一级人力资源管理师串讲复习资源

1、第一章12 页战略性人力资源管理衡量的标准。 这个都考过了，可能是考选择8、战略性人力资源管理衡量标准确实立.基础工作的健全程度；.组织系统的完善程度；.领导观念的更新程度；.综合管理的创新程度；.管理活动的精确程度。18-20 页，企业发展战略体系的构成和规划的分类14、人力资源战略的构成.总体战略，也称公司战略；.业务战略，也称竞争战略、经营战略；.职能战略。15、人力资源战略规划的划分.从时限上可区分为长期战略规划、中短期战略规划；.从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、职工培训开发略、专才培养选拔策略、职工招聘策略、绩效管理战略、薪酬福利与保险策略、职工激励与

2、发展策略、劳动关系管理策略等；.从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略。20-25 页经营策略和人力资源策略的结合要把企业文化的影响加进去16、企业竞争策略的含义企业竞争策略是从企业发展的总体发展战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。17、企业竞争策略的分类.廉价型竞争策略；.独特型竞争策略：a.创新竞争策略；b.优质竞争策略。18、人力资源管理策略的选择及特点.吸引策略，其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持工的积极性；.投资策略，其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与职工建立长工作关系，重视发挥管理人

3、员和技术人员的作用；.参与策略，其特点是：企业决策权下放，职工参与管理，使职工具有归属感；注重发挥绝大多数职工的积极性、主动性和创造性。19、人力资源战略规划的主要影响因素迈克尔波特通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态：.新进入本行业者的威胁；.产业内部现有公司的竞争；.替代性的产品或服务的威胁；.购买者的谈判条件和实力；.供给商的谈判条件和实力。（一）企业外部环境和条件.劳动力市场的完善程度；.政府劳动法律法规的健全程度；.工会组织的作用。（二 ）企业内部环境和条件.企业文化：家族式企业文化；发展式企业文化；市场式企业文化；官僚式企业文化；.生产技术；.财务实力。2

4、0、企业战略管理的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。21、人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的主要职责：.对企业发展远景和任务的描述进行审查；.对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识；.对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划；.对战略实施的全过程进行监控。从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企

5、业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；.远景是企业发展的宏伟蓝图；.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；.策略是实现战略的具体措施和方法。22、企业人力资源内外部环境分析.人力资源外部环境分析企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势， 并揭示企业在未来发展中可能遇到的时机（发展的机遇）和威胁 （面临的风险） 。分析的内容包括：社会环境分析，劳动力市场的环境分析，对劳动力市场功能的分析，通过劳动力市场

6、进入本企业的各类劳动力供给来源的分析，劳动人事法律和政策的环境分析，产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，同行业各类劳动力供给与需求的分析，竞争对手的分析。.人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略确实定提供依据。分析的内容包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、职工岗位适合度与绩效情况的分析， 人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析， 企业文化的分析。33页，SWOT分析图战略模式的选择图23、企业人力资源战略的决策成功

7、的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：.人员招募、甄选、晋升和替换的模式。.职工个体与组织绩效管理的重点。.职工薪资、福利与保险制度设计。.职工教育培训与技能开发的类型。.劳动关系调整与职工职业生涯发展计划。.企业内部组织整合、变革与创新的思路。这题可能是从30-33 页，人力资源战略规划的结构设计，规划的环境分析结合在一起的另外企业集团组织结构设计的程序U H M 管理模式总部的设计职能部门47、企业组织结构的基本类型 U 型组织结构，特点是管理层级的集中控制，包括直线制、职能制

8、和直线职能制； H 型组织结构，即控股公司结构； M 型组织结构，通常分为事业部制和矩阵制 88、集团总部组织结构设计的基本程序 1.明确组织结构设计的依据； 2.掌握组织结构设计的原理； 3.构建组织结构的基本框架； 4.总部职能设计与部门设置 91、集团总部组织结构设计的原理 1.幅度与层级原理； 2.核心的原理； 3.能级的原理； 4.系统的原理； 5.协作制衡的原理； 6.权责对等的原理 96、职能设计 职能设计是将执行相似职能或者工作的过程，或者能够提供相似知识和技能的职工组合在一起。从职有的 角度出发，注重的是效率，并可以有效地沟通和协调上下组之间的关系，有利于信息在总部不同管理层

9、以次的流通。对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以下4个方面进行：总部职能和部分划分;等级层次设置；职责权限公配；横向协调联系。职能设计包括基本职能和关键职能设计。但凡实现 企业集团目标和战略任务需要的职能就是企业的关键职能，这些职能都是不可遗漏的。第二章 119-123 胜任特征的作用和意义 7、研究岗位胜任特征的意义和作用 1.人员规划： 对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要表达在工作岗位分析上，侧重于研究与工作绩效优异职工的 突出表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为来定义这一工作岗位的职责内容，具有更强的工 作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训职工以及为职工的职业生涯规

10、划、奖励、薪酬设计提供参考标 准。.人员招聘： 对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。 其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的 情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点； 其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时 保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作； 其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的职工是能胜任该岗位工作的人员，职工与企业之间所确立的关

11、系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。.培训开发培训开发岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、标准性和实用性。具体意义如下：岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得职工潜能、品质和个性特征的培养也跻 身于培训行列。基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为职工量身制订培训计划，可帮助职工 弥补自身 “短板” 的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训效率。胜任特征研究有利于职工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较

12、清晰地了解每 个职工的特质，并根据每个职工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得职工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。.绩效管理：胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。147-151 心理测试的种类，要看到分支专门提了一下投射28、职业心理测试的种类.学业成就测试；.职业兴趣测试；.职业能力测试；.职业人格测试；.投射测试。32、投射测试的五种方法.联想法；.构造法；.绘画法；.完成法；.逆境对话法。171 基于胜任特征的人才招聘甄选的步骤51、基于胜任特征的人才招募甄选

13、的基本步骤.选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组；.明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致；.根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订；.确定人才招来源或渠道；.制作基于岗位胜任特征的申请表；.建立甄选标准并对申请表进行审核；.进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训；.采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估；.基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查；. 作出人才招聘的决定。另外还提了胜任特征的能力指标的构建提了

14、基于工作分析的人才招聘和甄选与基于胜任特征的招聘甄选的区别， 但是这一块书上没有，有可能是他自己随机加的第三章 219 四个环节，强调了培训需求分析12、培训与开发运行模式的内在结构有效的职工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节：.两大核心是基于战略的职业生涯规划，设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑职工的职业生涯发展需求。.三个层面即职工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。. 四大环节 描述了企业职工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。23

15、9 影响培训成果转化的因素分析46、影响培训成果转化的因素分析.基于受训者层面的分析：培训能力，主要指受训者的学习意愿。a.学习能力：显示出受训者必须有学习动机和学习能力；b.培训动机：主要是指受训者学习培训项目内容的一种预期；c.自我效能：是指个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结果所抱有的信念。自然遗忘：艾宾浩斯记忆遗忘曲线说明，遗忘遵循先快后慢的原则。受训者培训转化的四个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯穿、自我管理。.基于工作层面的分析：工作环境对培训成果转化的影响；组织转化氛围感知的测量；实践时机测量。.基于组织层面的分析：学习型组织：指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司；知

16、识管理：指通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改良知识的创造、共享和使用，从而提 高业绩的过程。310 职业锚的概念， 意义作用以及类型 职业锚的概念以前考过， 这次应该复习作用类型122 、职业锚的基本概念所谓职业锚 产生于美国职业指导专家施恩 ， 是指在个人工作过程中依循着个人的需要、 动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业奉献区或职业定位。实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。可以从以下几个方面加以明确：.职业锚是自身的才干、动机和价值观的表达；.职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础；.职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；.

17、职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。123 、职业锚的基本功能.识别个人的职业抱负模式和职业成功标准；.促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳；.增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率；.职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。124 、职业锚或职业定位的类型.技术型或职能型定位；.管理才能型定位；.自主权型定位；.安全 -稳定型定位；.服务和奉献型定位；.纯粹竞争型定位；.生活方式平衡型定位；.企业家型定位。第四章，这章更散，主要讲了两个图，但是是他自己加的内容，书上没有369 绩效反馈体系设计65、绩效反馈面谈的程序.为双方营造一个和谐的面谈气氛；.

18、说明面谈的目的、步骤和时间；.讨论每项工作目标考评结果；.分析成功和失败的原因；.与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改良的方面进入深入的讨论，并达成共识；.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的职工培训开发工作设定目标；.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；.双方达成一致，在绩效考评表上签字。66、绩效反馈面谈的技巧.考评者与被考评者应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者；.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；.要提前向被考评者提供

19、考评结果，强调客观事实；.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作日标与发展计划。385BSC平衡积分卡的特点85、平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。 相比于传统的绩效管理工具，平藉计分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种 “平衡 ”上：.外部衡量和内部衡量之间的平衡；.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；.定量衡量和定性衡量之间的平衡；.短期目标和长期目标之间的平衡。第五章 437 评价薪酬制度的步骤然后又是他自己加的一个图。 。 。 。 。 。不知道他要干吗48、薪酬制度的评价.薪酬调查：问卷调查；直接面谈；专业咨询公司以及薪酬市场调查。.调查分析：首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度的内