2022年咨询工程师(投资)《现代咨询方法与实务》知识点总结

1、D现代咨询方法与实务目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc62737095 第一章 现代工程咨询方法 PAGEREF _Toc62737095 h 1 HYPERLINK l _Toc62737096 第一节 现代工程咨询方法概述 PAGEREF _Toc62737096 h 1 HYPERLINK l _Toc62737097 第二节 逻辑框架法 PAGEREF _Toc62737097 h 1 HYPERLINK l _Toc62737098 第三节 层次分析法 PAGEREF _Toc62737098 h 4 HYPERLINK l _Toc6273709

2、9 第四节 SWOT分析法 PAGEREF _Toc62737099 h 7 HYPERLINK l _Toc62737100 第五节 PEST 分析法 PAGEREF _Toc62737100 h 8 HYPERLINK l _Toc62737101 第六节 现代工程咨询信息数据与知识管理 PAGEREF _Toc62737101 h 9 HYPERLINK l _Toc62737102 第二章 规划咨询的主要理论与方法 PAGEREF _Toc62737102 h 11 HYPERLINK l _Toc62737103 第一节 区城发展基础理论 PAGEREF _Toc62737103 h

3、 11 HYPERLINK l _Toc62737104 第二节 区域发展阶段分析 PAGEREF _Toc62737104 h 15 HYPERLINK l _Toc62737105 第三节 规划预测与分析的常用方法 PAGEREF _Toc62737105 h 18 HYPERLINK l _Toc62737106 第四节 规划编制工作流程方法 PAGEREF _Toc62737106 h 20 HYPERLINK l _Toc62737107 第三章 资源环境承载力分析 PAGEREF _Toc62737107 h 21 HYPERLINK l _Toc62737108 第一节 资源环境

4、承载力概述 PAGEREF _Toc62737108 h 21 HYPERLINK l _Toc62737109 第二节 资源环境承载力分析方法体系 PAGEREF _Toc62737109 h 22 HYPERLINK l _Toc62737110 第三节 资源环境承载力常用分析方法 PAGEREF _Toc62737110 h 23 HYPERLINK l _Toc62737111 第四章 战略分析 PAGEREF _Toc62737111 h 26 HYPERLINK l _Toc62737112 第一节 市场战略基础 PAGEREF _Toc62737112 h 27 HYPERLIN

5、K l _Toc62737113 第二节 竞争能力分析 PAGEREF _Toc62737113 h 29 HYPERLINK l _Toc62737114 第三节 价值链分析 PAGEREF _Toc62737114 h 31 HYPERLINK l _Toc62737115 第四节 投资组合分析 PAGEREF _Toc62737115 h 32 HYPERLINK l _Toc62737116 第五节 平衡计分卡 PAGEREF _Toc62737116 h 35 HYPERLINK l _Toc62737117 第五章 市场分析 PAGEREF _Toc62737117 h 37 HY

6、PERLINK l _Toc62737118 第一节 市场分析概述 PAGEREF _Toc62737118 h 37 HYPERLINK l _Toc62737119 第二节 定性预测法 PAGEREF _Toc62737119 h 39 HYPERLINK l _Toc62737120 第三节 因果预测法 PAGEREF _Toc62737120 h 40 HYPERLINK l _Toc62737121 第四节 延伸预测法 PAGEREF _Toc62737121 h 43 HYPERLINK l _Toc62737122 第六章 现金流量分析 PAGEREF _Toc62737122

7、h 44 HYPERLINK l _Toc62737123 第一节 资金时间价值与等值换算 PAGEREF _Toc62737123 h 44 HYPERLINK l _Toc62737124 第二节 现金流量分析指标及应用 PAGEREF _Toc62737124 h 48 HYPERLINK l _Toc62737125 第七章 工程项目投资估算 PAGEREF _Toc62737125 h 53 HYPERLINK l _Toc62737126 第一节 建设投资简单估算法 PAGEREF _Toc62737126 h 53 HYPERLINK l _Toc62737127 第二节 建设投

8、资分类估算法 PAGEREF _Toc62737127 h 56 HYPERLINK l _Toc62737128 第三节 建设期利息估算 PAGEREF _Toc62737128 h 59 HYPERLINK l _Toc62737129 第四节 流动资金估算 PAGEREF _Toc62737129 h 60 HYPERLINK l _Toc62737130 第五节 项目总投资与分年投资计划 PAGEREF _Toc62737130 h 61 HYPERLINK l _Toc62737131 第八章 融资方案分析 PAGEREF _Toc62737131 h 61 HYPERLINK l

9、_Toc62737132 第一节 资金成本分析 PAGEREF _Toc62737132 h 61 HYPERLINK l _Toc62737133 第二节 资金结构优化比选 PAGEREF _Toc62737133 h 64 HYPERLINK l _Toc62737134 第三节 资产证券化方案分析 PAGEREF _Toc62737134 h 65 HYPERLINK l _Toc62737135 第四节 并购融资及债务重组 PAGEREF _Toc62737135 h 67 HYPERLINK l _Toc62737136 第九章 工程项目财务分析 PAGEREF _Toc627371

10、36 h 69 HYPERLINK l _Toc62737137 第一节 财务分析概述 PAGEREF _Toc62737137 h 69 HYPERLINK l _Toc62737138 第二节 财务分析的价格及选取原则 PAGEREF _Toc62737138 h 70 HYPERLINK l _Toc62737139 第三节 财务现金流量的估算 PAGEREF _Toc62737139 h 71 HYPERLINK l _Toc62737140 第四节 财务盈利能力分析 PAGEREF _Toc62737140 h 78 HYPERLINK l _Toc62737141 第五节 偿债能力

11、分析和财务生存能力分析 PAGEREF _Toc62737141 h 83 HYPERLINK l _Toc62737142 第十章 工程项目经济分析 PAGEREF _Toc62737142 h 85 HYPERLINK l _Toc62737143 第一节 经济分析概述 PAGEREF _Toc62737143 h 85 HYPERLINK l _Toc62737144 第二节 经济效益与费用的识别与计算 PAGEREF _Toc62737144 h 86 HYPERLINK l _Toc62737145 第三节 经济分析基本方法 PAGEREF _Toc62737145 h 88 HYP

12、ERLINK l _Toc62737146 第十一章 涉及到其它科目的内容 PAGEREF _Toc62737146 h 92 HYPERLINK l _Toc62737147 第一节 宏观经济管理 PAGEREF _Toc62737147 h 92 HYPERLINK l _Toc62737148 第二节 投融资政策、财税政策、产业政策 PAGEREF _Toc62737148 h 96 HYPERLINK l _Toc62737149 第三节 工程项目招标投标管理和合同管理 PAGEREF _Toc62737149 h 98 HYPERLINK l _Toc62737150 第四节 工程项

13、目进度管理与投资控制 PAGEREF _Toc62737150 h 113 HYPERLINK l _Toc62737151 第五节 建设方案研究与比选 PAGEREF _Toc62737151 h 121 HYPERLINK l _Toc62737152 第六节 不确定性分析与风险分析 PAGEREF _Toc62737152 h 128 HYPERLINK l _Toc62737153 第七节 社会评价 PAGEREF _Toc62737153 h 135 HYPERLINK l _Toc62737154 第八节 后评价 PAGEREF _Toc62737154 h 138 HYPERLI

14、NK l _Toc62737155 第九节 咨询报告编制 PAGEREF _Toc62737155 h 139第一章 现代工程咨询方法第一节 现代工程咨询方法概述1、基本概念现代工程咨询服务范围包括：政策咨询；项目咨询；评估咨询；全过程工程咨询。2、现代工程咨询方法的特点现代工程咨询方法的特点是，定性分析和定量分析相结合，重视定量分析；静态分析与动态分析相结合，重视动态分析；统计分析与预测分析相结合，重视预测分析。3、现代工程咨询方法框架（1）现代工程咨询方法体系现代工程咨询方法体系包括哲学方法、逻辑方法和学科方法。（2）常用现代工程咨询方法常用的现代工程咨询方法包括综合分析、规划咨询、市场分

15、析、项目评价、项目管理等五大类。第二节 逻辑框架法1、逻辑框架法的概念及模式（1）LFA的基本概念逻辑框架法（LFA）是一种概念化论述项目的方法，即用一张简单的框图来清晰地分析一个复杂项目的内涵和各种逻辑关系，以便给人们一个整体的框架概念。LFA的核心是项目的各种要素之间的因果关系，即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果。（2）LFA的基本模式逻辑框架分析方法的结果是要形成一个逻辑框架表。表1-1 逻辑框架的基本模式目标层次客观验证指标（定量）客观验证方法重要假设及外部条件宏观目标宏观目标验证指标评价及监测手段和方法实现宏观目标的假设条件具体目标具体目标验证指标评价及监测手段和方法

16、实现具体目标的假设条件产出成果产出成果衡量指标评价及监测手段和方法实现项目产出的假设条件投入/活动投入方式及定量指标投入活动验证方法落实项目投入的外部条件逻辑框架矩阵从下到上，分为投入、产出、具体目标和宏观目标四层；从左到右则分别为各层次目标文字叙述、定量化指标、指标的验证方法和实现该目标的必要假设及外部条件。目标层次（命题思路：根据背景资料分析哪些是宏观目标、具体目标、产出、投入和活动）a）宏观目标。即宏观计划、规划、政策和方针等所指向的目标。一般超越了项目的范畴，是指国家、地区、部门或投资组织的整体目标。b）具体目标。指项目的直接效果，是项目立项的重要依据。主要是社会和经济方面的成果和作用

17、。c）产出。即项目的建设内容或投入的产出物。指出项目所完成的实际工程（如港口、铁路、城市服务设施等）、或改善机构制度、政策法规等。d）投入和活动。主要包括资源和时间等的投入。客观验证指标逻辑框架垂直各层次目标，应有相对应的客观且可度量的验证指标，验证每一个目标的实现程度。客观验证方法在逻辑框架水平逻辑层次上，对应验证指标的是验证方法。验证方法就是主要资料来源和验证所采用的方法。重要的假定条件在逻辑框架的4个目标层次之间有一些重要的限制条件，称为假定条件，即必要的外部条件或风险。重要的假定条件主要是指可能对项目的进展或成果产生影响，而项目管理者又无法控制的外部条件，即不可控风险或限制条件。2、逻

18、辑框架法中的逻辑关系逻辑框架矩阵分为垂直和水平两种逻辑关系。（1）垂直逻辑关系第一级：如果保证一定的资源投入，并加以很好地管理，则预计有怎样的产出；第二级：如果项目的产出活动能够顺利进行，并确保外部条件能够落实，则预计能取得怎样的具体目标；第三级：项目的具体目标对整个地区乃至整个国家更高层次宏观目标的贡献关联性。这样，四个层次的要素就自下而上构成了三个相互连接的逻辑关系。这种逻辑关系在LFA中称为“垂直逻辑”，可用来阐述各层次的目标内容及其上下层次间的因果关系。（2）水平逻辑关系（命题思路：根据背景资料确定，各目标层次相对应的验证指标、验证方法和重要的假定条件）水平逻辑分析的目的是通过主要验证

19、指标和验证方法来衡量一个项目的资源和成果。与垂直逻辑中的每个层次目标对应，水平逻辑对各层次的结果加以具体说明，由验证指标、验证方法和重要的假定条件所构成，形成了LFA的44的逻辑框架。表1-2 逻辑框架中水平逻辑关系目标层次验证指标（定量）验证方法重要假设条件宏观目标对宏观目标影响程度的评价指标（包括预测值、实际值）资料来源：项目文件、统计资料、项目受益者提供的资料等采用方法：调查研究、统计分析等具体目标验证项目具体目标的实现程度资料来源：项目受益者提供采用方法：调查研究等产出成果产出成果衡量指标资料来源：项目记录、监测报告、项目受益者提供的资料等采用方法：资料分析、调查研究等投入/活动投入方

20、式及定量指标资料来源：项目评价报告、项目计划文件、投资者协议文件等在项目的水平逻辑关系中，还有一个重要的逻辑关系就是重要假设条件与不同目标层次之间的关系。图1-3 水平逻辑中的因果关系总之，逻辑框架分析方法不仅仅是一个分析程序，更重要的是一种帮助思维的模式。3、逻辑框架矩阵的编制（1）逻辑框架的编制步骤逻辑框架矩阵表的编制，可以按照以下步骤进行：确定项目的具体目标；确定为实现项目具体目标所要实现的产出成果；确定为达到每项产出成果所需要投入的活动；确定项目的宏观目标；用“如果，那么”的逻辑关系自下而上检验纵向逻辑关系；确定每一层次目标的实现所需要的重要假设和外部条件；依次确定项目的直接目标、产出

21、成果和宏观目标的可验证的指标；确定指标的客观验证方法；确定各项投入活动的预算成本和验证指标及方法；对整个逻辑框架的设计进行对照检查和核对。目标层次客观验证指标（定量）客观验证方法重要假设及外部条件宏观目标宏观目标验证指标评价及监测手段和方法实现宏观目标的假设条件具体目标具体目标验证指标评价及监测手段和方法实现具体目标的假设条件产出成果产出成果衡量指标评价及监测手段和方法实现项目产出的假设条件投入/活动投入方式及定量指标投入活动验证方法落实项目投入的外部条件（2）目标层次的逻辑关系表述（3）重要假设的表述重要假设条件的存在，是由多种原因造成的。首先，是项目所在地的特定自然环境及其变化。其次，政府

22、在政策、计划、发展战略等方面的失误或变化给项目带来严重影响。另外，管理体制也是项目无法控制的因素。列入逻辑框架矩阵表的重要假设条件要具备3个条件：对项目的成功很重要；项目本身无法对之进行控制；有可能发生。（4）客观验证指标和验证方法的表述客观验证指标为了验证层次目标实现的程度，逻辑框架采用的验证指标应具备下列条件：a）清晰的量化指标，以测定项目目标的实现程度；b）必须针对项目主要具体目标，突出重点指标；c）验证指标与对应目标的关系明确合理；d）验证指标与层次目标一一对应，是唯一的、单独的；e）验证指标必须是完整的、充分的、定义准确的；f）验证指标必须是客观的，不是人为可以变动的；g）间接指标的

23、采用。如降低婴儿死亡率，可以用家长受过专门训练的比例和医疗卫生设施的使用比例作为间接指标。h）验证指标的准确性。准确的指标应该包括明确的定义、定量和定性的数据以及规定的时间。客观验证方法某项指标被作为检验某个目标层次的标准，它来源于哪本书、哪个统计报表或文件，必须提出明确的验证方法。一般的信息来自建设单位、当地群众和官方文件等3个方面。（5）确定项目的投入形式和投入量（6）最后的复查第三节 层次分析法1、层次分析法概述及优缺点层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）应用网络系统理论和多目标综合评价方法，是一种层次权重决策分析方法。该方法将决策问题的有关元素分解

24、成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。（1）层次分析法的优点系统性的分析方法；简洁实用的决策方法；所需定量数据信息较少。（2）层次分析法的缺点不能为决策者提供新方案指标过多时工作量大，且权重难以确定特征值和特征向量的精确求法比较复杂2、层次分析法的基本步骤运用层次分析法大体上分成四个步骤：建立层次结构模型、构造比较判别矩阵、单准则下层次排序及其一致性检验、层次总排序及其一致性检验。（1）建立层次结构模型层次分析法先将决策的目标、考虑的因素（评价准则）和决策对象（行动方案）按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层。其中最高层称为目标层，这一层中只有一个元

25、素，就是该问题要达到的目标或理想的结果；中间层为准则层，层中的元素为实现目标所采用的措施、政策、准则等，准则层中可以不止一层，可以根据问题规模的大小和复杂程度，分为准则层、子准则层；最低层为方案层，这一层包括了实现目标可供选择的方案。据此给出层次结构模型图，模型中，目标、评价准则和行动方案处于不同的层次，彼此之间关系用线段表示，评价准则可细分多层。典型层次结构模型如图1-4所示。（2）构造比较判别矩阵层次结构建立后，评价者根据自己的知识、经验和判断，从第一个准则层开始向下，逐步确定各层不同因素相对于上一层因素的重要性权数。层次分析法在确定各层不同因素相对于上一层各因素的重要性权数时，使用两两比

26、较的方法。（3）单准则下层次排序及其一致性检验层次分析法的信息基础是比较判断矩阵。由于每个准则都支配下一层若干个因素，这样对于每一个准则及它所支配的因素都可以得到一个比较判断矩阵。因此，根据比较判断矩阵如何求出各因素对于准则的相对排序权重的过程称为单准则下的排序。计算权重的方法有多种，其中和法和根法是比较成熟并得到广泛应用的方法。和法第一步：将判断矩阵的列向量归一化，即：第二步：将按行求和，即：第三步：将归一化后得，；第四步：，为A的最大特征值。根法第一步：将判断矩阵的列向量归一化，即：第二步：将按行求根，即：第三步：将归一化后得，；第四步：，为A的最大特征值。判断矩阵一致性检验对于每一层次作

27、单准则排序时，均需要做一致性的检验。设A为n阶正互反矩阵，令其中，是A的最大特征值，CI可作为衡量不一致程度的数量标准，称CI为一致性指标。表1-7 平均随机一致性指标RI值n123456789RI000.580.941.121.241.321.411.45表1-7中n=1，2时RI=0，因1，2阶判断矩阵总是一致的。当n3时，令CR=CI/RI，称CR为一致性比例。当CR第二产业比重第一产业比重第二产业比重第三产业比重，且第一产业比重20%第一产业比重第三产业比重第一产业比重第三产业比重，第二产业占主导地位第一产业比重第二产业比重第三产业比重，且第一产业比重10积温，无霜期，降雨量，干燥度S

28、3=I7，I8=土壤类型，土壤质量S4=I9，I10=植被类型，植被覆盖度S5=I11，I12=地表水，地下水二级评价指标体系：目标层：资源-环境承载力准则层：资源要素（S1）、环境要素（S2）指标层：S1=I1I5=水资源，土地资源，林业资源，矿产资源，旅游资源S2=I6，I8=水环境，大气环境，土壤环境分指标层：I1=SI1，SI3=水资源占有量，水资源质量，水资源利用率I2=SI4，SI5=宜农（牧）地面积，土地生产率I3=SI6，SI7=林业资源面积，年可利用量I4=SI8，SI10=矿产资源储量，矿产资源品位价值，年开采量I5=SI11，SI12=旅游资源等级，旅游条件I6=SI1=

29、，SI15=二氧化硫，氮氧化物，TSPI7=SI16，SI18=COD，BOD，pHI8=SI19，SI20=生活垃圾消纳能力，工业垃圾消纳能力三级评价指标体系：目标层：承载压力度准则层：资源压力度（S1）、环境压力度（S2）指标层：S1=I1，I5=水资源压力度，土地资源压力度，林业资源压力度，矿产资源压力度，旅游资源压力度S2=I6，I8=水环境压力度，大气环境压力度，土壤环境压力度（2）目标层计算以生态弹性度为例，其计算公式为：其中：CSI是生态弹性度，Si是生态系统特征要素（地形地貌、土壤、植被、气候和水文等），Wi是要素i相对应的权重值。（3）综合评价根据三级计算结果，对生态承载力进

30、行综合评价。每一级的计算结果为0100的分值，根据各级评价指标的内涵，划分各区段分值代表的评价结果，详见表4-9。表4-9 生态承载力分析评价表分级2021404160618080一级评价（生态系统弹性度评价）二级评价（资源-环境承载力评价）三级评价（承载压力度评价）弱稳定弱承载弱压不稳定低承载低压中等稳定中等承载中压较稳定较高承载较高压很稳定高承载强压3、其他方法（1）系统动力学方法（2）逼近理想解排序方法（TOPSIS法）（3）模糊评价法（4）主成分分析法（5）能值分析法（6）供给需求差量法区域生态环境承载力可以从该地区现有的各种资源供给量（Pi）与当前发展模式下社会经济对各种资源的需求量

31、（Qi）之间的差量关系，如（PiQi）/Qi；以及该地区现有的生态环境质量（CBQ1i）与当前人们所需求的生态环境质量（CNQ1i）之间的差量关系，如（CBQ1iCNQ1i）/CBQ1i，进行分析和评价。第四章 战略分析战略分析通过剖析企业内外环境，准确认识面临的机遇和挑战，客观评价自身的优势与劣势，以抓住机遇、扬长避短，明确发展方向和远景目标。第一节 市场战略基础1、市场战略分析市场战略是指企业为实现其经营目标，制定的一定时期内的市场营销总体规划。一般而言，企业的市场战略一般分为企业总体战略、基本竞争战略和职能战略（如图4-1所示）。（1）总体战略总体战略是明确企业的发展方向和目标，明确企业

32、应该进入或退出哪些领域，选择或者放弃哪些业务。总体战略包括稳定战略、发展战略和撤退战略三种。稳定战略稳定战略又称为防御性战略，是指限于经营环境和内部条件，只能基本保持在战略起点的范围和水平上的战略，包括无变化战略、利润战略等。发展战略发展战略又称为进攻性、增长型战略，是指利用企业外部机会挖掘企业内部优势资源，以求得企业更高层次发展的战略。发展战略是成长型企业的基本战略，根据侧重点的不同，可细分为：新领域进入战略、一体化战略、多元化战略。a）新领域进入战略。是指企业为了摆脱产业困境，或发现新的产业成长机会，为培育新的增长点而采取的产业拓展或者市场拓展策略，包括进入新的市场、新的行业等。b）一体化

33、战略。纵向一体化战略是将企业生产的上下游组合起来一起发展的战略。横向一体化战略是企业为了扩大生产规模、降低生产成本、巩固企业市场地位、提高综合竞争力而与同行业的企业联合的一种战略。c）多元化战略。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发现与现有产品或服务不同的新产品和服务。不相关多元化则是进入完全不相关的行业。撤退战略撤退战略又称退却型战略，是在那些没有发展或者发展潜力很小的行业逐渐退出，包括紧缩战略、转向战略和放弃战略。（2）基本竞争战略（命题思路：能区分成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。三大类战略适用条件）基本竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争

34、等。基本竞争战略主要包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三大类。成本领先战略指企业通过扩大规模，加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节把成本降到最低限度，从而逐渐成为行业中的成本领先者。其核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利。差异化战略指企业向市场提供与众不同的产品或服务，以满足用户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。差异化可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、产品品牌、产品销售等方面，实行产品差异化可以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行业的平均利润。差异化战略包括产品质量差异化战略、销售服务差异

35、化战略、产品性能差异化战略、品牌差异化战略等。重点集中战略指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区与特定的消费群体提供特殊的产品与服务。重点集中战略与其他两个基本战略有所不同，成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业范围内进行活动。重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。表4-1 三种战略的特征和基本要求比较特征和要求成本领先战略差异化战略重点集中战略产品多样化较低较高特殊的多样化集中和成本领先集中市场分割有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客市场分割点多一个或少数几个市场分割所需特殊能力制造能力与物料管理能力

36、要求高研发能力要求高在集中战略下的任何种类的特异能力优势对供应商有较强的讨价还价能力；同竞争对手相比，不易受较大的买者或卖者影响；可对潜在的进入者形成障碍品牌具有忠诚度，提高了买者的依赖性，可以减少替代品的威胁建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反应，能在其集中的市场中发挥自己的能力劣势技术进步使经验曲线优势丧失，并导致竞争对手的模仿；容易忽视不同顾客的需求进入成熟期后受到模仿的威胁技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去顾客，成本相对高（3）职能战略职能战略是研究企业的研发设计、投资、营销、财务、人力资源与生产等不同职能部门如何组织为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、投资战略、营销战略、

37、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径与方法。2、产品生命周期及战略需求（1）产品生命期的划分产品生命期是指一种产品从发明到推广应用、普及和衰败的过程。一个产品的生命周期传统上可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。如图4-2所示，产品处于不同的生命期会影响企业的战略选择。图4-2 产品生命期示意图（2）各阶段的主要特点阶段市场情况竞争情况企业策略第一阶段导入期产品开始逐步被市场所认同和接受，行业开始形成并初具规模。行业内企业很少，市场需求低，产品质量不稳定、批量不大、成本高、发展速度慢。需要付出极大的代价来培育市场，完善产品；可能会在行业中树立先入优势。第二阶段成长

38、期产品市场需求急剧膨胀。行业内的企业数量迅速增加，行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量提高，成本下降。进入该行业的理想时机。第三阶段成熟期产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高，市场需求逐渐满足、行业增长速度减慢。行业内企业之间竞争日趋激烈。由于市场竞争激烈，企业进入门槛较高，除非有强大的资金和技术实力，否则难以取得成功。第四阶段衰退期可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩。各企业所提供的产品无差异，质量差别小。行业内的一些企业开始转移生产力，并逐步退出该生产领域。不宜选择进入此行业。第二节 竞争能力分析1、行业竞争结构分析-主要基于企业外部要素进行分析评价行业竞争结构是指行业内企业

39、的数量和规模的分布。一般按市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不同特征分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种类型。四种竞争结构的特征见表4-2。表4-2 四种竞争结构的特征类型特征完全竞争寡头垄断双头垄断完全垄断市场集中度大量公司一些公司两家公司一家公司进入和退出障碍无障碍明显障碍严重障碍产品差异同质产品有潜在的产品差异可能信息完全信息流信息不能完全获得1.1 五因素分析模型波特认为，一个行业中的竞争，存在五种基本的竞争力量。“横向”的竞争：行业新进入者的威胁、替代品的威胁、现有企业的竞争；“纵向”的竞争：供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能力。（1）行业

40、新进入者的威胁行业新进入者威胁的大小取决于：行业的进入障碍；可能遇到的现有企业的反击策略。（2）供应商讨价还价的能力影响企业与供应商的关系及其竞争优势的因素：供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中转移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等。（3）替代品的威胁替代品的威胁包括：替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度。（4）现有企业的竞争五因素中最重要的竞争力量。包括：行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等。（5）客户讨价还价的

41、能力影响客户讨价还价能力的因素：客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求状况等。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争力和获利能力。对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代产品、由供应商或者客户控制、行业内竞争激烈的市场环境。1.2 行业吸引力分析行业吸引力也称为行业价值。行业吸引力分析的步骤：找出关键性的行业因素。根据每个关键因素的相对重要程度定出各自的权数。权重表示了该因素的重要程度，分值在01之间。对每个因素按其对企业某项业务经营的有利程度逐个评级，其中非常有利为5，有利为4，

42、无利害为3，不利为2，非常不利为1。加权得出行业吸引力值。2、企业竞争能力分析企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场竞争地位。企业竞争能力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力分析等。（1）竞争态势矩阵竞争态势矩阵是通过分析企业的主要竞争对手，行业内关键战略因素的评价比较，为企业制定战略提供一种竞争优势分析工具。竞争态势矩阵分析步骤如下：首先确定行业中的关键战略因素。根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1。筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分。对该行业中各竞争者在每个要素

43、上的能力相对强弱进行评价，评价分数为1（最弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强）。将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值。汇总得到企业的总加权分，通过比较确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评价公司之间竞争优势的差异。（2）核心竞争能力分析竞争成功关键因素分析（简答题）竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素。表4-3 不同行业的竞争成功关键要素行业竞争关键成功要素技术类（软件开发行业）科研专家、科技创新能力、产品创新能力、在既定技术上的应用能力、网络营销能力制造类（汽车、家电行业）生产成本低、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强资源加工类

44、（石油、煤炭、造纸行业）自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力日用消费品制造（食品、饮料行业）品质管理、品牌建设、成本控制、销售网络分销类强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低销售成本、快速配送服务类（航空客运、旅游行业）有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力第三节 价值链分析1、基本原理价值链由波特首先提出，波特认为所有活动都是通过价值链来表示。企业只有在其价值链上特定环节拥有竞争优势才能保持其长期竞争优势。价值链分析就是确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，抓住关键环节进行竞争优势研究，辅助企业的战略管理。2、分析

45、步骤（1）识别企业价值活动企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类（如图4-4）。图4-4 价值链结构模型基本活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给客户。包括：原材料进货；生产；销售；发货；售后服务。辅助活动是为基本活动提供支撑条件，提高基本活动绩效水平并相互支持的活动，它不直接创造价值。包括：采购；研究与开发；人力资源管理；企业基础活动。（2）确定活动的价值对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。（3）改进价值链活动根据企业价值链

46、上每个活动的价值，对本企业的活动进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等，形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。3、价值链分析应用通过价值链分析，可以帮助企业了解内部哪些活动产生了竞争优势，找出管理的重点，从而帮助企业更加合理地管理内部的各项活动，减少或利用外部资源来管理非价值性活动。第四节 投资组合分析对于拥有多种产品的企业，由于其不同的产品可能具有不同的市场地位和价值优势，要综合评价企业的价值能力，应进行投资组合分析。1、波士顿矩阵（1）基本原理波士顿矩阵（也称成长-份额矩阵）是以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，

47、分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵示意图如下。图4-6 波士顿矩阵横坐标表示：企业相对市场份额，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额的比率，以1.0为界限划分为高低两个区域。（企业内部因素）相对市场份额=企业市场份额/最大的竞争对手的市场份额纵坐标表示：企业所在行业的增长率，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10的增长速度为限划分为高低两个区域。（企业外部因素）波士顿矩阵将企业的业务划分为明星业务、金牛业务、问题业务和瘦狗业务四种类型。（2）波士顿矩阵的应用不同业务对应的战略应用波士顿矩阵将企业的不同

48、业务组合到一个矩阵中，四种业务类型的特点和战略应用见表4-6。表4-6 波士顿矩阵四种业务类型业务类型特点战略应用具体措施“明星”业务产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品适用发展策略追加投资、扩大业务“金牛”业务产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以金牛业务支持明星业务、问题业务或瘦狗业务适用稳定战略，能够为企业挣得大量的现金企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便

49、尽可能地回收资金，获取利润。“问题”业务行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力特别适用发展战略，可发展成为“明星”业务；也适用稳定战略和撤退战略要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资、扩大企业市场份额“瘦狗”业务产品市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，可能处于成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。适用撤退战略、稳定战略如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以为继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营战略组合应用应用波士顿矩阵，企业

50、可以采取三种不同的战略：发展战略：目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润。发展战略特别适用于“问题”业务，如果他们要成为“明星”业务，其市场份额必然有较大的增长。发展战略也适用于“明星”业务。稳定战略：目的是为了保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入。稳定战略适合“金牛”业务，因为这类产品可为企业挣得大量的现金。稳定战略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。撤退战略：目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。适用于“问题”业务和“瘦狗”业务，这些业务常常是亏损的。应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。如图4-7所示。2、通用矩阵（1）基本概

51、念通用矩阵（也称行业吸引力-企业实力矩阵）是为克服波士顿矩阵的局限性而提出的改良分析矩阵。在理论上与波士顿矩阵类似，但考虑了更多的因素，对不同的业务进行了比较。通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷增加了中间等级。建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素进行加权，得出衡量内部因素和行业吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对行业吸引力和企业实力进行评价。（2）通用矩阵图通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内，如图4-9所示，图中标出了某企业的

52、7项业务，圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示该企业产品的绝对市场份额，如产品D的市场规模中等，其市场份额为1/2。【注】注意2.33、3.67的位置。（3）通用矩阵的应用通用矩阵可以划分为3个部分，9个方格，如图4-10。图4-10 企业战略选择与通用矩阵右下角的3个格子的产品：吸引力相对较低，企业因此采用利用或退出的战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的3个格子的产品：吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的3个格子的产品：最具发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、选择重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力。第五节 平衡计分卡1

53、、基本概念平衡计分卡（BSC）是以使企业的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的企业绩效管理方法。其作用主要是：通过建立“战略导向”的绩效管理系统，使得领导者拥有全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，平衡长期和短期、内部和外部的关系，从而保证战略得到有效的执行。2、基本内容（1）四维度评价平衡计分卡的目标和指标来源于企业战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。财务层面。列示企业的财务目标，衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。客户层面。企业参与竞争的客户和市场，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户稳定率、客户获得率、顾客满意度、顾

54、客获利水平等。内部经营流程层面。为吸引和留住目标市场客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，并设立相应的衡量指标。学习与成长层面。企业为了实现长期的业绩而必须进行对未来的投资，包括对员工能力、企业信息系统等方面的提升，以不断推动产品质量、效率、新产品开发和客户满意度方面的改进，最终提升销售额、减少经营费用和提高资产周转率，改善企业效益。（2）五项平衡财务指标和非财务指标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。企业内部群体与外部群体的平衡。先行指标与滞后指标之间的平衡。3、分析架构（1）以企业的共同愿景与

55、战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据企业结构，将企业的愿景与战略转化为企业各责任部门在财务、顾客、内部经营流程、学习与成长等四个层面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见图4-11。（2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部经营流程、学习与成长层面计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系。（3）企业各主管部门与责任部门共同确定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战

56、略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与有效地实施。平衡计分卡管理循环过程的框架见图4-12。4、操作流程（2）应用步骤企业战略的确立与倡导确立企业战略，成立平衡计分卡委员会，解释企业愿景和战略目标，建立财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个层面的具体目标。分解企业战略，落实到每一个部门，并采用绩效衡量指标来衡量企业战略的实施。绩效指标体系的设计与建立依据企业战略目标，按照近期、中期与长期发展需要，找出四个层面的具体目标最核心的绩效衡量指标。指标设计要注意自上而下，从内部到外部进行充分交流，广泛征询各方面的意见和建议，以全面反映和代表企业战略目标。加强企业内部的沟通与教育利用

57、多种沟通渠道和媒介，如企业内刊、信函、公告、标语、会议等，让各层管理人员了解公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。绩效指标执行情况的衡量与分析与企业计划和预算相结合，定期分析绩效衡量指标完成情况。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。绩效指标体系的完善与提高重点考察指标体系设计的是否科学合理。分析绩效评价是否存在欠缺、遗漏或不合理之处，必要时补充、调整测评指标，不断完善平衡计分卡。5、战略管理应用平衡计分卡在企业战略管理的应用主要有四个方面。用平衡计分卡解释战略；用平衡计分卡宣传战略；用平衡计分卡强化目标导向；用平衡计分卡推进战略实施。第五章 市场分析第一节 市场分析概述1、市场预测方

58、法分类市场预测的方法一般可以分为定性预测和定量预测两大类。（1）定性预测定性预测是根据掌握的信息资料，凭借专家个人和群体的经验、知识，运用一定的方法，对市场未来的趋势、规律、状态作出主观的判断和描述。（2）定量预测定量预测是依据市场历史和现在的统计数据资料，选择或建立合适的数学模型，分析研究其发展变化规律并对未来作出预测。因果性预测方法通过变量之间的因果关系，分析自变量对因变量的影响程度，进而对未来进行预测的方法，主要适用于存在关联关系的数据预测。例如居民收入水平的增加会引起多种物品销售量的增加。延伸性预测方法是根据市场各种变量的历史数据的变化规律，对未来进行预测的定量预测方法。适用于具有时间

59、序列关系的数据预测。它是以时间t为自变量，以预测对象为因变量，根据预测对象的历史数据找出其中的变化规律，从而建立预测模型并进行预测。其他方法主要借助复杂的数学模型模拟现实经济结构，分析经济现象的各种数量关系，适用于现实经济生活中的中长期市场预测。有关预测方法体系详见图5-1。图5-1 预测方法体系2、市场预测方法选用不同的市场预测方法具有不同的适用条件、应用范围和预测精度。在实践中，多采用定性预测与定量预测相结合的方法。常用预测方法的特点见表5-1。表5-1 常用预测方法的特点预测方法定性方法类推预测法专家预测法征兆预测法点面联想法方法简介运用相似性原理，对比类似产品发展过程，寻找变化规律，进

60、行预测组织有关专家，进行预测，综合专家意见，得出预测结论根据事物之间的因果联系，分析影响事物发生变化的内在联系的因素指标，作为征兆以调查对象的资料为基础，通过分析、判断、联想等由点到面来预测的方法适用范围长期预测（无法预测短期）数据资料需求多年历史资料精确度尚好较好较好较好预测方法定量方法因果预测法（一回两戏）延伸性预测（时间序列分析）回归分析法消费系数法弹性系数法购买力估算法移动平均法指数平滑法成长曲线模型方法简介运用因果关系，建立回归分析模型，包括一元回归、多元回归和非线性回归等对产品在各行业的消费数量进行分析，结合行业规划，预测需求总量运用两个变量之间的弹性系数进行预测通过分析社会居民总