银行业务建模及其在IT规划中的应用探讨

1、银行业务建模及其在IT规划中的应用探 讨作者：刘刚云凤生来源：中国金融电脑2015年第3期按照兴业银行业务推动IT战略的总要求，兴业银行在建立起全行统一的企业金融事业部 组织架构后，为了适应新的企业金融业务发展战略，有必要对企业金融业务条线现有的业务模 式和IT系统进行再梳理，并制定IT整体规划。为此，兴业银行成立了企业金融IT规划工作 小组，借鉴国际成熟理论，通过建立企业金融业务模型，进行差距分析和热点评估，明确了企 业金融条线IT规划的方向和重点。经过近2年时间的实践，业务模型的稳定性达90%以上， IT建设成果也基本符合预期目标，企业金融条线的IT系统建设和规划的吻合率达到了 90%以

2、上。本文通过对业务模型与IT规划关系的阐述，说明了业务建模的重要性，并通过对业务建 模过程和业务模型在IT规划中的应用介绍，提出一种可以实际运用在银行IT规划中的业务建 模方法。一、业务模型与IT规划的关系随着银行业务的发展，应用系统的数量和规模迅速扩大，在系统建设和发展过程中，经常 会面临对业务和管理的新要求响应慢、系统之间关系日益复杂且难以整合、系统重复性开发等 问题。由于业务战略往往决定了 IT战略，所以业务模式决定了 IT支持模式。对于系统建设中 存在的问题，需要从源头上，即先从业务层面分析入手。根据国内外信息资源规划的相关理论，只要企业的战略和业务方向基本稳定，企业的核心 业务领域也

3、将是相对稳定的。基于核心业务领域的业务过程可以定义出相对稳定的业务功能， 据此规划出的IT系统功能模型对企业的管理变化具有一定适应性，从而改变长期以来一直无 法解决的应用系统跟不上业务变化的被动局面。企业的业务功能可以通过业务模型进行描述，建立正确的业务模型是一个复杂而细致的认 知过程：通过对企业高层领导的访谈，分析企业的现行业务和长远目标，按照企业内部各种业 务的逻辑关系，划分若干核心业务领域；通过对各业务领域相关制度流程的解读和对各级管理 人员的调研，弄清楚各业务领域所包含的全部业务过程，再将各个业务过程细分为具体的业务 活动。业务模型的建立是IT规划的基础性工作。因此，首先要搞清楚现行的

4、业务过程和活动， 然后考虑IT化后对这些过程和活动带来的必然调整和改造。这是业务模型分析工作的实质和 价值所在。二、业务建模过程通过学习借鉴国内外相关业务建模成熟理论和实施经验，结合银行业的实际情况，兴业银 行提炼出一套业务建模的方法，主要包括三个步骤：“现状梳理f初步建模f模型修正”。现状梳理为了进行业务建模，需要梳理和分析一个企业或某个业务条线的业务战略、发展规划、职 责分工、管理制度和现有IT系统等基础信息，也需要了解行业的发展前景以及企业或业务条 线所处外部环境、企业的IT架构等。在这个阶段收集了兴业银行企业金融业务发展规划、总分行企业金融条线相关部门和处室 的职责分工、相关业务制度和

5、管理办法以及外部的相关行业前景和展望分析报告，同时还收集 了兴业银行总体IT架构框架和现有相关系统材料等。材料收集完成后，工作小组在内部进行了专门的学习和交流，对本行企业金融业务现状有 了比较全面的了解和认识。同时，工作小组根据业务领域划分，分工对上述材料进行梳理和分 析。初步建模进行业务建模先要搭建模型框架，再根据业务现状的梳理成果在模型框架上“添砖加瓦”。 工作小组参考了 IBM的业务组件模型，将企业金融条线业务模型定义为一个业务组件图和多个 业务活动图。业务组件图框架在形式上是由纵向的8个业务领域和横向的3个职能层级划分成 的24个格子组成的矩阵，每个格子中包含若干个业务组件。核心业务领

6、域是根据对企业的业务贡献度、业务成长性、内部导向性和外部政策等要素， 对银行的业务能力进行分析评估后确定的，是银行业务价值链的主要组成部分，具体包括：服 务渠道、客户管理、产品服务、作业处理、业务管理、风险管理、财务管理和基础支持等8个 业务领域。职能层级是按照企业的管理职能，自顶向下分为规划层、管理层和操作层。规划层属于企 业高层管理者负责的范畴，主要负责明确战略发展方向，建立总体的方针政策，调配资源，管 理和指导各个业务板块；管理层是中层管理人员进行的管理活动，主要负责把战略落实到日常 的运营当中，监控和管理业务指标和企业员工；操作层是指进行具体操作的员工从事本组件负 责的业务功能，处理业

7、务请求和业务数据，注重效率和处理能力，典型的岗位如银行柜员等。业务组件可以看作是相对独立的业务模块，在企业中承担特定的职责，每个业务组件由一 系列活动组成，组件内的活动紧密关联，与组件外的活动通过一定的接口进行关联。理论上，业务模型需要按照自顶向下的方式建立，即先在模型框架的基础上识别业务组件， 再根据业务组件识别业务活动。但是现实中抽象的业务组件很难一下子识别出来，为此，在初 步建模时，采用了自顶向下和自底向上相结合的方法，即在8个业务领域框架基础上，先根据 各部门职责梳理高层管理人员的活动，根据处室职责梳理中层管理人员的活动，根据各类制度 文件中的操作流程梳理操作人员的活动，然后对上述三类

8、活动进行“聚类”和“耦合性”分析， 将工作内容和工作性质相同的活动进行聚类，按照组件的定义，将紧密关联即耦合程度高的活 动组成一个个业务组件，同时，根据经验判断组件是否有遗漏，补充新的组件并进行活动分解。经过初步业务建模，得到了由70个业务组件组成的业务组件图和320个活动组成的业务 活动图。模型修正当初步的业务模型建立后，需要通过认真的复查和审核进行修正，实践中通过对管理人员 的访谈完成模型复查和审核，复查的内容主要包括检查业务活动的识别是否合理，有无冗余的 活动需要删除，有无类似的活动可以合并等，确定之后，再检查根据业务活动提炼的业务组件 定义是否准确合理，颗粒度是否适合等。工作小组结合业

9、务模型和工作职责，按部门和关键岗位编写了访谈提纲，分别对总行企业 金融各部门负责人、处室负责人和业务骨干，部分分行负责人和骨干等进行了 20多场访谈。 在访谈过程中展示并讲解了初步的业务模型，最后根据访谈建议和意见进一步对模型进行了完 善和修正。三、业务模型在IT规划中的具体应用业务模型对IT规划的指导作用主要体现在两个方面：一是通过业务模型和现有系统的对 照关系了解系统对业务的支持程度，从而进行系统差距分析；二是结合管理层访谈的成果，在 业务模型上识别出业务热点，并将业务热点作为系统规划的重点。差距分析（1）找出现有系统与业务模型的对照关系现有系统与业务模型的对照关系，即现有系统的功能模块与

10、业务模型的具体业务组件的对 应关系，相关模板如表1所示。（2）评估现有系统对业务模型的支持程度现有系统对业务的支持程度分为五种类型：很好、较好、一般、较差和暂不需要，定义见 表2。根据现有系统与业务模型的对照关系，并结合访谈过程中各层级人员对系统建设反馈的意 见和建议，采用专家判断法对所有业务组件的系统支持程度进行分析和判断，相关模板如表3 所示。（3）差距分析和改进建议差距分析的重点是系统支持程度一般和较差的业务组件。结合之前收集的外部分析报告、 企业战略规划、相关制度文件和IT现状分析报告以及管理人员访谈过程中受访者提出的未来 业务发展的方向、对系统建设的要求等访谈记录，并将这些材料的内容

11、分解到相关的业务组件， 从业务功能和IT系统建设两方面，进行分析挖掘，提出具体的差距分析和改进建议。相关步 骤如图1所示。热点分析在业务组件模型建立后，还需要明确哪些业务组件是本行企业金融条线未来发展的战略重 点，以制定未来35年的业务热点图，业务热点将是IT规划的重点。通过在业务重要性和共 享度两个维度对业务组件进行评估，得到业务热点属性定义（见表4）。其中业务重要性主要 包括业务战略、竞争力、收入、运营成本四个属性；组件的共享度主要包括信息共享度和组件 的使用频率两个属性。根据热点评估标准，得出的热点评估矩阵模型示例，如图2所示。标建卅再院柱，业后略琵争力，收a-胳足关字度幌用gw胃* *登电-热蠢村岬障81有啪牺物方牢牛审专业产晶币羚一！2咽龙死理湖&将制原空段渔GI打忻福抚李程度拳在 ！得出热点评估矩阵后，还需要结合技术可行性分析结果，综合评估各业务组件的IT建设 目标。一般来说，在热点评估矩阵中，对于第一象限的业务组件