薪酬管理策略的研究

1、第1章 导 论1.1 研究背景及意义经济的全球化导致企业间的竞争日益激烈，企业之间的竞争事实上质确实是人才之间的竞争。因此，现代企业兴衰成败的关键是如何吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力。企业人力资源治理中的薪酬治理是其核心内容，因而专门多学者开始把目光投向人力资源治理的薪酬治理，希望通过薪酬治理来关心企业赢得竞争优势，增强企业的竞争力。薪酬是企业激励职员的一个特不重要且最常用的方法。即使薪酬总额相同，然而假如薪酬结构不同，或者治理机制不同，或者支付方式不同，取得的效果往往会不同。如何使薪酬激励效能最大化，使薪酬不但具有最佳的激励效果，而且又有利于职员队伍的稳定，这是值得治理者

2、高度关注的问题。随着市场的不断进展及我国加入WTO后，企业竞争归根到底是人才的竞争，吸引人才最直接的手段确实是提高薪酬待遇。而公司原来的薪酬体系差不多不适应市场的竞争和企业的长远进展。因此，从企业整体运营和进展的角度对薪酬体系做战略考虑，设计和构建科学合理、适应企业进展时期和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其治理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面)，以此吸引与留住、有效激励企业进展的人才，并促使其拥有的知识、技能及制造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远进展的关键工作，是值得我们关注和探讨的企业人力资源治理研究的一个十分有意义的课题16。1.2 研究企业薪酬治理的意义企

3、业治理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬治理的意义。从企业治理的角度看，薪酬治理重要性和差不多职能要紧体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬治理的作用与意义也就体现为如下几方面：1.2.1 决定着人力资源的合理配置与使用人力资源的合理配置与使用在社会经济进展中具有特不重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的差不多手段，在人力资源开发与治理中起着十分重要的作用。薪酬治理也确实是要运用薪酬那个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。人力资源的治理和薪酬治理也有密不可分的关系，这是薪酬治理最差不多的作用，企业支付的薪酬，是职员最要紧的经济来源，使他

4、们生存的重要保证。薪酬治理的有效实施，能够给职员提供有效可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的职员。51.2.2 直接决定劳动的效率薪酬治理是对人的治理，对人的治理实质上是让不人去做治理者想做的事，而要被治理者去做治理者想做的事，除非建立一种机制，使被治理者的行为符合治理者的要求，如此治理才能成功。现代的薪酬治理三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动酬劳和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来确信劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是

5、团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓舞劳动者参与组织的利润分享，并从组织受益的角度答谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。实践证明，薪酬治理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、制造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和制造性。 1.2.3 直接关系企业的稳定依照我国的目前情况来看，劳动者的消费要紧来源于薪酬，在经济的角度来讲，薪酬差不多进入了消费领域。薪酬对劳动者的生活提供了一定的保障，劳动者劳动力的再生产得以实现。因此，在薪酬治理中设立的薪酬标准过于太低，会直接阻碍到劳动者的差不多生活，就不能完全的对劳动者付出的劳动力给予补偿。反过来把薪酬的标准设立的过高，就会阻

6、碍到产品的成本，特不是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀。这种通胀一旦出现，首先就会带给人民生活直接的严峻阻碍；除此之外，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化9。第2章 薪酬及其治理理论概述2.1 薪酬概述2.1.1 薪酬的概念狭义的薪酬指的职员通过自身劳动所获得的以法定货币形式或者实物形式的劳动酬劳。广义的薪酬是指职员从企业得到的不管是内在的或外在的、直接的或间接的、货币的或非货币的所有形态的个人收益，甚至还包括良好的工作环境，高素养的人力资源结构，合理的政策和机制，弹性工作时刻和良好的同事关系以及一定的社会地位标志等许多

7、非经济酬劳内容，特不是工作内容本身的挑战性、趣味性以及成就感。假如从市场角度来看，薪酬确实是人力资源价值的市场表现形式。假如从分配角度看则是企业对职员人力资本要素贡献的回报。假如从激励角度来讲，则是职员个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。依照企业行业特点和具体情况，构建适合本企业的薪酬体系10。2.1.2 薪酬的构成薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬，而直接薪酬又可分为差不多薪酬和可变薪酬，这就构成了薪酬的三大差不多要素。1. 差不多薪酬差不多薪酬是职员获得的较为稳定的经济酬劳，是依照职员所承担或完成的工作，以及完成工作的技能和能力，由企业向职员依法定货币形式支付的劳动酬劳。它为可变薪酬的确定

8、提供依据，又是职员稳定收入的来源和差不多生活的保障。2. 可变薪酬可变薪酬确实是薪酬系统中与绩效直接挂钩的那部分薪酬。它能够有效地激励职员，能够强化职员个人或群体甚至全体职员的绩效，还能够关心企业节约成本、改善质量、提高产量乃至增加收益，有助于组织绩效目标的达成。3. 间接薪酬间接薪酬也确实是职员的福利与服务，它不是以职员的工作时刻来计算的。一般包括人寿保险、养老金、职员个人及其家庭服务儿童看护、带薪非工作时刻、健康以及医疗保健等。2.1.3 薪酬的功能薪酬能够使治理者把自己的意图和企业的组织目标及时有效的传递给职员，调节组织与职员及职员之间的关系，促使个人行为与组织目标相一致。从社会角度看，

9、薪酬的功能具体表现为保障功能和劳动力资源的再配置功能。前者要紧体现在薪酬水平的高低会对国民经济的正常运行有一定的阻碍，薪酬的合理分配对社会的稳定和进展有直接的阻碍。薪酬作为劳动力价格信号，阻碍着人们对职业和工种的评价，调节着人们的就业动向以及劳动力的供求和劳动力流向等，工资越高的地点，猎取的劳动力资源就越丰富，因此具有劳动力资源的再配置功能。从企业的角度看，薪酬的功能要紧表现为：一是工资高的地点有丰富的劳动力资源，公司就能招到更多适合公司进展的高素养人才。二是企业在用高薪吸引和留住人才的同时要特不注意对人力资源成本的操纵，通过薪酬操纵经营成本，如此能够缓解来自原材料成本和营销成本的压力。三是在

10、生产经营中企业能够通过薪酬激励来引导职员绩效行为，改善企业的经营业绩。四是企业所具有的合理的、有激励性的薪酬制度有助于企业文化的塑造和强化。五是利用薪酬企业能够营造与变革相适应的内部和外部氛围，支持变革顺利进行。从职员角度看，一是具有经济保障功能，由于绝大多数劳动者的要紧收入来源是薪酬收入，因而薪酬水平的高低专门大程度的阻碍着职员及其家庭的生存状态和生活方式，因此薪酬具有经济保障功能。二是具有激励功能，激励功能确实是激励职员按照企业目的行事而加以操纵的功能。三是劳动力价值取向调节功能，薪酬是劳动力价值的货币表现，对人们的认知和行为具有经常的导向性20。2.1.4 阻碍薪酬的要紧因素从上述对薪酬

11、功能的分析，不难看出阻碍薪酬的因素能够分为企业外部的社会因素、企业内部因素以及企业职员的个人因素，具体内容如下：1. 外部社会因素对薪酬的阻碍阻碍因素包括以下几个方面：.社会经济环境当社会经济环境较好时，企业支付职员的薪酬一般也会比较高。.地区生活指数生活指数对薪酬的确定也有一定的阻碍，生活指数高的地区其薪酬水平也相应比较高。.与薪酬相关的法律规定最低工资制度、强制性劳动保险制度以及个人所得税征收制度，还有各类费用的缴纳制度等。企业薪酬制度必须符合法律规定。.劳动力市场的供求关系价格受供求关系的阻碍，劳动力价格也不例外，也会受供求关系的阻碍。因此当供大于求时，企业能够选择降低薪酬水平。然而一般

12、来讲国企不做这种选择。 2. 企业内部因素对薪酬的阻碍企业内部阻碍薪酬的因素包括：.企业进展时期不同进展时期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)的企业，其赢利能力和赢利水平是不同的，因此薪资水平也会有差异。往往处于成熟期的企业的薪酬水平相对而言比较稳定。.企业经营状况假如一个企业经营得越好，那么那个企业的薪资水平相对比较稳定，增幅往往也较大。企业经营状况越差，职员薪资水平相对较低，保障性也差。因此经营状况对职员的工资水平有决定性阻碍，效益好的企业薪酬水平自然要高一些。.企业承受能力企业承受能力的强弱对薪酬高低的阻碍往往正相关，一个承受能力强的企业，职员的薪酬水平一般较高而且比较稳定。.薪酬政策薪

13、酬政策决定着企业的分配机制，企业利润积存和薪酬分配之间的关系直同意此阻碍。.企业文化企业文化是企业战略目标、分配思想、价值观、价值取向和制度的载体。不同的企业文化必定会产生不同的企业制度和文化观念，直接阻碍企业的分配机制以及薪酬设计的原则，从而阻碍企业的薪酬水平。.人才价值观企业对人才的重视程度能够从其情愿付出的薪酬水平上可见一斑。3. 个人因素对薪酬的阻碍个人对薪酬阻碍的因素包括：.资历水平资历高的职员的薪酬水平往往要高于资历低的职员，这也是激励职员不断地学习新技术，促使其提高工作能力和自身素养，更好的为企业服务。.工作技能企业间的竞争实际上是人才的竞争，特不是掌握关键技能的人才。企业一般对

14、两类人情愿支付高薪，一类是掌握关键技术的专才，因为其稀缺性；另一类则是阅历丰富的通才，这种人才能够对各项资源进行有效地整合。.工作年限随着年龄和经验的增长，薪酬水平也随之增加。年资能够稳定职员队伍，降低流淌成本。.岗位和职务差不职务既包含着权力也负有相应的责任。其所拥有的权力是以承担相应的责任为前提的，其所担负的责任则是由推断力或决定能力而产生的。因而权力越大责任越重，就需要有较高的薪酬水平来平衡7。2.2 薪酬治理概念、内容、作用及流程2.2.1薪酬治理的概念企业薪酬治理，是指在企业进展战略指导下，企业治理者对本企业职员薪酬的支付标准、薪酬策略、发放水平和要素结构进行确定、分配及调整的过程，

15、即对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定及调整的过程，它是一种动态治理过程。2.2.2 薪酬治理的内容薪酬治理的好坏包括三方面内容：一是企业的薪酬体系是否符合企业的人力资源进展战略，更进一步地讲确实是是否符合企业的进展战略，是否有助于企业组织目标的实现。二是薪酬结构是否合理，在企业内部是否专门好体现了薪酬的按劳分配原则，是否具有公平性，在外部市场上，和区域内相同行业相比薪酬是否具有竞争性。三是薪酬支付时刻、时机，金额的大小等等是否恰当，是否和企业经济实力相匹配，薪酬的成本操纵和运行是否恰当和有效。 21。1.薪酬政策 把握职员的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式，所确立的薪酬治理导向和差不多思

16、路的文字性讲明，约束和引导企业的薪酬治理行为。薪酬政策体现企业对薪酬治理运行的目标、任务和手段的选择，具体包括企业对职员薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算操纵方式等内容。在薪酬政策制定过程中，要特不强调薪酬对绩效的事前导向功能和决定作用。另外由于薪酬政策涉及到企业职员的切身利益，因此在薪酬政策制定时，一定要公开透明、公平合理、民主沟通、运作合法。 2.薪酬结构与水平从企业内部看，薪酬方案体现分配的内部公平，表现为所设计的薪酬结构的合理性；从企业外部看，薪酬方案体现外部公平性，企业的薪酬水平是否具有竞争力。.结构薪酬结构是依照企业的经营战略、人力资源战略、企业经济实力和市场薪酬水平，

17、组织中各种岗位之间或者工作之间，企业所给付的薪酬水平的比例关系。a.薪酬结构要紧包括差不多工资、奖金、加班费、津贴补贴、福利、办公环境和学习成长机会等。b. 薪酬结构的设计与调整常用的薪酬结构的设计与调整的方法有：增加薪酬等级、减少薪酬等级或调整不同等级的人员规模和薪酬比例。设计时应当遵循公平性、激励性和可操作性的原则。c. 薪酬结构策略薪酬结构是指企业总体薪酬中所包含的固定薪酬和浮动薪酬的比例关系。通常可供企业选择的薪酬结构策略一般有以下三种，如表2-1：表2-1 三种薪酬模式的比较高弹性薪酬模式高稳定性薪酬模式调和性薪酬模式特点其薪酬结构的要紧组成部分是绩效薪酬，薪酬中固定部分相关于浮动部

18、分比例专门低差不多薪酬是其薪酬结构的要紧组成部分，薪酬中固定部分相关于浮动部分比例专门高差不多薪酬和绩效薪酬各占一定的比例优点职员所获薪酬多少完全依靠于工作绩效的好坏，激励性专门强职员的收入特不稳定，职员有专门强的安全感对职员既有安全感又有激励性缺点收入不稳定，职员缺乏安全感和保障缺乏激励性，容易使滋生懒惰要有相配套的科学合理的薪酬系统.薪酬水平薪酬水平是企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平的高低直接阻碍企业在劳动力市场上猎取劳动力的能力，进而阻碍企业的竞争力。薪酬水平的确定设计薪酬水平工作流程，确定企业间的薪酬关系是设计工作的动身点，对企业在劳动力市场竞争中合理定位，确定本企业的薪酬水平策

19、略。然后界定相关劳动力市场，开展薪酬调查，进而依照调查数据绘制市场薪酬水平线，结合市场薪酬水平线本企业薪酬结构，绘制出本企业的薪酬政策线，最后确定本企业的薪酬水平。3. 薪酬策略薪酬策略是指将企业战略、组织目标、组织文化和外部环境有机结合，所制定的对薪酬治理的指导原则。它强调薪酬制定、支付和治理的标准和差异。.在制定薪酬政策时，针对不同任务采取的方式或方法，如企业进展不同时期的薪酬策略、薪酬水平市场定位策略、纵向薪酬总差距确定策略、不同工龄层面职员的薪酬策略、薪酬级差策略、计时薪酬与计件薪酬的选择等。.薪酬支付策略，即具体的薪酬支付时机、方式和技巧。通过工作时刻、工资等级、加薪条件、调薪幅度、

20、晋升、降级、加班、休假等方面政策反映出来。对企业而言，薪酬策略发挥效力的差不多前提是：必须强有力的支持建立企业价值和组织观念，必须与企业经营战略相匹配。对职员来讲，薪酬策略发挥效力的差不多前提是：薪酬对外具有竞争性，对内具有公平性，是对企业期望行为的奖励4 5 12。2.2.3 薪酬治理的作用与意义薪酬治理的作用与意义由薪酬本身的重要性好职能决定，要紧体现为如下三个方面：1薪酬治理对人力资源的合理配置与使用有决定作用薪酬是人力资源合理配置的差不多手段，在企业治理中，有些人力资源是有限的或稀缺的，因此运用薪酬这一最重要的参数，阻碍人力资源的流向。2薪酬治理直接决定着劳动效率传统的薪酬治理只是对物

21、质酬劳进行合理分配，专门少关注被治理者的行为特征。现代薪酬治理不但从外部注重利用工资、奖金、福利等物质酬劳激励劳动者，而且从内部注重利用工作的挑战性、承担责任、取得成就、得到认可、猎取新技巧、猎取事业进展机会以及岗位的多样性等精神酬劳激励劳动者，确信劳动者的自我实现，将薪酬视为激励劳动效率的要紧杠杆，把薪酬治理过程转化成劳动者的激励过程。劳动者通过个人努力，除了提高薪酬水平，还能够提高声誉、个人在组织中的地位和作用，使劳动者增强团队意识和合作精神。 3薪酬治理直接关系到社会的稳定薪酬是劳动者个人消费资料的要紧来源，它是劳动者生活需要的保障。在现代薪酬治理中，首先要特不注意薪酬的确定要能满足劳动

22、力扩大再生产的需要，幸免造成社会问题；其次要防止“工资物价” 的螺旋上升对社会生活造成动荡；最后薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大引发一些社会不稳定因素8。2.2.4 薪酬治理流程薪酬治理工作流程如图2.2所示：单位名称人力资源部薪酬治理工作流程流程名称层次2任务概要薪酬治理工作单位总经理分管领导财务部人力资源部各职能部门外部信息节点ABCDEF开始岗位评价薪酬调查建立公司薪酬方案确定薪酬体系确定薪资标准拟定工作表、讲明发放工资存档结束职位讲明书当地工资水平/最低工资标准审核审核审批审批银行转账1234567891011图2-2 薪酬治理工作流程图2.3 薪酬治理进展的趋势关于企

23、业来讲，假如薪酬制度使用得当，对企业吸引、留住和激励人才都会有促进作用，假如使用不当有可能使企业面临危机。构建系统科学的薪酬治理系统，是当前企业面临的一项紧迫任务，关于企业获得生存和竞争优势意义重大。薪酬治理进展趋势： 把内在薪酬专门好地融入到薪酬体系中去，物质和精神并重的全面薪酬制度；薪酬与绩效挂钩，充分调动职员的积极性；为适应企业组织结构的扁平化，打破传统薪酬结构等级制度的宽带薪酬结构，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间；为了留住关键的人才和技术，稳定职员队伍，职员激励长期化、薪酬股权化；重视薪酬与团队的关系，对团队设计专门的激励方案和薪酬打算，其激励效果比简单的个人激励效果好；薪酬制度的

24、透明化；弹性、可选择的福利制度；是薪酬信息日益得到重视1。第3章 基恩士公司薪酬治理现状及存在的问题3.1 巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬治理现状3.1.1 巴克利集团公司（上海）有限公司概况巴克利集团公司成立于1974年5月27日，职员人数3420，随着工业自动化方面的迅速进展，KEYENCE作为传感器和测量仪器的要紧供应商，在不断开发制造更新、更可靠的产品，以满足各制造行业的需求。 除高品质的产品外，在技术上训练有素的KEYENCE销售队伍还提供全方位的服务，从解决应用问题、技术销售支持到对用户的要求做出快速反应。KEYENCE一直致力于支持宽敞用户，并协助他们成为其行业中的佼佼者。

25、1. 杰出的技术力量随着工业自动化方面的进展，KEYENCE通过不断的研发新型独特的产品从而对日益增长的先进的传感器和测量技术的市场需求作出了响应。 2. 广泛的产品种类从光电传感器和近接传感器到用于检测的测量仪器和研究院专用的高精度设备，KEYENCE的产品覆盖面极其广泛。我们的客户遍及各行各业，有超过80,000的客户都在使用我们的这些产品。 3. 无与伦比的销售团队KEYENCE及其分公司在全世界有超过1,500名的销售工程师，他们都受过良好的训练。从设计和研发到生产线及后续工作，满足客户在每个业务层面上的需求，这确实是KEYENCE的公司哲学。 4. 网络中心产品会在收到订单的当天从全

26、世界44个国家的仓库中发出。为了确保能准时发货，我们每天都会依照市场需求和增长趋势来调整库存和生产水平。3.1.2 巴克利集团公司（上海）有限公司现行薪酬制度 1. 薪酬治理与工作分析巴克利集团公司（上海）有限公司的工作分析是进行专门多人力资源治理活动的基础。通过工作分析，对某特定工作的具体特征（包括工作活动和结果、工作职责、工作关系、聘用条件及工作环境等）作出明确规定，并确定在此岗位上工作的职员所需具备的一般要求、生理要求和心理要求（各种技能）。在工作分析的基础上，进行职位评价，即对各个岗位的重要性程度进行评价。然后依照职位评价的结果和企业的薪酬结构确定差不多工资（岗位工资）。因此，工作分析

27、是进行薪酬支付的基础。 2. 薪酬治理与人员招聘人员招聘要推断是否必须招聘职员。首先要研究 HYPERLINK / 目前单位或部门的业绩不佳是不是由于人员短缺引起的。只有在得到确信回答的基础上，才能研究下一步的人员招聘工作。否则，即使实施了招聘，也不具有效性。 在确定需要招聘之后，人力资源治理部门要对招聘新职员的工作岗位作深入地分析，看需要招聘什么样的职员，需要具备什么样的学历，是否需要具备相关工作经验，目前，公司的人员呈现多元化态势，前线工作人员都以招聘应届毕业生为主，而治理人员多数差不多上内部成长起来的，少量是“海归”或外籍人员。在干部选拔上有两种形式：一种是任命制，另一种是公开竞聘制。

28、每年都要有一些岗位推出来，让全体职员进行竞聘，为一些特不优秀的人才制造脱颖而出的机会。这也是职员的一种激励。实施中，分为报名、笔试、面试答辩、组织考察和任前公示五个工作环节。而各家分公司，也依照自身治理现状和需要，对竞聘制度改革做出了不同程度的探究。2010年，全公司组织了13场竞聘会，共有85人得到提升，其中46名一般职员通过竞聘走上初级领导岗位。不同的角度满足优秀人才的优势需要，便于吸引到最优秀的人才，赢得竞争优势。 3. 薪酬理与培管训进展公司开展培训，最终目的是依照企业的进展目标，提高职员整体素养、挖掘、培养人才、调动、激励职员的上进心和责任感。要把企业的培训与企业的人力资源治理作为一

29、个系统，设计一个“学习提升”的闭环结构。即企业职员的每一个提升，都须通过相应等级的培训，而每一项培训，差不多上学习者的进一步进展做预备，如此循环重复，螺旋式上升，使受培训者不断地同意培训中得到激励，明确自己的进展定位。 4. 职员福利费已成公司薪酬构成的重要部分公司在采纳的基础薪资加绩效薪资的薪酬激励机制的大前提下，良好的福利制度也成为了构成其薪酬激励制度必不可少的重要组成部分。福利制度要紧包括个人福利和集体福利两部分。个人福利要紧有：退休养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、职工住房补贴和其他福利补贴等等。集体福利要紧有：为职员生活提供方便的集体福利设施，如：食堂、职员宿舍等；为活跃职员

30、文化生活建立的文化 HYPERLINK /xueke/ 体育设施，如：阅览室、俱乐部等2。职职员资及奖金、职员福利费用及其他费用逐年递增、职员薪酬水平逐年提高。其次，在职员薪酬水平逐年提高的情况下，福利费用及其他职员费用稳定地占有相当比例，经济福利关于人才招揽和储备的积极作用。工资奖金占比，和福利费用占比的不同体现的是该公司对薪酬激励作用的侧重不同。便于考核奖励的工资奖金的货币收入占比越大，则体现了公司对职员的个人绩效的重视；反之，不便于考核的福利费用占比越大， 通年报数据表，如图3-1：表3-1 2008-2010职员薪酬情况（单位：千万元）名称2008年2009年2010年基恩士职职员资及

31、奖金15265.5521533.7326335.32职员福利费用及其他费用7349.8212639.7216076.45职职员资及奖金占比68%65%62%职员福利费用及其他费用占比32%37%38%3.2 巴克利集团公司（上海）有限公司现有薪酬治理存在的要紧问题3.2.1 薪酬治理在同行业中缺乏竞争力每当参加公司内部系统会议时，作为上海公司的参会人员，在与异地分公司的同事谈天中听的最多的一句话是“你们上海的收入不错啊”，而事实上呢，在内部各地分支行之间相比，上海的收入的确是相对比较高的，但假如把公司职员的薪酬水平放在上海金融行业里面相比较的话，依旧显得比较缺乏竞争力的因为上海公司职员的薪酬平

32、均水平是在深圳职员的薪酬平均水平的基础上进行调整而得来的，在上海那个金融都市里，如此的薪酬水平是专门难对同行业里面的人才具有多大的吸引力的，引进人才就会变得苍白无力。3.2.2 薪酬结构差距太大薪酬的结构相对比较简单，确实是工资+福利+奖金，在职员职位没有调整的情况下，得到的薪酬永久不变的，这些就会显得专门单调。关于不同工作岗位的职员，实行的是按职员系数定薪，从薪酬治理上也没有加以区分，而有些工作岗位是比较专门的，是需要按岗位定薪的，如此才能真正体现职员在本岗位上工作的价值。公司的加薪策略也是相对简单，只有职员的职位调整了，系数才会随着进行相应的调整，从而职员的薪酬才会出现相应的调整，没有一种

33、循序渐进的加薪治理方案。职员的薪酬结构因该变得更灵活和可变，应该通过对薪酬的调整来对职员在工作中的表现进行评价。依照巴克利集团公司（上海）有限公司的薪酬治理制度，职员的薪酬是和职员系数成正比的，跟职员的岗位是没有太大关系的，真正决定职员系数的是职员职位，往往职位的一点点的上升却带来了系数的专门大的增加，尽管如此能充分调动了职职员作的积极性和进取心，但从一定程度上也会阻碍职职员作的积极性，觉得看不到自己能够加薪的希望，同时也有部分职员会好大喜功，乐于表现，以争取晋升的机会，如此对公司治理和业务的进展也会产生一定的负面效应。3.2.3 缺乏绩效考核和激励机制薪酬的相对稳定不变，也从另一方面反映出公

34、司的薪酬治理系统缺乏相应的绩效考核和激励机制，无法充分调动职员的工作责任心和进取心。因此一些岗位的部门职员对工作不是专门积极，最经常出现的情况确实是，工作的确是完成了，但往往不是专门及时，而且感受象是应付工作，没有考虑如何更好的完成手头的工作。3.2.4 缺少相应的职员职业生涯进展规划，流淌过于频繁关于在公司工作的职员，公司没有相应的职员职业生涯进展的规划，职员看不得自己两年，五年后会从事什么的工作，公司无法提供相关的统筹和培训打算，在实现工作中，职员专门难获得更好的培训，往往同意的差不多上形式大于内容的业务培训，并不能真正对公司职员的业务知识和技能的提高有太多的关心职员以为看不清自己的进展方

35、向，在工作中就会经常表现出迷茫，不能专门安心的投入工作，因为看不到自己的今后会如何样，职员也会觉得现有的工作没有什么进展前途，因此也就会通过选择其他单位以获得更好的进展空间。在公司的内部联系电话簿上每个月都会有专门多新的名字出现，也会有专门多原有的名字上面消逝了，这些讲明公司职员的流淌的确是有些过于频繁了有新的人才加入到公司那个团体中，确实能够带来新生力量，先进行的治理经验和方法，但不可否认的是公司因为职员流淌过于频繁对公司也造成的专门大的损失和较高的人力成本，而且实际上人员的更替，必定会在短期内产生效率低下，工作延误等情况，新进职员也意味着需要时刻来熟悉和适应新的工作岗位和环境，需要投入更多

36、的时刻和治理成本。第4章 基恩士有限公司薪酬体系再设计4.1 巴克利集团公司（上海）有限公司加强薪酬治理的思路4.1.1对巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬问题的深入认识薪酬治理是世界性的课题和难题，一个组织的薪酬治理永久是在“确信否定否定之否定”循环中提升，在治理科学与治理艺术相结合下不断优化，持续支持和推进组织战略的实现。巴克利集团公司（上海）有限公司战略的实现，必须以卓越的人力资源体系为基础，而卓越的人力资源体系也必须以卓越的薪酬治理体系为基础。杰克韦尔奇曾讲过，企业的激励假如不能与分配挂钩，那么那个激励将是无效的。尽管激励包括物质和非物质两方面，但物质激励对绝大多数企业的大多数职员来讲

37、，仍然是最重要的激励因素。公司在不同的进展时期，由于治理体制和自身实力的刚性差异，薪酬策略不相同，不同时期薪酬策略如图4-1：薪酬策略工资：低奖金：中高福利：低引人：侧重奖金、期权用人：各项激励并重育人：各项激励并重工资：低奖金：中高福利：低期权：高工资：低奖金：中高福利：低留人：各项激励并重引人：缩减奖金、期权工资：低奖金：中高福利：低期权：高工资：低奖金：中高福利：低期权：高引人：侧重奖金、期权，再创业工资：低奖金：中高福利：低创 业成 长成 熟稳 定衰 退再 造图4-1 知识密集型组织不同进展时期薪酬策略巴克利集团公司（上海）有限公司在资源有限的情况下，尽量把资源向骨干人员倾斜，生存与效

38、率重要性要大于公平；当企业实力上升、趋于成熟，逐步调整薪酬结构，提高年轻职员差不多待遇保障，对核心职员采取培训提升、精神奖励、具有优势的薪酬组合，实行适当高的工资，在企业改制基础上给予一定的期权和福利及养老保障等，以保持企业的核心竞争力。至于职员对薪酬水平不中意、分配机制不公平的感受，也要具体问题具体分析，有些是巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬制度和执行问题，关于这种情况，要认真对待针对性解决。然而，有些则是职员个人本位利益问题，或者是当前社会特定大环境的共同问题，超出了巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬激励的功能范围。因此，假如在巴克利集团公司（上海）有限公司资源与能力范围内，能够考虑把职

39、员部分合理的社会需求纳入福利范围内，以更好的激励职员。4.1.2 薪酬体系设计应遵循的原则在薪酬体系设计的过程中，必须以薪酬战略为指导方针，为了使设计出的薪酬系统科学合理，如下差不多原则必须遵循：1. 战略导向原则确实是把企业的薪酬体系构建和进展战略有机地结合起来，使薪酬体系变成实现企业进展战略的一个重要杠杆。因此，我们在进行薪酬设计前首先应该明确企业的进展战略，从企业战略角度去分析，在薪酬设计过程中首先要在薪酬体系中反映企业的战略。其次，要体现出对职员的薪酬激励，通过薪酬激励满足职员的期望和要求，进而完成企业的进展战略。2. 经济性原则企业运营的关键目标确实是赢利，企业的相关活动差不多上围绕

40、这一目标展开的，薪酬设计也不例外。企业在进行薪酬设计时，不能通过一味地不惜代价提高薪酬标准来吸引和留住人才，成本核算也是特不重要的。在薪酬设计时，高薪只是吸引优秀人才的方式之一，除了高薪以外，企业还能够通过多种方式吸引和留住人才。企业必须进行人力成本的投入产出比率计算，清晰地了解本企业薪酬政策所能制造出的绩效，也确实是讲，企业在薪酬设计时要遵循经济原则，核算人力成本，使其操纵在合理的范围之中。3. 合法原则确实是指要遵守国家法律和政策，特不是国家有关的强制性规定，如国家有关最低工资、工作时刻等的规定以及有关职工加班加点的工资支付问题等等。因此，薪酬设计者必须熟知国家及地点相关法律法规规定，使企

41、业的薪酬制度符合法律法规规定。4. 体现职员价值原则企业进展战略与人力资源治理之间，企业进展与职员进展之间以及职员制造与职员待遇之间的矛盾，是现代的企业人力资源治理普遍存在的三大差不多矛盾。在设计薪酬时，企业必须要使职员的价值充分体现出来，要使职员的进展与企业的进展协调一致，学会掌握职员制造与职员待遇(价值制造与价值分配)之间进行短期或长期的平衡。5. 激励原则在设计薪酬体系时要关注薪酬的激励作用和激励效果，要充分考虑各种激励因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。6. 内部公平原则内部公平是企业内部职员的一种心理感受，内在公平实现的关键是企业内部职员对薪酬制度的认可。通过与企业内部其他职员的比

42、较，使他们认为他们所获得的薪酬是公平的。因此，治理者必须充分调查了解职员对薪酬体系设计的意见和建议，同时在实践过程中不断收集、反馈、调整，使企业的薪酬体系透明、公平、竞争，能够激发职员的积极性，有利于企业目标实现。7. 外部竞争性原则在市场竞争日益激烈的今天，企业间的竞争首先确实是人才的竞争，只有在合理的薪酬范围内获得比竞争企业更优秀的人才，才能在竞争市场中立于更有利地位。而猎取优秀人才的前提之一确实是薪酬在外部市场的公平性，企业要达到吸引优秀人才到企业就业并能留住人才，最低限度也要建立与外部市场相对公平的薪酬体系。 8. 团队激励原则在企业进展过程中，个人的贡献当然重要，然而，团队的作用也不

43、可忽视，激发团队的力量不但能够获得比单个个人力量总和更大的力量，更能够团结、稳定团队，制造有利于个体稳定的良好氛围。除个人激励外，在企业薪酬设计过程中，团队激励也十分重要。9. 重视非物质激励原则在薪酬设计过程中，我们往往更重视物质激励的作用，而忽视了非物质激励的作用。事实上，在差不多物质需求得到保障的前提下，优秀人才更重视非物质激励，因此，在薪酬设计过程中，我们也要通过多种非物质方式来激励职员。4.1.3 薪酬分类分层治理设想将岗位依照任职资格、工作职责、工作内容等方面的不同要求，分为治理、生产、辅助支持三大类，每一类又分不同的层次。治理类可分为高层治理人员、中层治理人员、一般治理人员。生产

44、类和辅助支持类则按照职称或职业技术等级分层。对公司高层治理人员，其绩效考核指标包括单位的年产值、利润率、精品项目个数、资金回收率、中标率、客户中意度等；对专业技术人员，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量和后期服务质量、技术创新数量、论文数量等；对辅助支持人员，绩效指标要紧是岗位职责履行情况，包括打算工作完成率、工作态度、内部中意度等方面。不管是何种岗位的人员，都应结合工作要求，承担起工作责任。认真贯彻公平与效率的差不多原则，使通过工作显示出才能与业绩的人员获得更高酬劳。4.1.4 选择合适的薪酬激励模式不同的企业在不同时期有不同的考虑和不同的操作手法。国内典型的薪酬激励模式归纳起来有以下三

45、种，如表4-1：1. 岗位技能工资制岗位技能工资制是在按劳分配原则的基础上，以劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等差不多劳动要素为评价依据，要紧包括岗位或职务工资和技能工资，其金额大小是依照劳动者的实际劳动质量和数量确定，是我国企业改革中普遍采纳的一种工资制度。岗位工资是依据岗级和劳动要素确定，基于职员资历、职员能力和业绩等多种因素，一般采纳一岗多薪制，对治理水平的要求较高。技能工资要紧依据职员自身所具备的劳动技能水平或其工作的岗位或职务对劳动技能的要求来确定。岗位技能工资制把劳动者的收入与企业经济效益挂钩，合理调整企业与职员之间的劳资关系，培育有效的内部竞争和激励机制，从收入分配的角度促

46、进企业经济效益的不断增长。优点：岗位技能工资的支付是以岗位价值和职员的个人能力为依据，兼具岗位工资和技能工资的优点，对岗不对人、岗位发生变化则薪酬发生相应变化，注重技能提升与团队合作等优点。缺点：第一，岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，不能随着技能水平和业务能力的提高而加薪，对职员不能形成有效激励。第二，不能直接反映劳动贡献的大小。第三，在岗位评价时差不多考虑了劳动技能这一要素，然而岗位技能工资制实行岗位等级、技能等级分不确定和分开治理，这就造成了实际上对技能要素的重复计量。2. 技能绩效工资制技能绩效工资制是在按劳分配原则的基础上，对职员所掌握的技能进行技能评测，对职员的劳动成果进行绩效

47、考核，以技能评测和绩效考核结果为依据，支付劳动酬劳的一种工资制度。薪酬的要紧组成部分是技能工资和绩效工资。优点：技能绩效工资制以按劳分配原则为基础，把职员个人能力和实际贡献相结合进行付酬，具有一定的激励性和公平性。缺点：首先，技能绩效工资制未能体现出岗位的价值，对工资构成因素的选择不够全面。其次，劳动者通过佣人单位所提供劳动来获得薪酬，用人单位则是依据劳动者的业绩和其自身所具备的劳动能力来确定付酬的多少，薪酬和劳动是劳资双方进行交换的对象。然而按能力付酬是假设劳动者会主动把习得的技能用于工作中，能力由业绩体现，通过对业绩的考核付酬，这种间接应用所带来的后果是对高能力、高产出的理论假设的全然上否

48、定。最后，绩效考核的依据是效标，而企业战略和岗位职责是制定效标的依据，绩效工资的额度是通过绩效考核结果来确定，然而技能绩效工资制不能考虑岗位因素，仅依技能评价结果和绩效考核结果为考量对象，因而造成了岗位职责的不明确，最终将阻碍到绩效工资的确定。3. 岗位绩效工资制岗位绩效工资制被广泛应用于企业和事业单位，是以职员被聘上岗的工作岗位为主，依照岗位工作责任大小、岗位技术含量、工作强度和工作条件确定岗级，以企业经济效益和劳动力市场价位确定工作总量，以职员的劳动成果为依据支付劳动酬劳，把职员业绩与收入相联系，是人事制度、劳动制度与工资制度紧密结合一种工资制度。优点：首先体现了人力资源4P治理的思路。人

49、力资源4P治理以企业战略为导向，以人和岗位为基础，进行岗位治理、素养治理、薪酬治理和绩效治理，以实现人与企业、人与岗位、人与人、岗位与岗位的匹配。其次，全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配的补偿功能和激励功能，同时也充分体现了工资分配中的公平与效率的原则。缺点：一直绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作；二是绩效考核难度较大。表4-1 三种工资制度比较付酬因素公平性激励性效率弹性可操作性岗位技能工资制不够全面低低中低中技能绩效工资制不够全面中高中中低岗位绩效工资制全面高高高中中上表中的公平性是指工资是否体现按劳分配原则和付酬因素是否全

50、面；激励性是指工资是否能激励和调动职员的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性是指岗位评价、技能评定和绩效考核是否容易实施。通过以上比较分析，我们能够发觉岗位绩效工资制的优势比较明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现时期“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源治理思想，适用我国本土文化环境。因此，任何薪酬激励模式都不是灵丹妙药，包治百病。但基于我国文化背景的薪酬模式应用范围和灵活度相对更大一些。不同的企业应当依照个字的实际情况，选取符合本企业的薪酬激励模式6。4.1.5 选择宽带薪酬结构1. 宽带薪酬的概念宽带薪酬是一种新型的薪酬结构

51、设计方式。宽带薪酬结构确实是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，把原来几十个薪酬职等压缩成几个职等，变成只有相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构是一种与企业组织扁平化、流程再造、能力导向、团队导向等新的治理战略相匹配的新型薪酬结构。宽带薪酬的特征：一是层级淡化，要划分出薪酬层级，又要设计较少的薪酬层级来体现这种淡化观念。二是层级内部宽幅化，层级内部的薪酬差距拉大，差距可能达到200%400%，在薪酬表中某一层级的薪酬呈现一条专门宽的带状。三是自由裁量性，职员的主管或有关主管部门有权确定某一层级职员的薪级。 2宽带的种类.横向宽带横向宽带适合于有多种晋升通道的企业，是依

52、照企业工作族来建立的宽带。在每一个宽带里所包含的职不差不多上属于同一职业锚的，这些职不之间没有治理与被治理的关系。.纵向宽带纵向宽带，是依照企业的机构等级，由下而上建立起来的一套立式宽带系统。每一个宽带里所包含的职不差不多上自下而上的。3.宽带薪酬的的特点和作用和传统的薪酬结构相比，宽带薪酬结构的特点和作用如下：.支持扁平型组织结构宽带薪酬比较少的薪酬等级与企业比较少的行政和职位级不相互对应，打破了传统薪酬的严格等级制度。结构的扁平化是宽带薪酬结构的差不多要求，有利于企业提高效率，保持组织结构的灵活性。.引导职员重视提高自己的知识技能和工作能力在宽带薪酬结构中，薪酬的变动范围比传统薪酬的范围大

53、得多，职员只要提高企业所需的知识技能和工作能力，就能够获得自己所期望的薪酬，而不必计较职位晋升。.有利于职位轮换宽带薪酬结构将许多处于不同薪酬等级的职位纳入同一宽带之中，薪酬的高低是由职员自身的知识技能和工作能力决定，职位轮换能够提升职员的工作能力，由此可能引起薪酬的变动，这是所有职员所乐见的。.对劳动力市场的供求变化反应敏感宽带薪酬结构时以市场为导向的，定期的薪酬水平调查和调整有利于企业的薪酬成本操纵，更好的把握市场竞争力。也促使职员注重个人进展和自身的市场价值。.促进人力资源治理中治理人员和人力资源专业人员的角色互换即使在同一宽带中，职员薪酬水平变动的空间使得部门经理在薪酬决策方面拥有更多

54、的权利和责任，有利于其担负起自己的人力资源治理职责，如此能够使人力资源专业人员更多的关注企业其他一些更有价值的治理事物。.促进职员良好工作绩效的实现在宽带薪酬结构中，薪酬与职员的能力和绩效紧密结合，更多的强调职员之间的合作和知识共享，激励措施灵活，不管是关于职员个人依旧企业整体业绩的提升有专门大的促进作用。4宽带薪酬应与中国文化相结合，适度宽带设计宽带薪酬结构是一种盛行于欧美国家的薪酬治理模式，有其独到之处，采纳宽带薪酬有利于鼓舞职员发挥个人技能和专长，有利于提高职员的积极性，有利于企业进行岗位轮换，培育跨职能人才和人力资源开发，宽带薪酬还有效的幸免了传统薪酬制度的工资向上的刚性，有利于组织结

55、构的扁平化。然而我们不得不考虑国内外企业在文化上存在的差异，只有结合我国企业的特点，对这些优势需要加以适当的调整才能发挥出来。为了保障薪酬改革顺利进行以及薪酬制度的连续性，各薪级之间的重叠幅度应该适度，在那个地点我们选重叠幅度介于40%- 50%之间。如此能够保证职员之间薪酬分配拉开适度的距离，有利于薪酬改革的顺利推行，又保证了大部分职员的稳定。薪酬设计时，除了保证绝大部分职员收入有所提高之外，调整固定工资与浮动工资的比例，提高浮动工资所占比例，适当拉开工之间的收入差距。为了顺利地推动此次薪酬体系改革，在确定薪酬总额时，考虑到工资的刚性，建议基恩士公司在2013年薪酬总额支出的基础上提高5个百

56、分点13。4.2 巴克利集团公司（上海）有限公司外在薪酬体系再设计企业薪酬治理体系的全然目标是支持企业战略目标的实现。在薪酬制度制订的一系列过程中要实现企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，制定适合本企业的薪酬战略。在构建新的薪酬模式时。打算的制定、职员的沟通、方案的设计、策略的选择、薪酬的发放，都应该紧扣企业人力资源战略。为了推动企业战略的最终实施，关于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行为，我们必须通过薪酬激励来强化职员的绩效行为。薪酬设计的差不多流程如图4-2：企业战略企业人力资源治理战略薪酬战略工作分析岗位评估选择适合宽带的职务层级确定宽带薪

57、酬结构薪酬的操纵与调整图4.2 薪酬设计的差不多流程按照建立现代企业收入分配制度的差不多要求，依照劳动法和相关法规，公司打算用3-5年的时刻打造区域内一流设计 HYPERLINK /tag/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5/ t _blank 企业战略目标的需要，调整简化工资结构，以岗位评价评定的岗位相对价值为基础，参照市场薪酬价位，重新整合各类人员的薪酬水平，初步理顺生产岗位和治理岗位之间，重要岗位与一般岗位之间，以及骨干人员与一般人员之间的薪酬关系，建立正常的纵向晋升和横向调整的薪酬调整机制，以及依照公司经济效益和任职人员岗位绩效实现程度直接联系，具

58、有激励机制和约束机制的新的薪酬制度基于宽带结构的岗位绩效薪酬制度。切合巴克利集团公司（上海）有限公司 HYPERLINK t _blank 企业现状、匹配进展战略的基础上，对内具有公平性，对外具有竞争力14。4.2.1工作分析和岗位评价工作分析是为了明确每个工作岗位的职责及完成该项工作所需要的知识技能等资格条件，岗位评估则是在工作分析基础上，依据一定的衡量标准，对岗位的工作任务、责任大小及资格条件等进行系统评比与估价，是对企业各类岗位的相对价值绩效衡量的过程。分析和评价的结果为企业实现薪酬的内部公平提供了调节的依据，二者差不多上使企业内部工作岗位明晰化的过程。用岗位评估方法评价岗位的价值和贡献

59、是内部公平最核心的部分。评估要素要紧包括决策自由度、最终结果的阻碍力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。然而不论国内常用的评价要素依旧国外成熟的评估体系，企业在使用时都要符合三个特性。其一是针对性，使用的评价要素应符合企业的特点，尽量幸免不切实际的生搬硬套；其二确实是一致性，所有评估要素的设计目标和文字讲明的风格都应该保持一致；其三是相对独立性，职位评估的各项因素之间应相互独立，尽量幸免各种要素评价内容出现重叠交叉现象。开展岗位评价工作，确定岗位工资的重点是确定岗位等级。公平合理的薪酬结构是基于各岗位的工作性质、责任轻重、难易程度、劳动环境。区分关键和非关键岗位，

60、形成合理的岗位排序，确定各岗位系数，作为考核和薪酬的基础。进行宽带薪酬结构设计时，要特不注意工作与工作、岗位与岗位之间的联系性、差异性和趋同性，联系性和趋同性便于不同岗位之间的分组和归类，差异性便于分清岗位之间的界限。还需要特不注意各岗位之间的价值阶梯以及两个相邻价值阶梯之间的跨度空间，保持企业岗位等级的连续性，同时也为新岗位的设置构建了薪酬标准17。4.2.2 制定巴克利集团公司（上海）有限公司薪酬策略进行绩效考核，确定职员的奖金、津贴和福利，考察及确认长期激励及其激励力度，考核和检验薪酬制度调整的条件、调整额度等，一切确定后执行薪酬制度并评估调整不合理之处。1整体工资水平的调整工资水平的整