质量管理的定义质量管理的基本概念

1、质量管理的定义质量管理的基本概念每当有人问我质量管理者到底是做什么的时候,我都会产生一 种困惑：“什么叫做质量管理?”就是在这样的思考中,我发现很多人 连质量的基本概念都没有搞清楚，这就导致我们在工作中走入了这样 或那样的误区。在实际工作中，由于对概念理解得不清晰使得质量工 作在执行中产生了这样和那样的问题。还有一些人认为质量工作太难 搞，我觉得质量管理不是想象中的那么神秘和高深，只不过我们还没 有真正地认识它。本文试图从质量管理的基本概念入手，结合ISO9000系列国际 标准和美国国家质量奖，对如何开展质量管理工作进行阐述。1质量的定义大多数人在谈到质量的时候通常会从以下三个方面对质量进行理

2、解：产品质量以及服务，产品质量的优劣,包括市场上发现的假冒伪劣产品。质量管理体系工作。部分人认为质量体系工作就是指 ISO9000质量体系的认证工作，甚至在某些人的头脑里面做质量工作 就是做质量认证工作。将质量工作同制造联系起来,将质量管理的工作同生产过程 中的产品检验工作等同。在工作中,质量常常给人的感觉是即具体又抽象,谈到检验很具 体,谈到过程质量和工作质量就比较抽象了。提到质量问题，在我们头 脑中通常闪现的是“某产品市场检验出问题了”。在对质量问题进行 分析的时候，往往不能十分清楚地说明原因和责任。在分析问题发生 原因的时候会发现技术问题的发生是由于管理失误导致的，而管理的 失误又同技术

3、能力有关。为了更好地讨论，我们先从ISO9000系列国 际标准中质量的定义入手。质量:产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方 要求的能力。从这个定义中，我们可以看到产品、体系和过程是一组相互关联的概念。什么是固有特性呢？固有特性是指内在特性，而不是人为赋予的特性。说明如下：产品的一组固有特性，比如外观、性能、安全性等产品指标；体系的一组固有特性包括实现质量方针、质量目标的设定，管理 的协调性等。过程的一组固有特性，例如制造过程的固有特性包括过程的能 力、过程的稳定性、可靠性、先进性和工艺水平等属于制造过程的固 有特性。具体举例来说，如某品牌电脑的质量要求：产品的固有特性:外观优美、

4、安全性符合国际标准、实现一指通 的上网功能、最新的配置和WINDOWS ME的操作系统、一年的上网等；体系的固有特性:是否可以送货准时、可以提供高质量的服务等；过程的固有特性:在生产过程的设计中满足产品功能的实现和 组织成本的要求，设计过程满足产品工程化和批量生产的要求、采购 过程满足原材料供应和成本的要求、服务过程等；我们抛开抽象的概念和文字分析，可以得出以下的结论：质量体现的是一种能力，是产品、体系、过程的特性满足顾客和 相关方的一种能力。这种能力的强弱体现着质量管理水平的高低。由于质量概念中包含了产品、体系和过程三个部分，所以质量管 理工作就应该包括这三个部门的工作。质量管理水平的高低也

5、就体现 在产品质量、体系质量和过程质量的综合管理水平上。简单地说,质量的一个基本立足点是产品质量，最直接的体现就 是产品质量的好坏，产品质量的好坏直接决定客户或者市场是否接纳 我们。决定产品质量好坏的因素是产品的研发和制造等过程，比如市 场调研是否准确地把握了客户的需求，研发是否最大化实现了功能的 满足，制造过程是否稳定并满足交货期的要求等等，会直接反应在产品质量的市场表现上，而每一个过程是否可以相互配合地完成工作就 体现管理体系水平的高低了。作为顾客,其关注的是产品质量（性能、外观等）和部分的体系质 量（价格和交货期等），此两方面的外部表现是企业竞争力的体现。过 程通常不是外部客户可以关注的

6、，因为客户关注的是结果。但是，如何 有效地设计过程是质量管理工作的关键。质量工作价值的体现也正是 在过程的设计中。不同部门的管理职责和工作内容的设定也就因为过 程的不同而不同。过程增值是一个在工作中经常被忽视的概念。在实际的工作中， 经常遇到部门本位主义。一项工作往往确定了负责部门之后就由其去 完成，其结果是只能完成工作的一部分,也就是其职权范围内的那部 分工作，其分派给其他部门的工作的结果往往会与预期有差距。发生 此情况的主要原因就是仅仅从部门职责的角度出发去思考问题，而没 有从实现过程的角度去安排工作,没有在过程中明确所有相关部门的 职责，使得过程无法实现“增值”，也就是最大化地满足客户的

7、要求。下面以实现某手机的新型外观为例对过程增值进行说明。在市 场调研时发现金属质感的外壳受客户欢迎，于是：设计部门要考虑外观的设计，是采用金属加工方式,还是采用涂镀的方式实现金属质感。设计实现后，在模具的开发过程中要考虑此设计是否可以实 现质量稳定的供货。如果质量不稳定，模具的成品率低将导致采购成 本的上升以及影响生产率。(3 )在生产过程中要注意对外观的检查和保护。以上三个过程成为一个整体，保证了产品外观质量的最终实现。 每个过程自身以及相对于下一个过程都有相应的增值，最终增值的表 现就是产品外观质量满足客户需求。通过对质量定义的理解，我们可以得出以下实用的工作结论：顾客和相关方关心的是产品

8、固有特性的实现和相关期望， 如供货期、价格等。设立部门以实现以下职责：对客户满意度进行定期的评测以了解和识别顾客需求和期 望的变化。通过对满意度的评测确定质量体系要素设置的合理性。将产品的固有特性在设计端实现，因为产品要求的表现方 式通常为：产品的标准，如企业标准、国家标准或行业标准。组织与顾客签订的协议或合同。质量职责的实现可以通过质量岗位的设置来实现，也可以不 设置专职岗位。比如制造系统质量职责的设置,其检验过程需要设置 专门的检验部门，其生产工艺的合理和可靠的职责则可以由工程部门 实现。设计质量评估职能的实现可以由设计部内部设立专门的岗位实 现，也可以通过和专职的质量管理人员的合作来实现

9、。2客户导向的质量管理在ISO9000标准中提出了质量管理体系的基本原理，其八项质 量管理原则中的第一条就是“以客户为中心”并且明确解释如下:组 织依存于客户，因此，组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾 客要求并且争取超越顾客期望。在质量铄金一书中将“给客户以最大利益”作为研发和设 计的主导原则。目前很多公司都将“以客户导向”作为公司的经营宗旨,但是如 何评价是否实现了客户导向呢?在美国国家质量奖的评奖条款中，顾 客导向和顾客满意一项占300分,其评审的目的是:评审公司与其顾 客的关系及其对顾客需求和对驱动市场竞争的品质因素的认识，同时 评审公司用以确定顾客满意程度，确定现今趋势,及维系

10、顾客的方法， 及与竞争对手有关的比较结果。其评价内容包括：顾客现今及将来的期望:记述公司如何确定顾客近期和长 期的需求及期望。(35分)；顾客关系管理:记述公司如何有效地管理它与顾客之间的各种关系，并如何使用顾客方面的资料去改善顾客关系管理的策略和手法。(65分)；向顾客做出的承诺:记述公司向顾客做出有关其产品及服务的承诺及如何评价这些承诺并加以改善。(15分)；顾客满意程度的确定:公司用什么方法以确定顾客的满意 程度、顾客的购买意图以及顾客对竞争对手的满意程度;记述如何评 审以及改良这些方法。(30);(5 )顾客满意的成绩:简要说明顾客满意程度的趋势以及顾客 不满意的重要指标趋势。(85分

11、)；(6)顾客满意的比较:将公司在顾客满意方面的结果与其竞争 对手的结果比较。(70分)。很多公司都开展了客户满意度调查，但是其结果往往是流于形 式。令我们经常会感到困惑的是:客户的期望和要求那么多，我们 抓住要领？以下两点可以作为思考的基础出发点：顾客的需求和期望主要表现在对产品特性方面。组织与顾客的关系是多方面的，但通常是以产品为纽带。以客户为导向的一个关键的结果就是产品和服务是否满足客户 要求(服务也是产品)。顾客的期望和要求最终会转化为产品设计的输 入并且在产品实现的各个环节中传递下去。以客户为导向的根本目的是为了企业发展和生存的需要，产品 的高利润以及市场占有率是企业生存和发展的前提

12、，而只有客户满意 的产品才能有较高的市场份额和利润，只有不断地关注客户需要才能 产生顾客满意的产品，也只有这样才能满足企业不断发展的需要。在关注外部客户的同时也要关注内部客户，每一个部门的下游 部门都可以被认为是他的客户。关注内部客户的根本也是关注外部客 户，不能想象一个士气低落的部队会有好的战绩。用一句通俗的话说 就是“家和万事兴”。“家和”的一个体现就是流程运作的顺畅和较 高的员工满意度。从市场的角度上来说，“客户导向”是竞争的必然结果。从过程增值的角度来看如何实现客户导向：产品部门在市场调研中充分考虑客户的购买行为和购买意 向，并将其作为产品企画和构想输入研发和设计部门。研发和设计部门在

13、产品部门的输入中充分考虑技术的可行性,进行产品企画的修订并在技术手段的实现上充分考虑客户的要求, 在此基础上确定产品的固有特性。在制造阶段，确定制造工艺对产品固有特性保证以满足设 计的要求，同时生产过程质量的控制以满足客户的要求进行考虑，实 现工艺过程增值最大化。发生质量问题时，维修及服务部门在顾客期望的时间内及 时处理并且将问题进行收集和汇总，在处理客户界面的同时向内部寻 求进一步的解决办法。设计、制造等部门针对客户的抱怨提出改善措施避免问题 的再发生,改善产品的市场表现，提高顾客满意度。对于市场的情况，由相关部门进行产品的满意度调查以及 同竞争对手的产品满意度进行对比，将结果向内传达以进一

14、步提高产 品的竞争力，满足客户多方面的要求。通过对客户导向的理解，我们可以得出以下工作结论：组织与顾客的关系通常是以产品为纽带展开的。在产品特性实现的基础上，结合部门的职责考虑对于过程的设计，实现过程的增值。产品实现过程的增值是对客户满意度最好的保障。3质量管理体系中的组织设计一些从事质量管理工作的朋友会问我“质量管理到底作什么？” 在日常工作中要不是在具体技术问题的方案中头疼，就是在为流程设 计、体系管理等问题摸不到头脑。我们这里回顾一下通用公司的总裁关于管理的一些见解:(1)管 理并不复杂；提出正确的问题；人是你最大的财富；(4)运用全 体员工的智慧；(5)组织扁平化。以上这些管理的经验之

15、谈对于质量管理是一种什么样的指示呢？ 通用的6 SIGMA的质量方案中无处不透露这这些优秀的管理理念。著名的20/80法则告诉我们“产品的质量问题的百分之八十是 设计问题，而其中的百分之八十是管理问题。”质量管理到底是技术还是管理呢？在ISO9000:xx版中提到了八项质量管理原则，其中的三项是： 领导原则、全员参与和持续改进。在美国国家品质奖的评奖条款中第一项是高层领导，第四项是 关于人力资源的运用。在这里我们先将前面的各种理论和理念放一下,让我们想一想 公司如何实现质量管理以及在公司内的质量职责的实现。前面分析过，质量给客户的直接体验是产品特性的实现以及相 关的期望（价格、供货期等），产品

16、特性的实现是通过过程增值设计来 完成的，而过程的集合则是体系一一质量管理体系。于是，我们可以发 现，质量管理的实现不是一个特定部门的职责,实现质量管理是全公 司的事情。正是因为这样,质量管理的实现必须要求高层领导参与和 重视,必须动员全员参与。由于实现质量的过程是一个增值的过程,所以实现持续改进就 是实现持续的增值。ISO9000标准将管理要素作为体系要素来考虑， 因此,质量部门的价值体现在于体系要素的识别以及体系要素间关系 的确立，顾客对公司总体满意度的评价结果也就是对于公司质量部门 或相关职责分工部门工作的评价。通过对评价结果的分析，不断地对 体系进行评估，发掘体系要素在各个层面的表现。质

17、量管理体系中的组织行为设计应该体现在以下方面：组织结构中部门职责的关联是否体现了其所负责的体系要 素的关联性。部门职能的设置是否实现了体系要素的要求,以及部门内 的工作流程是否实现了增值，是否有利于提高内外部客户满意度。作为体系要素的实现以及过程(工作流程)增值的实现，在 多数情况下是各个部门工作职责的集成和采用跨部门的工作方式来 实现。由于质量管理的课题是公司范畴上的主题，所以其在工作中体现着很多管理理念。质量管理其专业性的体现是在于判断过程是否增 值地满足了客户的期望和要求。质量管理人员的工作的体现是通过参 与技术性的工作，运用专业性的手段实现过程的增值。质量管理人员和技术人员有何区别呢?

18、质量管理人员需要有一 定的技术基础，但这不是决定条件，因为质量管理人员也可以通过同 技术人员的沟通和交流获得问题技术上的原因和解决办法，技术的了 解在更多的意义上是建立共同语言。质量管理人员的工作是通过表面 的现象发现过程的问题，更多的是质量专业手法的应用。仅仅通过技 术上的解决方案或者管理流程的设计改进都不能达到质量的要求，所 以在工作中必然会要求质量人员同工程技术人员进行合作。比如，制 造系统质量人员的工作是保证产品固有特性在制造过程中的实现，同 时过程的设计要具有增值性。在日常的工作中，看上去大家的工作都 是在对质量问题进行分析，但是意义和目的不一样。质量管理人员的 分析是确保产品特性在

19、制造过程中实现,发生问题及时通知相关部门 并在要求的时间内寻求问题的解决方案,技术解决方案的提供主体是 技术部门。又比如，在一个工艺方案的设计中，技术人员始终是主体人 员，但是质量管理人员必须衡量方案是否可以实现产品的特性和过程 的增值，关注内外部客户的满意度情况。质量管理体系中组织设计的一个重要内容是部门职责的设置。 质量管理得以实现的一个关键条件是部门负责人质量职责的落实。在 很多情况下，其质量职责的落实对部门质量工作得以落实的重要的条 件。无论是全面质量管理，还是6 SIGMA,首要的一条就是领导的意识, 然后才是全员意识。这里的领导不仅仅是公司高层领导，也包括各个 部门的负责人。每一个

20、管理者的工作职责都是通过对其客户的分析和需求的确 定进行部门过程(工作流程)的设计，保证产品固有特性的实现。每一 个部门都有质量职责。一些实用的工作结论是：公司级质量部门的职责是：通过对客户满意度的调查分析，有效地识别体系要素和建 立关联。保证产品特性的实现，其具体的工作表现体现在对于过程 的评价。每个部门的部门职责就是它的质量职责。部门管理者要对 过程进行设计，在过程增值的同时实现产品特性，满足客户的期望。领导的质量意识和行为取向决定全员参与时的意识和行为取向。质量管理人员和技术人员的工作不是冲突和重复的，是在 产品和过程的不同层面进行互补的。质量管理体系的组织设计中的重要表现就是质量职责在

21、不 同部门职责中的体现。4过程管理和量化管理过程管理的一个目的就是实现增值，量化管理是衡量过程增值的方法之一。质量管理的核心是产品质量的最终实现，毕竟产品是顾客的需求和期望的具体体现，因此质量管理工作的核心是对产品实现过程的 管理。在ISO9000:xx版的八项管理原则中:过程方法是将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。美国国家品质奖的评奖条款是第五项流程品质管理，这一项目 是要评审公司用以追求更高品质及更佳运营表现所使用的各个系统 的流程。他所评审的是流程管理中的各主要要素，包括为各工作单位 及供应商所做的流程品质研究及发展、流程设计、流程品质管理、有 系统地进行品

22、质改善和品质评定。简单地说，产品实现过程的设计是围绕着顾客对产品期望展开 的，比如产品部门如何有效地确认顾客的期望;设计部门如何在顾客 期望的时间内完成产品的设计;制造部门如何及时按质按量地进行生 产;资材采购部门如何获得需要的部件;运输部门如何保证货物及时 准确地送到客户手中;服务部门如何及时地处理产品中的问题等。顾客对公司的需求很多，其最终的表现形式是对公司提供的各 种产品，硬件、软件、服务等等的要求，我们向顾客提供的是一组产品 用以满足顾客的各种需求。实现这一组产品的过程构成了质量管理的 主体对象。质量管理的目的就是要确保这些过程的增值，只有增值才 会确保公司的利润。在本文中，我们多处提

23、到了过程增值的概念，什么叫增值?具体 来说,包括以下内容:快速准确地掌握客户需求并将其迅速进行设计 输入是产品设计过程的增值体现;在产品设计中将顾客需求进行技术 的实现是研发设计部门过程的增值体现;制造过程中低成本高效率的 进行产品制造过程的设计是增值的体现;服务部门及时有效的服务是 增值的体现,等等。如何有效地评价过程的增值?过程增值是否实现了我们预期的 期望呢?将预期的结果进行量化,设定目标进行衡量是一个有效的办 法。量化管理，通过目标的设置实现管理的可视性。量化管理的核心 内容是注重信息的使用，这样才能对体系、过程和产品的质量衡量有 比较可靠的依据。在美国国家质量奖的评奖条款中第二条一一

24、资讯与分析中有如 下的描述:此部分是要评审公司如何使用适当的数据与资讯,通过分 析及资料管理推动品质改善，改进公司的运作及竞争能力。同时评审 公司是否有足够的数据、信息系统及分析系统以支持公司做出以顾客 为中心的改善。其中与品质管理相关的数据包括以下内容:与顾客相 关的数据、产品与服务表现的数据、内部运作表现、供应商的表现数 据、和成本与财务有关的数据等。在ISO9000标准中的八条质量管理原则中有一条是“管理的系 统方法”，就是针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的 过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。另外一条原则 更加直接一一基于事实的决策方法，对数据和信息的逻辑分析或直觉 判断是有效决策的基础。美国通用公司的“以客户为中心”的质量方案的最终实现的途