论以客户为中心

1、基于我们现有的产品开发的目标问题，我们是否应该思考一下，什么才是真正的“以客 户为中心”的概念？市场营销学之父在其经典教材科特勒市场营销教程里开篇诠释什么 是市场营销时讲到，“创造客户价值和满意是现代营销理论及操作的核心价值所在”，“市场 营销的双重目标是通过承诺卓越的价值来吸引新客户，并通过提供给客户满意来留住现有客 户”。我们要仔细思考：我们的公司是否真正理解这一经典概念，这一经典概念出错了吗（特 别是在如今信息爆炸式增长的时代）？但我想，只要促成人们购买（消费）的驱动因素不变， 我们市场营销所需要考虑的核心因素也不会发生变化，因此我认为这一经典概念仍然保持的 核心的生命力。那么，我们的业

2、务决策出错了吗？我想是的。最大的问题出在哪里？在我们业务发展的 过程中，逐步被人们将“以客户为中心”进行了概念偷换，偷换成了“以客户的价值为中心”， 简称“以客户价值为中心”。只要解释清楚这样两个概念，我想我们或许应该重新制定新的 营销战略了。科特勒认为，创造客户价值和满意是市场营销的双重目标，创造价值针首先针 对的是新客户，创造客户满意首先针对的是现有客户。我们可以发现科特勒所说的“创造客 户价值”是指的为客户提供的价值，显然不是说的我们可以从客户身上获取的价值或潜在价 值，不论我们的业务是提供的某一类产品还是某一种服务，其前提必须是客户感受到了价值， 并愿意为我们的业务埋单。因此，大家可以

3、发现，这里被偷换的概念就是“客户”和“客户 的价值”，以及“客户的价值”和“为客户创造的价值”即我们所说的以客户为中心，变成 了以客户可能会对我们的业务产生的价值为中心，而不是“以客户需求或者说以为客户创造 价值为中心”了。这样决策的结果就是，我们已有的客户就是我们的全部客户了（战略导向 上），我们的“以客户为中心”仅仅是针对科特勒所说的市场营销的第二个重要目标一一“创 造客户满意”了。也就是，正确的“以客户为中心”观念应该是“以客户需求、创造客户价值为中心”， 而不是“以客户的价值为中心”。如果将这个错误的概念转变过来，那么我们在业务发展中 做出的决策将会完全不同。不过，重新再审视一下，我们

4、为什么会采取“以客户的价值为中心”的策略呢？首先，指标导向的绩效考核势必造成这种结果。考核压力大，各层级的员工往往会以完 成任务为重，什么客户最能帮助我们完成任务，当然会围着看得见、摸得着的资产多的客户 了。其次，看重客户的短期价值而非长远价值。抓住有钱的客户能够帮助快速实现短期的业 绩，同时也能实现员工个人利益。第三，真正以客户需求为中心所遇到的变革阻力太大。真正以客户需求为中心，首先必 须从战略上树立这种价值导向，自上而下进行推进，因为可能会损伤公司短期的盈利能力， 又会与考核压力产生冲突，也就会妨害到多数员工的利益，势必导致碰到各种阻碍。第四，运营能力和风险控制能力所限，但寻求突破，难度

5、较大。以客户需求为中心，实 现基础产品和服务的提供，将会对我们业务流程各个环节的设计优化、规划、系统开发、绩 效监控、合规检查、前后协同等方面提出更高的要求，对人素质的要求也随之提高；另外， 如何更准确地了解客户情况，设计风险控制节点，提高风控能力，也无法做到一蹴而就，最 后不得不回到以客户价值为中心的老路上，这么做相对简单的多，用人看住现有客户就好了。我们是选择主要为价值而创造价值呢，还是通过创造价值，让小价值有机会成为大价值 呢？本质上是这两种选择体现了公司文化和价值观的不同。前一种是一种急功近利的文化； 而后一种是踏踏实实打好业务基础，夯实业务能力，真正兼顾市场不同客户的需求，是以基 业

6、长青为战略导向的。我这里所说的两种价值取向，并不是非此即彼的问题，而是以哪个为 主要价值观，因为我们的公司不可能也不现实只会采取一种价值观，因为毕竟公司要持续经 营，要生存下去，这就必定要兼顾短期效益和长期效益。如果我们选择了前者为主，客群基 础将逐步丧失，低端客户叛逃成本低，高端客户叛逃成本高，最终的结果是业务没有新鲜血 液更替，将逐步失去生命力；而如果选择后一种为主，将能够保证持续推动业务不断进步， 保持业务的生命力。因此，我们需要转变观念，不过，这将直接影响我们产品开发和营销的方式和战略；但 是，我们却迫切需要转变，不能在错误的道路上继续走下去。正确的“以客户为中心”的概念，仔细研究，我

7、们会发现，对于市场营销工作而言，实 际上是“以客户需求之后的客户行为为中心”的。因为讨论客户要什么似乎很简单，但是怎 么让客户要的容易，要的开心，付出成本的同时又能获得良好的体验，这是一件很复杂的事 情。因而衍生出来了很多门学问，“消费者行为学”、“消费者心理学”、“消费者经济学”等 等，连经典的经济理论，如博弈论都会对市场上的客户行为做出自己的解释。战略上真正以客户需求为中心的好处是，有客观的动力去改善现有的产品和服务，以帮 助我们更多获取新客户。因为新客户的叛逃成本更低，在选择新的供应商时，他可以更多地 尝试。我们又要获取新客户，又要留住新客户，但是新客户往往为我们实现的价值又相对较 低，

8、那我们就必须研究如何以更低的成本，更便捷的流程向客户提供基础的产品和服务，向 大众客户提供产品，这有利于我们改善现有流程，有动力降低现有成本，因为如果不改进、 不改善，在普通客户提供产品的同时必定有不盈利的风险。站在更高的层次上来看，也就是 说，在战略上，我们的基本业务框架一定要搭好，能够很好地服务普通客户，然后在这样的 基础上采用不同的定价策略向高端客户提供差异化的产品和服务，让这些客户觉得物有所值。最后，我们可以从以下几点来努力做到如何以创造客户价值为中心。从思想观念上真正转变，真正从客户本质需求和行为表现上来对待客户，不能在心中 先设一个这个客户有没有价值的门槛，以此为基础来开发产品和服

9、务。我们需要认真想想这个问题：难道客户的本质需求和客户价值有关系吗？或者这么说， 难道我家里没有这一千万，或者我没办法月入10万，我就没有这个需求吗？这里面有“潜 在需求”和“需求实现”的差异，我想，每家公司都希望客户在“需求实现”的时候找到我 们，但是如果我们若不按照客户价值自然的成长路径来向客户创造价值，凭什么他们只在“需 求实现”的阶段找到我们呢？因此，我们创造的客户价值，针对的客户需求，适宜从低端的 客户价值向高端的客户价值全面延伸。我们的宗旨应该是自始至终帮助客户创造价值，在客 户实现价值的同时，为我们创造价值。永远都要思考如何用最合理的成本合法合规地向客户提供价值。现代企业越来越离

10、不 开信息技术做支撑，未来的金融机构也是如此，即使是业务人员也需要转变已有的思维观念， 不断思考我们的业务价值，怎么通过信息技术来高效地提供给我们的客户。而大多数时间， 业务人员就可以用来思考如何把业务发展好，如寻找客户、定制解决方案、客户公关、业务 发展战略和规划等需要发挥创造力才能完成的工作。在没有足够人力投入的情况下，或者说，没办法投入足够人力的情况下，我们必须想另 一条路，即尽可能通过信息技术向大众提供基本满足需求的产品和服务，不断地改善优化这 种基础服务的同时，向高端客户提供更加人性化的服务。其实我们也可以想象，并不是高端 客户也希望什么事情都有个人贴着，如果非常容易就能自助完成的事

11、情，我想他也不会想要 另一个人去做。如果我们引入这样一条假设，我们的客户经理本来就可以当牛做马，什么事 儿都可以干，我们也没有持续地去改进流程和IT基础设施的动力了；反之，只有向大众客 户服务的时候，竞争可以告诉我们结果，我们如果不想被大众客户所抛弃，只能努力去改进 这些基础设施，以寻求用最低的成本满足大多数人的合理需求。在这个基础上，我想，我们 的客户经理也能更加容易驾驭我们的高端客户。向我们的业务人员提供价值的同时，也是向我们的客户提供价值。工作时需要少用一 个系统，不需要不断地来回切换系统，少填一份表格，少签几个字，等等等等，我们可以例 举出成百上千条我们原本不需要做的事情，但是我们为什么不得不做？问题出在哪儿？我们 又要伺候那些刁钻的客户（尽管刁钻的客户让我们进步），还有阅读那么多资料，还要填写 那么多表格，如果我们天天怨声载道，客户也将会听到的是我们抱怨的声音，就算口里不说， 行为和表现上也会露出马脚。没有满意的员工，哪来满意的客户？这不是一