COMMITMENT, 和 PERFORM，这些下属的预算制定在他们的业绩能力之下。只关注这些下属使得我们排除了高预算是下属不满意和表现差的原因。表格6报出了一些关于这42个下属的描述性数据以及与之相应的协商达成一致过程中有关差异的统计学检验。在这42个下属中，有28个在达成一致意见的一组中，14个不在。能够注

48、意到达成共识和没有达成共识的小组中ACHIEVABLE都相对较高(62.50 :59.71)，并且达成共识的小组中没有显著差异(t=0.57; P 0.57)。这个结果显示：42个下属的感受和业绩在协商达成共识过程中存在差异，预算最终结果并不是能够解释这个差异的因素。与我们最早分析一致，没有达成一致的小组中的下属的POWER更低些(25.21 :52.36;t=5.33; P 0.01)，例如PROCESS SAT (26.29:54.36; t=6.51; P 0.01), BUDGET SAT(34.57 :53.04; t=3.03; P 0.01),并且COMMITMENT (52.5

49、0: 65.54; t=2.28; P 0.02). 没有达成一致的小组中的下属PERFORM要低于7%(75.78 :81.71)，对业绩能力进行控制以后，差异就不那么显著了(t=1.41; P 0.08)。即使上司所制定的预算在下属业绩能力之下，下属仍把上司在失败协商之后强行制定的预算看作不公正的过程，导致了他们对预算制定过程与结果的不满。研究结果与此一致。这些下属就会不那么尽力的去完成他们的预算并表现出更低的水平。99出于完整性考虑，我们对预算结果是否对下属的感受和表现产生内部影响进行了检验。基于预算是高于还是低于下属的业绩能力，我们将处在没能达成一致意见的小组中的19名下属分组进行检验

50、。ACHIEVABLE的结果表明没有完成预算组中的14名下属比完成预算的5名下属更感觉到不能够完成预算(22.00 :59.71; t = 3.56, P 0.01)。拥有权力的感觉在完成预算组和未完成预算组中都很低(25.21 : 23.00)，且二者没有差别（t = 0.29; P 0.78)。与此一致，PROCESS SAT在预算完成组和预算未完成组都很低(26.29 : 26.00)，并且没有显著区别(t = 0.40; P 0.97)。如果公平是下属唯一关心的，公平过程影响(Folger, 1977)表明两组中同样低的PROCESS SAT会导致两组对他们预算同等不满足，为预算付出同

51、等低的努力，并会有同等差的业绩。然而，接受一个能实现的预算看起来在很大程度上会减轻下属的对于公正性的问题的困扰，结果导致预算完成组的BUDGET SAT较高(34.57 versus 21.00; t = 1.32; P 0.05)，并且完成组的COMMITMENT较高(52.50 versus 32.00; t = 1.82; P 0.05)。对下属业绩能力进行控制之后，完成组的下属业绩较高(75.79 versus 50.60; t= 2.05; P 5.61 6.07 2.71 3.31 1.86 0.03 （ 14.22 ） （ 26.09 ） 定义的变量： 权力= “我有很大的权力决

52、定我工作中的业绩目标” ，范围从0 （ “强烈反对” ）到100 （ “坚决同意” ） PROCESS SAT = “你对你的业绩目标设定的方式有多满意？” ，范围从0 （ “极为不满” ）到100 （ “非常满意” ） BUDGET SAT = “你对你的业绩目标满意度如何？ ” ，范围从0 （ “极为不满” ） 到100 （ “非常满意”） 努力= “我非常致力于实现业绩目标” ，范围从0 （ “强烈反对” ）到 100 （ “坚决同意” ） 实现= “工作之前，我认为，业绩指标定在一个可实现的水平” ， 范围从0 （ “强烈反对” ）到100 （ “坚决同意” ） *定向期望;一尾P值表

53、5 对下属业绩的描述性统计和统计检验小组A ：描述性统计 信息状况 对称 不对称 整体两者达成了协议 80.95 81.21 81.06 （ 8.08 ） （ 8.89 ） （ 8.30 ） 两者没有达成协议 74.20 63.56 69.16 （ 18.32 ） （ 32.95 ） （ 26.08 ） 总的来说 78.62 74.30 76.71 （ 12.67 ） （ 22.79 ） （ 17.80 ） 小组B ： 微型和小型企业 MSE F -统计 P值* 业绩能力 1167.34 4.31 0.05 协商协议 1534.08 5.66 0.03 信息不对称 226.36 0.84 0.

54、37 互动 445.04 1.64 0.21 剩余 271.10 注：在第三次培训会议，执行力是衡量下属业绩的。如果预测是用来衡量执行力的话，结果就是性质上类似的。 *双尾P值 预算程序设计者在设计系统时必需考虑这两个因素，信息不对称和谈判协定的可能性。此外，至少是部分的，信息不对称的水平是在管理者和信息系统设计者的控制下。例如，管理能选择监测系统，这个监测系统可能会降低信息不对称的水平。预算协商研究能帮助管理者在设计系统时理解权衡。 这个结果也对激励下属业绩有暗示。结果表明不仅预算水平是激励下属业绩的一个重要因素，而且用于设置预算的过程也是一个重要因素。与通过协商协定获得的可完成的预算的下属

55、相比，在失败的协商后被上级强加了可以完成的预算的下属，会对预算制定程序更不满，对由此产生的预算大大的不满，并且执行情况会更差。这些结果表明上级在预算协商失败时要特别小心，使下属不认为由此产生的用于设定预算的程序否定了他们先前在预算制定过程中的参与，即使上级试图在可以完成的水平上设定预算。 这项研究有几个局限。首先，同所有实验室的实验一样，结果取决于具体的实验任务，处理，和参数值的使用。其次，许多在我们的协商设定中固定的或者被忽略的因素，在实际预算情况下是变化的。例如，即使就业合同通常是一个市场现象，补偿合同是单独设定的。这项研究还使用了单周期设定，这防止了在重复的预算编制过程中可能的学习和互动

56、。此外，虽然信息不对称的程度也不影响达成一致的可能性，但它可能影响协商协议的其它方面。例如，依据信息不对称的水平，需要几轮协商才能达成一致意见，可能有所不同。在多大程度上增加谈判的轮次是代价高的，这项研究忽略了预算协商的经济后果。除了解决这些研究中的限制，在预算协商的未来研究中还有许多其它的途径。首先，在本研究中下属为他们自己的个别的预算进行协商。然而，在实际中往往个人协商预算是代表组。另外，虽然研究一直没有成功的记录个人因素和协商协议之间的联系（见，例如赫尔曼根，1977年;维奇等人，1944年；尼尔Bazerman ， 1991年），下属和上级的最初协商立场的不同表明，个人的差异是很重要的

57、。能够找出具有预测力的个人因素的研究将是有益的。最后，未来的研究可以检查信息不对称在上级和下属达成一致的区间，妥协行为，和协作。这种研究可能帮助解释，为什么协商达成一致在信息对称的情况下更不可能，尽管在这种状况下上级和下属的初始谈判立场区别明显较小。表6 预算制定的低于下级业绩能力下属的看法和业绩 谈判协议有 没有 达成-未达成一致的期望现象 t统计 p值 N 28 14 实现 62.50 59.71 = 0.58 5.33 6.51 3.03 2.28 1.41 0.08 * （ 5.53 ） （ 15.99 ） 定义变量： 实现= “工作之前，我认为，业绩指标定在一个可实现的水平” ，范围

58、从0 （ “强烈反对” ）到100 （ “坚决同意” ） 权力= “我有很大的权力在确定我的工作业绩目标 ，范围从0 （ 强烈反对 ）到100 （ 坚决同意 ） PROCESS SAT =“你对你的业绩目标设定的方式有多满意？” ，范围从0 （ “极为不满” ） 到100 （ “非常满意”） BUDGET SAT = “你对你的业绩目标满意度如何？ ” ，范围从0 （ “极为不满” ） 到100 （ “非常满意”） 承诺= “我非常致力于实现业绩目标” ，范围从0 （“强烈反对”） 100 （“坚决同意”） 执行= 下级能正确理解工作解码的数目*定向期望;一尾P值; *非定向期望;双尾P值。鸣谢本文受益于杰米普惠，杰里萨拉蒙，约翰豪斯的评论，1998年美国会计协会全国会议，2000年美国会计协会管理会计分会的参加者，两个匿名评论家，和在欧洲工商管理学院、南洋科技大学、肯塔基大学、俄克拉何马大学、以及滑铁卢大学的研讨会与会者。印第安纳大学商学院提供财政支持。参考文献 莱斯蒂， A.，与芬利湾，B.（ 1986年） 。社会科学的统计方法 （第二版） .旧金山：麦克米伦。 安东尼，斯腾，与戈文达拉扬