北航“软件项目管理”讲义-8-2009

1、软件工程管理Software Engineering ManagementBeiHang College of SoftwareOct. 2009- Dec. 2009本资料由-|创业|创业网提供资料在线代理|网页代理|代理网页| 减肥药排行榜|淘宝最好的减肥药|什么减肥药效果最好|减肥瘦身药|1Chapter 12风险管理(Software Risk Management)本资料由-大学生创业|创业|创业网提供资料在线代理|网页代理|代理网页| 减肥药排行榜|淘宝最好的减肥药|什么减肥药效果最好|减肥瘦身药|2内容风险管理定义引发风险的因素风险管理风险识别风险分析风险的优先级风险控制风险报告

2、风险、高风险和冒险问题管理案例分析3什么是风险风险管理 风险：可能失去东西或受到伤害。 遇到危险、遭受伤害、经受损失，或者是招致伤害或损失。 软件开发的滑铁卢罗伯特.格拉斯 4风险管理 赌博 登山 原始森林探险软件开发 原始森林探险 什么是风险5什么是风险风险管理 人们总是在没有意识到风险的情况下遭遇危机！ 更糟的是，我们常常将司空见惯的事情不做风险考虑，或当成是常规风险，我们会自认为：我们不比别人差，所以不会有问题。6什么是风险风险管理 如果你不主动地击败风险，它们就会主动地击败你。 软件项目管理的第二大关键问题。7引起风险的因素风险管理商业环境企业环境软件项目竞争对手竞争对手应用软件应用软

3、件应用软件流程风险产品风险8风险管理产品人员客户满意=利润技术过程引起风险的因素9风险管理风险管理 最后我发现了保证成功的秘密。 错误，错误，还是错误，但是变少，变少，变少。10风险管理 风险管理就是预测在项目中可能出现的最严重的问题（伤害或损失），以及采取必要的措施来处理。 风险管理不是项目成功的充分条件。但是，没有风险管理却可能导致项目失败。风险管理11风险管理风险管理风险管理风险识别风险控制风险识别风险分析风险优先级风险管理计划风险监控风险化解12风险管理风险管理危机管理失败处理风险缓解着力预防消灭根源13风险管理风险管理在项目计划中约定如何进行风险管理。项目预算必须包含解决风险管理的经

4、费。评估风险时，包括风险的影响与解决方法。14风险识别风险管理收集资料风险识别的步骤 有关项目本身、项目环境以及两者关系的所有内容都是需收集的资料。计划、需求、设计、测试、WBS等文档项目的前提、假设、制约因素（如技术、人员、合同、政策等等）可与本项目类比的先例15风险识别风险管理收集资料估计项目风险形势风险识别的步骤 即明确项目目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数。产业政策、项目参与者、规模、费用、时间、质量；前提和假设；项目目标，尽量量化；战略：是保证目标实现的方针、步骤或方法，决定项目的行动方向；战术：战略靠战术实现。16风险识别风险管理表7-1：项目风

5、险形势估计依据：项目计划、项目预算、项目进度等项目及其分析为什么做？项目的积极性来自何方？目标？将项目目标与项目组目标进行比较，一致？相悖？项目的约束与机会项目的组成对行动路线有影响的各方面考虑项目执行过程 一般因素：政治的、经济的、组织的 不变因素：设施、人员、其他资源研究项目的要求：资源、质量、能力、时间、预算对外部因素进行评价：缺什么、优势、劣势、资源17风险识别风险管理表7-1续：项目风险形势估计分析阻碍项目的行动路线阻碍项目成功的因素、概率、后果；项目行动路线和初步方案、阻碍项目的行动。项目行动路线的比较列出优缺点；检查项目行动路线和初步方案是否合适、能否被接受？衡量各相对优点，并选

6、中项目行动路线；列出项目的最后目标、战略、战术和手段。18风险识别风险管理收集资料估计项目风险形势识别风险风险识别的步骤19风险识别风险管理核对表项目工作分解结构常识、经验和判断头脑风暴Delphi实验或试验敏感性分析事故树分析风险识别的技术与工具20风险识别风险管理 在可靠性工程中常用此法。它不仅能识别出导致事故发生的风险因素，还能计算出风险事故发生的概率。 事故树由结点和连接结点的线组成。结点表示事件，而连线表示事件间的关系。事故树分析是从结果出发，通过演绎推理查找原因的一种过程。事故树分析21风险识别风险管理事故树分析实例某项目失败+财务问题+收益不佳投入过大外汇风险+预算不足资金成本太

7、高组织问题+目标不一致分工不清沟通不够技术问题+设计失败实现失败+管理不善新手太多22风险识别风险管理风险来源表（后果、时间、次数）风险的分类或分组风险症状对项目管理其他方面的要求风险识别的结果23风险识别风险管理没规划好没照着规划做好没在项目环境变化后修正规划几乎最严重的风险都与项目规划有关：24风险识别风险管理功能无限蔓延需求镀金或开发人员镀金设计欠佳过多的进度压力计划过于乐观不精确的估算管理部门玩忽职守生产率低质量低银弹综合症研发导向的开发人员薄弱外包失败取消项目研发人员与客户的摩擦常见风险25风险识别风险管理计划编制风险组织和管理开发环境最终用户客户承包商需求产品外部环境人员设计和实现

8、过程风险列表26风险识别风险管理计划、资源和产品完全由客户或领导指定且不一致。最优计划。计划忽略了必要任务。计划基于使用事实上指望不上的特定小组成员。在限定时间内无法实现已定规模的产品。工作量大于估算数。进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目的历史。过度的进度压力造成生产率下降。目标日期提前，但未调整产品规模或资源。一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应。涉足不熟悉的领域，花费在设计、实现上的时间比预期长。计划编制风险27风险识别风险管理项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人。由于前期乏力，项目长时间被搁置。解雇和削减开支打乱项目计划，导致项目小组能力下降。仅由管理层或市场人员进行技术决策，

9、导致错误决策（死亡之旅）或计划进度延长。低效的项目组织结构降低生产率。管理层审查/决策的周期比预期时间长。管理层做出了打击项目组织积极性的决定。非技术的第三方的工作比预期延长（预算批准、采购等）。计划性太差，无法适应期望的开发速度。由于压力放弃开发计划，导致开发混乱、低效。管理层强调英雄主义，忽视现实，降低发现或改正问题的能力。组织和管理风险28风险识别风险管理设施没有及时到位，或设施到位，但不配套。设施拥挤、杂乱或者破损。开发工具未能及时到位。开发工具不如期望的有效，开发人员需要时间创建环境、熟悉工具。开发工具的选择不是基于技术需求，不能满足计划要求的性能。新开发工具的学习期比预期的长。一个

10、项目选择多种开发工具，集成或安装出现问题。开发环境风险29风险识别风险管理最终用户坚持新的需求。最终用户对交付的产品不满意，要求重新设计和重做。最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持。最终用户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户期望而必须重做。最终用户风险30风险识别风险管理开发过程中客户换人或组织机构调整。客户坚持新的需求。客户对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期的要长。客户没有参加对规划、原型和规格的审核，导致需求变更。客户答复时间长。客户坚持技术决策而导致进度计划延长。客户对开发进度管理过细，而导致实际进度变慢。客户提供的组件或软件系统无法与开发的产品匹配，导致额外的设计与集成

11、工作。客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计、集成和客户关系管理工作。客户要求的支持工具和环境不兼容、性能差或者功能不完善，导致生产率降低。客户不接受交付的软件，尽管它满足了所有的规格。客户期望的开发速度是开发人员无法达到的。客户风险31风险识别风险管理承包商没有按承诺交付软件。承包商交付的软件质量不符。承包商没有买进项目开发需要的工具，因此无法提供需要的性能。承包商风险32风险识别风险管理需求已经成为项目基准，但变化还在继续。需求定义欠佳，进一步的定义会扩大项目。添加额外的需求。需求定义含糊的部分比预期需要更长的时间。需求风险33风险识别风险管理错误发生率高的模块需要比预期更多的测试、

12、设计和实现工作。修正错误需要比预期更多的测试、设计和实现工作。设计错误，导致？需求、技术镀金，导致？严格要求与现有系统兼容，导致更多的测试、设计与实现工作。与第三方系统的接口，导致？在不熟悉或未经检验的软、硬件环境下运行导致未预料到的问题。依赖正在开发的技术，导致进度拖延。涉足不熟悉或全新的领域，花费在设计、实现上的时间比预期长。产品风险34风险识别风险管理产品依赖政府规章，而规章的改变不可预测。产品依赖草拟中的技术标准，而标准将是不可预测的。外部环境风险35风险识别风险管理招聘时间比预期长。培训时间比预期长。开发人员与决策层关系不佳，导致审批时间过长。项目组成员没有全身心投入。缺乏有效的激励

13、措施。缺乏必要的规范，增加了失误与返工。对开发工具、开发环境不熟悉。项目结束前，人员流动。项目开发过程中换人。项目后期加入新人。开发团队不能一起有效地工作。项目组成员间沟通不畅。人员风险36风险识别风险管理问题员工没有离开。项目的最佳核心人选未到位。因政治或其它原因，项目的最佳人选未被合理使用。没有找到项目急需的具有特定技能的人。关键人物只能兼职参与。人员不足。任务的分配与人员技能不匹配。效率低。项目管理人员怠工。技术人员怠工。长期加班。人员风险37风险识别风险管理设计过于简单。设计过于复杂。设计质量低。使用不熟悉的方法，导致额外的培训。采用低级语言编程（如汇编）。没有技术积累，一切从头做。代

14、码和库质量低，导致额外测试、错误修正或重做。过高估计增强型工具对计划进度的节省量。分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或重做。设计与实现风险38风险识别风险管理大量的纸面工作导致进程比预期的慢。进程跟踪不准确，导致无法预知项目是否已落后于计划。前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作。质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题。太不正规，导致沟通、质量等问题和重做。过于正规（教条地坚持软件开发标准）导致过多耗时的无用工作。向管理层或用户、市场人员撰写报告，消耗时间过多。风险管理粗心或能力不足，未发现项目的重大风险。软件项目风险管理花费的时间比预期的多。过程风险39风险分析风险管理没

15、有完美的方法一些方法与工具比另一些容易更深入的分析不一定更精确与可靠消除分析者的影响是不可能的风险涉及到暴露与不确定性风险是变化的风险分析的六要素40风险分析风险管理确定风险关注点估计损失大小评估损失的概率风险暴露量整个项目的延期和缓冲软件项目风险分析步骤41风险分析风险管理Pert算法（三点预测法） （乐观值+4*最可能值+悲观值）/6风险分析方法42风险分析风险管理Pert算法（三点预测法）决策树 出现的概率*损失风险分析方法活动A活动E活动C活动B活动F活动D活动H活动G网络图（粗线代表关键路径）活动A0.5;$600活动B0.3;$800活动C0.2;$2500决策树状图43风险分析风

16、险管理Pert算法（三点预测法）决策树蒙特卡罗模拟风险分析方法判断重要的变量。决定供系统使用的有效变量的使用方法。为每个变量画出累加的概率分布图。决定每个变量的界限和随机数，这与累加的概率分布有直接关系。检查数据并判断可能的解决方法。用随机数表得出的随机数。利用随机数确定变量值并与每个变量的累加分布概率一致。把第7步的结果代入第2步，输入计算机计算有效计算方法值。重复6-8步，验证第5步。以第9步的结果做出决策。44风险分析风险管理Pert算法（三点预测法）决策树蒙特卡罗模拟启发式风险分析方法45风险分析风险管理风险分析方法比较方法长处不足Pert算法容易使用计算快主观性没有历史数据可供使用由

17、于传播的时间处于乐观与悲观之间，容易出错决策树不同结果附加可能性决策分阶段进行结果可以画成树最终决策以前面的决策为依据如果有些参数未包括在树中就不全面如果决策多则画起来困难且复杂蒙特卡罗模拟计算机模拟在正规数学分析不能使用时用耗费大的项目全面模拟是值得的不是个积极的程序结果不是解决的，而是自动出来投入通常由偶然因素决定启发式拇指规则可接受的解决办法正规数学分析不能使用时用不能保证是个乐观的结果结果依据主观46风险的优先级风险管理 当消除风险已无济于事、减小风险令人怀疑时，风险管理本身实质上已成为一种风险了。 Peter Drucker47风险管理 按照总体风险值降序排列所有风险，找出引起80%

18、损失的20%的风险。注意：主观性风险的优先级48风险控制风险管理制定风险管理计划，对每种风险建立一份风险管理计划 损失、发生时间、措施、谁、何时、经费找出风险管理者建立匿名风险反馈通道风险监控风险化解风险控制方法49风险控制风险管理十大风险清单中间检查风险官员风险监控50风险控制风险管理十大风险清单样例本周上周上榜周数风险风险解决进度115拖泥带水的需求使用者界面雏形用来收集需求规格需求规格纳入明确的变更管理。255需求或开发人员华而不实的毛病具体说明软件中不包含哪些功能。设计强调精简，通过检查项目清单检查“额外的设计或实现”。324不稳定的工具延误时间只使用一两项新工具，其余都使用上一项目的工具。475不可能达成的时间表项目避免在完成需求规格前定时间进度表。在项目进行中数次重新估计时间表。51风险化解风险管理避免风险将风险从系统的一部分转移到另一部分购买关于风险的信息消除产生风险的根源折中接受风险发布风险控制风险记住风险风险化解方法52风险控制风险管理功能无限蔓延需求镀金或开发人员镀金设计