绩效评估的现状与问题

1、绩效评估的现状与问题1 .现状即现在中国很多企业的现状“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”“四个一评,，是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评 价“三个一评，就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行 将责令其自动下岗问题：中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解， 互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评 议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干

2、部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较2.主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估3 主要困境（1）如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？（2）如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指 标才算合理？（3）如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？（4）如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？（5）如何在操作中不

3、断积累经验和改进评估效果？如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等 等？ 4.绩效评估中的道德风险道德风险(Moral Hazard)也译 为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委 托人或其他代理人效用的行为案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险这个案例非常有意思：上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料 此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使 商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个40多平方米的 托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光 独到” 一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。

4、中午时分， 商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关 门前，才匆匆赶来领回自己的孩子案例：东北药店该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱， 药店赔款1万元。某日有位雇员计价多收了顾客2分钱后，商场兑现 承诺并向社会传颂。结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要 求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了这个更恐怖了绩效评估中常见的道德风险现象 （1）利用绩效评估来做好人、拉关系等 （2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场 （3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有 限度的报复等 （4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”

5、或“干部鉴定”作 为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模 式估计很多企业做绩效考核都存在类似现象绩效评估中常见的道德风险现象“If you cant measure it,you cant manage it.”若您照法衡量企效您便照法有效管理企棠企业价值链佛山 绩效管理系统（制度和程序）绩效管理制度设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成绩效管理程序设计绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发 阶段考核是管理的抓手干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样没有考核的管理等于没有管理！人

6、们只会做你检查的工作，而不会做你希望的工作！ 绩效考核=汽车安全带绩效考核很象汽车座位上的安全带，它经常遭到来自各方面的批评， 而且人们不愿在正规的场合下去运用它管理者认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形 式通知员工时，更是如此。因此，他们总是千方百计寻求某种适当的 方式，使双方都能接受考评的结果，面子上过得去没有考核的管理等于没有管理！高层领导对于这种考核结果要么不予重视，要么往往做出某种修改考核之难，难于上青天不考不行，考了又考出一堆新问题，症结何在？因为考核对组织来讲 更像体检，身体查出问题，不是因为体检本身，而是身体本身就有问 题毛主席教导我们：往往有这种情形，有利的

7、情况和主动的恢复，产生 于在坚持一下的努力之中！案例:南郭先生离开后这个故事告诉我们什么？齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在 人堆里吃了多年白食。他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥 竽充数的南郭先生狼狈逃窜。齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明， 略施小术使多年的骗子原形毕露。兴奋之余，想要显示自己知人重贤， 鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官 进爵。却不料，这一评可乱了套。吹竽手们有的说自己把十二分感情 都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的 说自己能倒着吹，还有的，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘， 各不相让。齐泯

8、王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各 自演绎出一套理论来争得面红耳赤。是非难辨，莫衷一是的结果，是 吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。齐泯王不 由得仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！考核一定要注意部门差异层级差异人的差异考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的工作分析（岗位和人要正确）流程规范（管理体系）企业文化政策配套破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展考核帮助员工认清自己破解之钥：墙内开花墙外香以铜为镜可以正衣

9、冠以史为镜可以知兴衰以人为镜可以明得失作为考核者，您用的是平面镜还是哈哈镜？人类的天性人类的天性（续）被电视台采访，急切的想看到。照了相，想急切的看到。人类的天性是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾；不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果，还 以这项工作本身摸得着，看得见为快作为考核者，您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？良药苦口利于病，忠言逆耳利于行建议大家实施绩效考核时一定得分析

10、清楚考核中的若干问题作为考核者，您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？良药苦口利于病，忠言逆耳利于行萝卜白菜各有所爱，有喜欢粗犷豪放的，就有喜欢细腻委婉的。不同组织的喜欢会是一样的吗？我们的组织喜欢的是啥样的？我们的考核者喜欢的又是啥样的？（？说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。不服不行！首先你自己要行，然后要有人说你行，再后，说你行的人还要行？） 我们的被考核者知道组织喜欢的是啥样的吗？我们的考

11、核者和组织的爱的标准是一样的吗？绩效管理与人力资源管理其他子系统1、人力资源规划通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得 所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资 源规划；2、招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招 聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并 降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质3、人力资源开发根据绩效考核的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要， 以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；在实现组织目标的同时，帮助员工发 展和执行他

12、们的职业生涯规划。4、报酬方案的设计与调整绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体 系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力

13、相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力4、报酬方案的设计与调整绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体 系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等。案例人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方 案的问题。刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又 有生产人员。该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有 的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人 数平均分成三组，每组有九到十个人。以前的绩效考评方式实行的是 排序的方法，即根据员工的实际表现

14、给其打分，并按照分值由高到低 的顺序给员工排序。打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级 打分占70%，同事占30%。在考评时，不区分技术人员和生产人员， 三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。公司先 将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕 竟是不相同的。然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。刘某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时

15、，发 生了许多意想不到的事情:为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾。经过与大多数 员工的磋商，刘某默许了现在的做法。钱经理对刘某说：”你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作 的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设 计方案了。刘某说：”的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远 超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员

16、 工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。今天我来，就是想和你商 量怎么设计新的绩效考评方案。请您回答以下几个问题：评价现行的绩效考评方案。若是为该部门设计新的绩效考评方案，应遵循哪些原则?绩效管理实施要素考评内容：德、能、勤、绩、廉、学考评主体：由谁对不同的被考评人进行考评评价考评频率：对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评考评操作程序：考评工作如何开展考评方法：排序法还是强制分布法考评结果的运用：考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确 定绩效管理实施过程目标设计:工作目标行为表现过程指导:激励反馈辅导激励发展:薪酬调整培训发展考核反馈:工作目标结果工作行为表现绩效面谈方法没有目标会怎

17、 样？在一个单位中，30%的工作与单位目标没有任何关系。工作中40% 的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于我们来说，相当 一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引 起的。如果不设定目标，会出现两种情况：一种情况是经常布置工作(下指 令)；另一种情况是“忙着救火”。目标的意义所占比例目标状态 成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标设计原则与组织发展战略相适应形成整合的系统体现企业成功的关键要点佛山赖德有(53181

18、5283) 22:50:18KPI指标体系与企业战略的对接佛山赖德有(531815283) 22:50:41目标系统的构成佛山赖德有(531815283) 22:50:54企业级关键绩效指标 部门关键绩效指标 岗位业绩考评指标佛山赖德有(531815283) 22:51:14绩效目标一KPI (关键业绩指标)的分解佛山赖德有(531815283) 22:51:30战略目标KPI宏观组织主要业务流程微观组织支持性KPI细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程佛山赖德有(531815283) 22:51:46设计方法佛山赖德有(531815283) 22:52:30平衡计分卡：从财务、顾客、

19、企业内部流程、学习与成长四个角度考 评组织的绩效。关键绩效指标法(key performance indication kpi)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化 的、可操作的标准体系的工具。佛山赖德有(531815283) 22:52:44平衡记分卡概念佛山赖德有(531815283) 22:53:20平衡计分卡创始人卡普兰佛山赖德有(531815283) 22:52:44平衡记分卡概念佛山赖德有(531815283) 22:54:00平衡计分卡概念是由学术界的卡普兰和实务界的诺顿 (Davi

20、d Norton)共同提出。因为观念前瞻、架构完整，已在企业界造成风潮。据统计，名列Fortune全球一千大的企业中，有55% 已导入平衡计分卡，包括美孚石油、西门子、加拿大AT&T、香港 捷运公司、韩国电信等企业。卡普兰教授在哈佛大学任教达十八年， 拥有美国麻省理工学院电子工程学士与硕士学位，以及康乃尔大学作 业研究博士学位。四年前离开教职，成立平衡计分卡专业顾问公司， 并出版了平衡计分卡、策略核心组织等书，广受企业界及政 府部门的重视。佛山赖德有(531815283) 22:53:00平衡积分卡(the Balanced Scorecard )是美国哈佛商学院 Robert S. Kapl

21、an与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000 位公司中，有40%的公司采用了平衡积分卡。在最近由 William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提 出平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡 积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与 成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进 以及战略实施战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织 短期业绩的关注；另一方面通过员工学

22、习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示 组织的战略轨迹之所以叫“平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组 织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平 衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。佛山赖德有(531815283) 22:54:12平衡计分卡有两大特色，就是使公司上下专注策略以及使各种 活动彼此和策略协调一致佛山赖德有(531

23、815283) 22:54:35平衡记分卡之演进佛山赖德有(531815283) 22:55:03八十年代Management By Objective； MBO 目标管理佛山赖德有(531815283) 22:55:25九十年代Key Performance Indicator； KPI 主要绩效指标佛山赖德有(531815283) 22:56:03二000年以后Balance Score Card； BSC 平衡记分卡佛山赖德有(531815283) 22:56:33建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素(CSF)和关键绩效 指标(KPI)：先定性，后定量佛山赖德有(531815283

24、) 22:57:00KPI体系构建思路佛山赖德有(531815283) 22:57:15企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过 关键绩效指标(KPI指标)落地，公司各层管理者应该清晰了解企业 战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通 过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最 终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。佛山赖德有(531815283) 22:57:31CSF概念和设计原则佛山赖德有(531815283) 22:57:46成功关键因素(CSF, Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某

25、个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicators)进行定量(即使其可以计算和测量)。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可 以控制战略目标佛山赖德有(531815283) 22:58:11源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素v实现战略目标的关键对策措施v所要建立的关键能力(核心竞争力)v不可或缺的关键资源v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关佛山赖德有(531815283) 22:5

26、8:35KPI指标概念佛山赖德有(531815283) 22:58:47企业关键业绩指标(KPI： Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量 指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。佛山赖德有(531815283) 22:59:08KPI体系与一般绩效评价体系的不同佛山赖德有(531815283) 22:59:2

27、1比较内容KPI 一般绩效指标 绩效考评目的以战略为中心以控制为中心 考评指标产生的过程 自上而下战略目标分解 自下而上根据个人绩 效汇总 考评指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主 指标来源组织战略目标与竞争需要 特定的程序佛山赖德有(531815283) 22:59:48关键绩效指标的确定佛山赖德有(531815283) 23:00:29某企业KPI绩效指标设置与分解案例佛山赖德有(531815283) 23:00:43燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展， 使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力， 并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据

28、战略发展的需要，以及 该城市的实际情况，佛山赖德有(531815283) 23:00:06企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问 题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后 确定员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者(企业长及部门长) 的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人 的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由 员工的直接主管与其沟通后确定组织有管

29、理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营 管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值佛山赖德有(531815283) 23:01:07KPI指标体系应用案例：指标监控佛山赖德有(531815283) 23:01:48结果的目标设计佛山赖德有(531815283) 23:01:58结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。基于结果的目标设计原则：自上而下，达成一致(员工参与和达成一致是目标设计成败的关工作目标和发展目标及时反馈smart原则(好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可 测量的结果；个人目标与组织

30、目标保持一致o smart原则：sspecial, 工作目标应该是准确界定的；m-measureable,工作目标应该是可测：和评价的；aagreed,工作目标应该是双方认可的；r-realitic,工作目 标应该是可达到且可观察的；卜血山工作目标应明确规定了最后期 限和回顾日期的)佛山赖德有(531815283) 23:02:16KPI设计原则-SMART佛山赖德有(531815283) 23:02:26Specific：具体明确明确说明目标Measurable:可衡量有检验并证实进展的方法Achievable:能实现描述具体行动Realistic：现实的 实际可行Timebound：时限的

31、 有完成期限佛山赖德有(531815283) 23:02:40设定目标的文字编制要求佛山赖德有(531815283) 23:03:05应该使用不应该使用使用准确和描述性的语言 使用哪些不同的人有不同的理解的形容词或副词“在收到客户的询问时，三天内给予答复”“在第一季度用2 0%的时间对设计进行测试”“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间使用行为动词虚义动词“增加。”“取得。”“理解。”“熟悉。”描述的句子简洁清楚使用冗长、概括的句子“每两周更新一次市场的数据”“根据每两周一次的计划”市场信息应该如期得到更新使用简单而有意义的测量术语使用模糊不清的测量术语“把部门的预算减少10%”“节约花钱以

32、便减少部门的开支佛山赖德有(531815283) 23:03:25练习佛山赖德有(531815283) 23:03:57答案特邀嘉宾陈清(1350665186) 23:04:09武汉郭轻风(261561433)23:04:27佛山赖德有(531815283) 23:01:20佛山赖德有(531815283) 23:04:33行为的目标设计依据佛山赖德有(531815283) 23:04:47请大家先安静佛山赖德有(531815283) 23:04:50谢谢佛山赖德有(531815283) 23:05:04鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效1、任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效

33、包括：自愿完成本职 工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他 人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、 支持和保护目标2、基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能 取得好的绩效佛山赖德有(531815283) 23:05:21目标设计的过程佛山赖德有(531815283) 23:05:351、澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的 责任2、沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动 计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标; 将岗位职

34、责和目标分解结果进行综合3、设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求4、与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专 家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定， 而不是代替员工作决定佛山赖德有(531815283) 23:05:55案例佛山赖德有(531815283) 23:05:04鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效1、任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职 工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；

35、帮助他 人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、 支持和保护目标2、基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能 取得好的绩效佛山赖德有(531815283) 23:06:16要素 内容 餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态 销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点4、什么时候完成目标？期限、

36、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价 实际销售收入5500万元毛利：1100万元佛山赖德有(531815283) 23:06:29过程指导的主要环节佛山赖德有(531815283) 23:06:401、明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的 绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据2、绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作 样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服 务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后 进行总结改进3、进展回顾：保证不偏离绩

37、效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目 标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善 计划佛山赖德有(531815283) 23:06:58绩效监控与KPI指标体系佛山赖德有(531815283) 23:06:16要素 内容 餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法 1、在东部地区新开一家分店2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点4、什么

38、时候完成目标？ 期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价 实际销售收入5500万元毛利：1100万元佛山赖德有(531815283) 23:07:31绩效监控是绩效管理体系的基础。KPI指标体系是绩效监控的核心。通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解, 并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机 制挂钩。更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划 之中。佛山赖德有(531

39、815283) 23:07:45过程指导方法佛山赖德有(531815283) 23:07:18佛山赖德有(531815283) 23:07:591、激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及 时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围2、反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的 原因；弓I用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反 馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标 相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的3、辅导：包括辅导方法和咨询方法佛山赖德有(5318

40、15283) 23:08:18考评反馈佛山赖德有(531815283) 23:08:271、准备2、考评和评价3、面谈佛山赖德有(531815283) 23:08:40绩效面谈技巧佛山赖德有(531815283) 23:08:521、管理者一定要摆好自己与员工的位置2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实4、鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适5、针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划佛山赖德有(531815283) 23:09:10激励发展佛山赖德有(531815283) 23:09:201、薪酬调整2、培训

41、发展佛山赖德有(531815283) 23:09:32绩效管理的有效运行实施前提佛山赖德有(531815283) 23:09:431、必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标2、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定3、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求4、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述佛山赖德有(531815283) 23:09:56佛山赖德有(531815283) 23:09:56 绩效管理工作程序的确定 佛山赖德有(531815283) 23:10:101、考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面2、工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考

42、评与被考评的关系，是企 业绩效管理活动的基本单元佛山赖德有(531815283) 23:10:22绩效管理的培训策略和方法佛山赖德有(531815283) 23:10:33考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体佛山赖德有(531815283) 23:10:49确定改进工作绩效的策略佛山赖德有(531815283) 23:11:151、预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准, 有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监 测，发现问题及时制止和纠正2、正向激励和反向激励，做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度； 应体现几个原则(及时

43、性、同一性、预告性、开发性)3、组织变革策略与人事调整策略佛山赖德有(531815283) 23:10:33考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体佛山赖德有(531815283) 23:11:30绩效管理中的冲突管理佛山赖德有(531815283) 23:11:39员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾佛山赖德有(531815283) 23:12:05360度考评佛山赖德有(531815283) 23:12:14360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定 下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括 其他与之密切接触的人员，如同事、下属

44、、客户等，同时包括管理者的自评。 它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面， 促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展(如培训计划的指定)提供信 息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作佛山赖德有(531815283) 23:12:56努力程度工作态度行为结果佛山赖德有(531815283) 23:12:26佛山赖德有(531815283) 23:13:071、全方位佛山赖德有(531815283) 23:13:312、基于胜任特征佛山赖德有(531815283) 23:13:18360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更 全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误 差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管 理，提高员工的满意度佛山赖德有(531815283) 23:13:44胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现平平者区分 开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中 仅强调工作产出(结果)的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的