矿业大学工程硕士管理学管理学概论

1、.PAGE ：.；PAGE 35管 理 学 概 论第一章 管理与管理者1、第二章 管理实际的演化5、第三章 方案与决策7、第四章 方案与决策12、第五章 组织设计与组织变革15、第六章 指点与鼓励22、第九章 战略管理30第一章 管理与管理者一、管理的定义管理就是组织中的人员,在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，利用组织的各种资源，进展方案、组织、指点和控制，以实现组织成员和组织整体目的的活动过程。二、管理的特性1. 管理的二重性2. 管理的科学性和艺术性3. 管理的普遍性4. 管理的依靠性5. 管理的协调性6. 管理的组织性科学性规律性 把管理的规律性提示出来，构成原那么、程序和方法，

2、规范化的理性行为;在管理活动中要不断发现与探求管理的规律性。 严密的程序性 先进的技术性 管理学是一门运用性很强的学科，管理的实际只需转化为详细的管理技术和技艺才干发扬作用。各种管理软件和详细的操作技艺。 艺术性不能够为管理者提供处理问题的详细方式；管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的要素；巧妙的应变性 管理者在其管理生涯中，会遇到各种意想不到的事件发生，有无应变才干，便显得非常重要。灵敏的战略性 管理者不仅需求运用智慧进展战略层面上的思想和运作，更需求战略层面上的灵敏操作。完美的协调性 管理者的重要义务就是对各种关系的胜利协调。三、管理的职能方案：对未来活动进展的一种预先的谋划；内容: 研

3、讨活动条件决策编制方案； 组织： 合理的分工协作关系；内容: 设计组织构造/人员配备/组织运转/组织监视；指点：指挥、影响和鼓励组织成员为实现组织目的而努力任务；内容: 指挥、协调、鼓励； 控制：组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目的；内容: 拟订规范、寻觅偏向、纠偏指令。管理职能之间的关系四、 管理的中心问题管理的中心是处置组织中的各种人际关系1主管人员与下属之间的关系。2组织内的普通成员之间的关系。3群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分。正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，非正式团体那么是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需求而构成的一种无形的团体

4、。1.2 组织中的管理者谁是管理者管理者的层次类型管理者的角色胜利的管理者有效的管理者管理者的技艺一、谁是管理者管理者是管理行为过程的主体，管理者普通由拥有相应的权益和责任，具有一定管理才干从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技艺在组织管理活动中起决议性作用。管理者经过他人来完成任务。管理者：做出决策、分配资源、指点他人的活动从而实现任务目的；经过协调其他人的活动，到达与他人一同，或者经过他人实现组织目的的目的。二、管理者的层次类型1、 高层管理者指担任制定组织的开展战略和行动方案，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。关注长期问题并偏重于组织的生存、生长和总体有效性。高层管理者的

5、详细义务 建立宏伟目的，达成群体共识； 制定战略方案，调整组织分工； 聚集各项资源，进展合理配置； 提出中心思念，塑造企业文化。2、 中层管理者将总目的和方案转化为更详细的目的和活动。担任制定详细的方案及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者做出的决策和方案。中层管理者还要担任协调和控制基层消费活动，保证完成各项义务，实现组织目的。 建立任务团队，明确人员分工； 规范任务程序，建立管理规范； 加强方案管理，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属才干。3、基层管理者基层管理者也称运作管理者，是监视组织运作的低层管理者。传达方案、目的，直接分配每一个成员的消费义务或任务义务，对基层管理者的技术操作才

6、干要求较高，但对统筹全局的才干要求较低。 建立任务关系明确下属义务 制定作业方法岗位任务规范 进展任务指点加强巡视培训 实施任务改善不断创新开展4、操作者 接受上级指示明确义务与要求 完本钱身义务履行岗位职责 实现自我超越不断提升开展三、管理者的角色一人际关系角色挂名首脑履行法律性或社会性的例行义务迎接来访、签署文件、颁发文凭；指点者鼓励、人员配备、培训和交往；联络者外部接触与联络网络，向他人提供信息，如发赞赏信等。如何与人建立良好人际关系？深度自我认识及接纳。 常持诚实的态度。 谦卑温顺的心。 适度自我表达。 尊重他人并欣赏本人。 寻求共同价值观之同伴。 排除人际妨碍。 效力之人生观。 遵守

7、团体规那么。 积极人际生长。 二信息角色监听者寻求与获取信息，了解组织与环境，作为组织内外部信息的神经中枢，如阅读报刊和报告等；传播者从外部和下属获取信息传送给组织其他成员；发言人向外界发布有关方案、政策、行动、结果等信息，如向媒体发布信息；三决策角色企业家寻求组织和环境中的时机，开发新工程并监视执行；混乱驾驭者面临不测动乱时，采取补救行动；资源分配者组织的各种资源，同意一切重要的组织决策，如调度、授权、安排任务义务；谈判者作为组织代表进展谈判，与外界进展协商。四、管理者的技艺技术技艺普通来讲，“懂行“一技之长“才重一技“隔行如隔山“不熟不做 。指运用某一专业领域内有关的任务程序、技术和知识完

8、成组织义务的才干(普通基层管理人员要求较高)。人际技艺人际技艺也就是所谓的“懂人，指与处置人事关系有关的技艺，即了解、鼓励他人并与他人共事的才干。要在指点者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。概念技艺概念技艺是指综观全局，认清为什么要做某事的才干，洞察企业与环境之间相互影响复杂性的才干。了解事物的相互关联性，从而找出关键影响要素的才干。确定和协调各方面关系的才干。权衡不同方案优劣和内在风险的才干，等等。处于较低层次的管理人员，主要需求的是技术技艺与人际技艺；处于较高层次的管理人员，更多地需求人际技艺和概念技艺；处于高层次的管理人员，尤其需求较强的概念

9、技艺。本章小结管理：就是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目的的活动过程；管理二重性、科学性与艺术性、普遍性、依靠性和协调性；管理的4项根本职能：方案、组织、指点、控制；高、中、低三个层次的管理者的任务特征；经过本章的学习了解管理的本质和管理者的任务特征、角色特征和技艺要求。第二章 管理实际的演化本章学习要求1、了解管理思想和管理实际的阶段划分。2、了解产业革命时期及稍后的管理思想。3、了解科学管理产生的历史背景。4、了解和掌握科学管理实际的主要内容。5、了解和掌握法约尔和韦伯创建的古典组织实际的主要内容。6、了解和掌握人际关

10、系实际的主要内容。7、了解西方现代管理实际学术流派划分。知识点：1.管理实际与思想开展的根本脉络；2.有代表性的重点管理实际。技艺点：1.体验现代管理思想，初步树立现代管理理念；2.可以初步运用现代理念与实际分析与处置实践管理问题； 2.1 古典管理实际2.2.1 泰勒的科学管理2.2.2 法约尔的普通管理实际2.2.3 韦伯的行政组织实际根本观念：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的阅历，更重要地是要根据科学的方法来管理活动和组织。2.1.1 泰勒的科学管理诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭阅历的方法。协调，不是不和他人协作，不是个人主义。最高的产量，

11、取代有限的产量。发扬每个人最高的效率，实现最大的富有。 泰勒就是用高效率的消费方式替代低本钱的消费方式，以加强劳动力本钱控制。是经过时间和动作研讨及任务分析来到达这一目的。一科学管理的原那么 第一，专门研讨工人任务和动作的每一个组成部分，取代昔日粗糙的阅历法那么。 第二，科学地挑选工人，并进展培训和教育，使之生长；第三，与工人们诚心诚意地协作，以保证一切任务都按已开展起来的科学原那么去办。 第四，管理人员和工人们之间在任务和职责上几乎是均分的，管理人员把本人比工人更胜任的那部分任务承揽下来。二科学管理的主要内容作业管理1为作业挑选“第一流的工人。2实行任务定额制。3制定科学的任务方法：实行工具

12、规范化、操作规范化、劳动动作规范化等规范化管理。4实行鼓励性的工资制度。三科学管理的主要内容组织管理1把方案职能与执行职能分开。2实行职能工长制八名工长来取代旧式的单个工长3实行例外管理4强调精神革命2.2 行为科学的产生与开展2.2.1 行为科学2.2.2 梅奥与霍桑实验2.2.3 人际关系实际2.2.1 什么是行为科学？人群关系学说，又称组织行为学；由以 “事 与 “物 为中心的管理开展到以 “人 为中心；由靠监视与纪律的管理开展到动机激发、行为引导的管理；由独裁式管理开展到参与式管理；从人的需求、愿望、动机、目的等心思要素的角度研讨人的行为规律，特别是研讨人与人之间的关系、个人与集体之间

13、的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高任务效率，达成组织的目的。2.2.2 梅奥与霍桑实验霍桑实验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西部电器公司的霍桑工厂中进展的。1924年11月，美国国家研讨委员会组织了一个包括多方面专家的研讨小组进驻霍桑工厂，开场进展实验。梅奥他们对实验结果进展归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改良物质条件和任务方法，可导致产量添加；(2)安排工间休憩和缩短任务日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休憩可减少任务的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的添加。最后得出“改动监视与控制的方法能改善人际关系，能改良工人的任务态度，促进产量的提高

14、的结论。3、访谈实验研讨目的：员工对现有管理方式的意见。研讨人员对工人在交谈中的怨言进展分析，引起不满的现实与所埋怨的现实并不是一回事：管理人员应该了解工人的问题可以倾听并了解工人，可以注重人的要素，在与工人相处时更为热情、更为关怀他们。4、 群体行为实验研讨目的：正式非正式组织及其对消费率的影响在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内任务。 实验开场时，研讨人员向工人阐明，他们可以尽力地任务，由于在这里实行的是计件工资制。现实上，工人实践完成的产量只是坚持在中等程度上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应

15、该完成规范的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了60006600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。梅奥结论从霍桑实验中，梅奥以为影响消费效率的根本要素不是任务条件，而是工人本身。参与实验的工人认识到本人“被留意，是一个重要的存在，归属感认识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成义务的观念，工人为团体所接受的融洽性和平安感，较之奖励性工资有更为重要的作用。 2.2.3人际关系实际的主要内容1、霍桑实验证明人是“社会人,是复杂的社会关系的成员，因此，要调开工人的消费积极性，还必需从社会、心思方面去努力。 2、霍桑实验证明了任务效率主要取决于职工的积极

16、性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。 3、霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对消费效率的提高有举足轻重的作用； 4、金钱只是其中的一部分,大部分的需求是感情上的慰藉、平安感、调和、归属感。5、注重人际关系,设身处地地关怀下属，经过积极的意见交流，到达感情的上下沟通。 为科学实际对管理思想的开展 1、突出人的要素和对人的研讨。 2、吸收和自创相关学科成果构成了完善的学科体系。 3、提出了非正式组织的作用。 4、提出了一系列详细要求以提高管理程度。 第一，了解人类行为的诊断技艺；第二，对工人进展咨询、鼓励、引导和信息交

17、流的人际关系技艺。许多行为科学家在梅奥等人奠定的根底上做了更细致深人的研讨。从“社会人假设开展到“自我实现人假设和“复杂人假设等。第三章 方案与决策第一节 方案一、方案的含义二、方案的内容三、方案的分类四、方案的程序五、方案方法一、方案的含义方案是一个确定目的和评价实现目的最正确方式的过程。根据实践情况，科学的预测，权衡客观的需求和客观的能够，提出在未来一段时期内要到达的详细目的，以及实现目的的途径。包括编制方案、执行方案和检查方案严密相连的任务过程。方案与其他职能的关系组织构造需求何种人员、何时需求如何最有效地指点员工提高控制活动的规范协助 我们知道影响指点方式方案目的与达成方式二、方案的内

18、容三、方案的类型四、方案的程序五 、方案方法质量方面现代方案方法可以确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性；效率方面由于现代方案方法采用了现代数学工具，并以计算机技术作为根底，大大加快了方案任务的速度。1、滚动方案法滚动方案法是按照“近细远粗的原那么制定一定时期内的方案，然后按照方案的执行情况和环境变化，调整和修订未来的方案，并逐期向后挪动，把短期方案和中期方案结合起来的一种方案方法。 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021 2021详细 较 细 较 粗 详细 较 细 较 粗 详细 较 细

19、 较 粗2、线性规划建立线性规划模型必需具备以下几个根本条件： 1变量间呈线性关系； 2问题的目的可量化； 3问题中存在可以到达目的的各种方案 4这些方案必需满足一定的约束条件，且这些约束条件可用不等式加以描画。3、排队论它用于协助 管理人员决议哪种等候队伍或排队的长度最为适当。管理人员一方面应思索尽能够缩短效力时间，又得思索添加效力人员及设备数量的后果，要计算空余才干的经济损失。4、计量经济学方法1要素分析。按照问题的实践情况分析影响它的要素种类、要素的相互关系以及各要素对问题的影响程度。 2建立模型。根据分析的结果，把影响问题的主要要素列为自变量，一切次要要素都用一个随机误差项表示。而把问

20、题本身作为因变量，然后建立起来有一些未知参数的数学模型。 (3)参数估计。参数估计出来以后就要计算相关系数，以检查自变量对因变量的影响程度。此外，还要对参数进展统计检验。 (4)实践运用。一是为经济预剿；二是评价方案，三是构造分析。第二节 目的管理目的管理的含义 目的管理的特点 目的管理的根本程序 目的管理体制的评价 一、目的管理的含义组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织运营、评价和奖励每个单位和个人奉献的规范。目的管理指点思想上是以Y实际为根底的二、目的管理的根本特征1、明确目的 2、参与决策经过上下协商，

21、逐级制定出整体组织目的、运营单位目的、部门目的直至个人目的；3、规定时限 强调时间性，制定的每一个目的都有明确的时间期限要求；4、评价绩效 寻求不断地将实现目的的进展情况反响给个人，以便他们可以调整本人的行动。三、目的管理的程序四、目的管理的优点目的管理是以置信人的积极性和才干为根底的，运用鼓励实际，引导职工本人制定任务目的，自主进展自我控制，自觉采取措施完成目的，自动进展自我评价。目的管理的最大特征是经过诱导启发职工自觉地去干，激发员工的消费潜能，提高员工的任务效率，来促进企业总体目的的实现。 1、管理强化，程度提高以最终结果为导向的目的管理，它迫使各级管理人员去仔细思索方案的效果，而不仅仅

22、是思索方案的活动。为了保证目的的实现，各级管理人员必然要沉思熟虑实现目的的方法和途径，思索相应的组织机构和人选，以及需求怎样的资源和哪些协助 。目的体系、评价规范就鼓励和控制来讲，没有比这更能推进有效管理了。2、成果导向，构造优化目的管理的另一个益处，是促使管理人员根据目的去确定组织的义务和构造。目的作为一个体系，规定了各层次的分目的和义务，在允许的范围内，组织机构要按照实现目的的要求来设置和调整，各个职位也该当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织构造更趋合理与有效。为了获得成果，各级管理人员必需根据他们期望的成果授予下属人员相应的权益，使其与组织的义务和岗位的责任相对应。3、义务承诺，责任明

23、确目的管理还有一个重要益处，是由各级管理人员和任务人员去承当完成义务的责任，从而让各级管理者和任务人员不再只是执行目的和等待指点，而成为专心致志于本人目的的人。他们参与本人目的的拟订，将本人的思想纳入方案之中，他们了解本人在方案中所拥有的自主处置的权限，能从上级指点那里得到多少协助 ，本人应承当多大的责任。4、监视加强，控制有效目的管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正方案在实施中出现与目的的偏离，确保义务的完成。可考核的目的评价体系，监视就有了根据，控制就有了准绳，也就处理了控制活动最主要的问题。 五、目的管理的局限性1、目的难确定 根据先进性、可行性

24、、可量化、可考核等要求确定管理目的体系，会对各级管理人员产生一定的压力；一方面要确定合理的目的，另一方面还要明确表示对行为的期望，给品德的行为以奖励，给不品德的行为以惩罚。 2、目的短期化短期目的会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目的的实现。3、目的修正不灵敏目的经常改动，阐明方案没有沉思熟虑，所确定的目的是没有意义的。第四章 方案与决策知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。二次世界大战以后，决策研讨在吸引了 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E7%A7%91%E5%AD%A6 o 行为科学

25、t _parent 行为科学、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E7%90%86%E8%AE%BA o 系统实际 t _parent 系统实际、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%90%E7%AD%B9%E5%AD%A6 o 运筹学 t _parent 运筹学、计算机科学等多门科学成果的根底上，结合决策实际，到20世纪60年代构成了一门专门研讨和探求人们作出正确决策规律的科学 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E5%AD%A6 o 决策学 t

26、_parent 决策学。决策的范畴、概念、构造、决策原那么、决策程序、决策方法、决策组织，实际与方法的运用规律。一、决策的定义几种观念：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目的、设计和选择方案的过程。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的点头定案。三是以为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处置决议。这类事件既无先例，又没有可遵照的规律，做出选择要冒一定的风险。决策的定义决策就是为了实现一定的目的，提出处理问题和实现目的的各种可行方案，根据评定准那么和规范，在多种备选方案中，选择一个方案进展分析、判别并付诸实施的管理过程。二、决策的类型一按影响范围和重要程度 战略

27、决策和战术决策二按决策的主体不同 个人决策和集体决策三按决策总是能否重 程序化决策和非程序化决策四按决策问题所处条件不同 确定性决策、风险型决策和不确定型决策一按影响范围和重要程度战略决策指对企业开展方向和开展远景做出的决策，是关系到企业开展的全局性、长久性、方向性的艰苦决策。如对企业的运营方向、运营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层指点做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深化的特点，是战术决策的根据和中心目的。直接决议企业的兴衰成败，决议企业开展前景。 按影响范围和重要程度战术决策企业为保证战略决策的实现而对部分的运营管理业务任务做出的决策。企业原资料机器设备的采购，消费销

28、售的方案进货来源、人员的调配按决策的主体不同个人决策由企业指点者凭仗个人的智慧、阅历及所掌握的信息进展的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺陷是带有客观和片面性。对全局性艰苦问题那么不宜采用。 群体决策群体决策是为充分发扬集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。优点是能充分发扬集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺陷是决策过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长久规划、 全局性的决策。 个人决策和群体决策的比较三按决策能否反复程序化决策程序化决策就是可以根据既定的信息,建立数学模型，把决策目的和约束条件一

29、致同来，进展优化的一种决策。对于这种决策，运用计算机信息技术可以获得非常好的效果。一、情况不明不决策 二、只需一个方案不决策 三、未经可行性论证不决策 四、心情不稳不决策 五、艰苦政策未经试点不决策非程序化决策信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间的关系这种决策，是无法经过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的。掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素 听取不赞同见，让下级参与决策 实事求是，解放思想的发明性原那么只作属于本人职责范围内的决策四按决策问题所处条件不同确定型决策 它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，

30、每个方案只需一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种一定形状下的决策。决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择一定形状下的最正确方案。 2风险型决策 在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算。3不确定型决策 在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。风险型决策中，每一方案产生的几种能够结果及其发生概率都知道，不确定型决策只知道每一方案产生的几种能够结果，但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种能够客观形

31、状出现的随机性规律认识缺乏，就增大了决策的不确定性程度。 三、决策的流程 确定目的环境分析 拟订方案 选择和比较方案执行决策反响信息监 督四、决策的原那么1社会性2效益性3称心性4顺应性5民主性第五章 组织设计与组织变革第一节 组织的定义一、什么是组织二、组织的环境一、什么是组织组织组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目的和一定资源并坚持某种权责构造的群体。组织管理就是经过建立组织构造，规定职务或职位，明确责权关系，协作配合、共同劳动，有效实现组织目的的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。 二、组织环境1、自然环境2、社会环境 经济环境经济环境的主要要素是市场情况、经济情况以及

32、竞争势态等，市场要素是商品经济条件下企业最为关注的环境要素。 政治环境政治局面能否安定、政治制度及经济管理体制情况、法律及政策情况等。文化环境主要是指教育、科技、品德、心思习惯以及人们的价值观与品德水准等影响着组织系统的各种文化条件的总体。第二节 组织构造设计一、组织构造的定义二、组织设计的六个关键要素三、组织设计的影响要素四、组织设计的根本原那么五、组织设计的根本程序六、组织构造机构的普通类型一、组织构造的定义阐明组织各部分陈列顺序、空间位置、聚散形状、联络方式、各要素之间相互关系的一种方式，是整个管理系统的“框架。任务义务如何进展分工、分组和协调协作。二、组织设计的六个关键要素三、组织设计

33、的影响要素1. 组织战略2. 组织规模3. 技术要素4. 组织的环境5. 人力资源的特点6.组织环境不确定性越大，组织的战略和技术越复杂，其劳动力素质越高、技艺越高，管理者就越有能够设计一种弹性构造；环境越稳定，组织的战略或技术越不复杂，越容易了解，劳动力的技艺越少，管理者那么越能够设计一个规范而可控的组织构造。四、组织设计的根本原那么1、义务与目的原那么2、专业分工和协作的原那么3、有效管理幅度原那么4、集权与分权相结合的原那么5、稳定性和顺应性相结合的原那么五、组织构造设计的程序1、设计原那么确实定2、确定根本职能3、分析职能设置机构4、分解职能目的，设置职位5、职务分析，建立规范6、管理

34、控制 六、组织构造的根本类型根本类型1直线制组织构造2职能制3直线职能制 4事业部制5矩阵制创新构造2网络组织3“实体公司6模拟分权直线制组织构造表示图直线制职权直接从高层开场向下“流动传送、分解，经过假设干个管理层次到达组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级担任或报告任务。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的一切业务活动行使决策权、指挥权和监视权。优点与缺陷优点管理构造简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、一致，决策迅速，责任明确，反响灵敏，纪律和次序的维护较为容易。

35、缺陷要求指点者精明能干；只留意上情下达和下情下达；横向联络比较差；阅历、才干无法立刻传给继任者；再找到一个全能型又熟习该单位情况的管理者面临困难；没有进展专业化分工；适用于规模较小、消费技术比较简单的企业二、职能制各职能部门在本职范围内有直接指挥下级的权益。各级行政单位除主管担任人外，还相应地设立一些职能机构；把相应的管理职责和权益交给相关的职能机构；在本人业务范围内向下级行政单位发号施令。下级行政担任人除了接受上级行政主管人指挥外，还必需接受上级各职能机构的指点。 优点与缺陷优点专业管理部门在其职责范围内，对下级行使管理职责，责任明确；提高了企业管理的专业化程度；顺应日益大型化、复杂化的企业

36、管理的需求，提高了效率；能充分发扬职能机构的专业管理作用；减轻直线指点人员的负担。缺陷妨碍了必要的集中指点和一致指挥，构成了多头指点；不利于建立和健全各级行政担任人和职能科室的责任制；行政指点和职能机构的指点和命令发生矛盾时，下级无所适从；容易呵斥纪律松弛，消费管理次序混乱。三、直线职能制这种组织方式最早是由法国著名管理专家费尧提出的，他把直线制同泰勒的职能制结合起来；直线指挥机构和人员：有权对下级组织发布命令，并对该单位的任务全面担任；顾问机构和人员：是直线指点的顾问，只能给直线指点充任业务助手。优点与缺陷优点坚持了直线制实行直线指点、一致指挥的优点；坚持了职能制职能管理专业化的优点。摈弃了

37、直线制管理粗放的缺陷，防止了职能制多头指点的弊端。企业管理体系的集中一致，在行政担任人的指点下，充分发扬各专业管理机构的作用。缺陷各职能单位自成体系，不注重任务中的横向信息沟通狭窄的隧道视野和注重部分利益的本位主义思想，引发组织运转中的各种矛盾和不协调景象，对企业消费运营和管理效率呵斥不利的影响；干扰直线指挥命令系统运转；按职能分工通常弹性缺乏不利于培育综合型管理人才矩阵制组织构造这种组织方式的特点是既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目的(产品、工程工程)划分的横向组织系统，两者结合构成一个矩阵。它的特点表如今围绕某项专门义务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品工程小组

38、去从事新产品开发任务，在研讨、设计、实验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证义务的完成。优 点机动、灵敏，可随工程的开发与终了进展组织或解散；由于这种构造是根据工程组织的，义务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来；因此在新的任务小组里，能沟通、交融，能把本人的任务同整体任务联络在一同，为攻克难关，处理问题而献计献策；由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们添加了责任感，激发了任务热情，促进了工程的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，抑制了直线职能构造中各部门相互脱节的景象。 缺 点工程担任人的责任大于权益，由于参与工程的

39、人员都不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战而来，所以工程担任人对他们管理困难，没有足够的鼓励手段与惩治手段；由于工程组成人员各个职能部门，当义务完成以后，仍要回原单位，因此容易产生暂时观念，对任务有一定影响；企业可用来完成涉及面广的、暂时性的、复杂的艰苦工程工程或管理改革义务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研讨，尤其是运用性研讨单位等。 五、事业部制事业部制是分级管理、分级核算、自傲盈亏的一种方式，即一个公司按地域或按产品类别分成假设干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，不断到产品销售，均由事业部及所属工厂担任，实行单独核算，独立运营，公司总部只保管人事决策

40、，预算控制和监视大权，并经过利润等目的对事业部进展控制。也有的事业部只担任指挥和组织消费，不担任采购和销售，实行消费和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部那么按区域来划分。优点1、公司能把多种运营业务的专门化管理和公司总部的集中一致指点更好地结合起来，公司和事业部间构成比较明确的责、权益关系；2、事业部制以利润责任为中心，既可以保证公司获得稳定的收益也有利于调动中层运营管理人员的积极性；3、各事业部能相对自主、独立地开展消费运营活动，从而有利于培育综合型高级经理人才。缺陷需求更多的具有全面管理才干的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权益，高层管理

41、人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以致总部一些效力不能获得充分的利用。六、模拟分权制模拟分权制的特点 模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立运营，独立核算的功能，到达改善运营管理的目的。“组织单元拥有较大的自主权，有本人的管理机构，各个“组织单元之间按内部的“转移价钱进展产品交换及利润计算，进展模拟的独立核算。优点：在于它处理了企业规模过大而不易管理的问题。缺陷：无法使组织中的每一个成员可以明确本身的义务，指点人不易了解整个组织的全貌，在沟通，决议权益分配上存有较大问题。模拟分权制主要适用于大型的化工，原资料消费等工业企业，也适宜银行，医药，保

42、险等效力行业。网络型组织构造 是利用现代信息技术手段，顺应与开展起来的一种新型的组织机构 使管理当局对于新技术、时髦，低本钱竞争具有更大的顺应性和应变才干。很小的中心组织，依托其他组织以合同为根底进展制造、分销、营销关键业务的运营活动的构造。 优点与缺陷优点一是降低管理本钱；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺陷网络型组织构造需求科技与外部环境的支持。 网络型组织构造并不是对一切的企业都适用的，它比较适宜于玩具和服装制造企业。它们需求相当大的灵敏性以对时髦的变化做出迅速反响适宜于那些制造活动需求低廉劳动力的公

43、司。管理学前沿：组织的变革1、 组织变革的缘由分析组织外部环境变化；组织内部条件的变化；组织成员的期望与实践情况的差别二、组织变革的阻力及其管理1、 组织变革的阻力1个人阻力：利益上的影响；心思上的影响2团体阻力：组织构造变动的影响；人际关系调整的影响2、消除组织变革阻力的对策1分析变革的阻力和推力的强弱2创新组织文化3创新战略方法和手段第六章 指点与鼓励了解指点的概念与作用，区分指点与管理、指点者与管理者的区别与联络；掌握指点的本质与权益根底；掌握指点实际的变化和代表性的指点实际；了解指点的艺术性；了解鼓励的概念与过程，掌握具有代表性的鼓励实际。6.1 指点的内涵6.1.1 什么是指点6.1

44、.2 指点者与管理者6.1.3 指点的权益6.1.1 什么是指点影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目的而做出努力和奉献的过程。1指点一定要有指点者和被指点者；2是一种影响力，由影响被指点者表现出的某种期望的行为。3要有目的，即一切指点行为必需指向组织或群体目的。指点力是权益和影响力的一致、科学和艺术的结合指点的作用1指挥作用认清情势，指明目的及到达目的的途径；2协调作用认识分歧、行动偏离目的的景象不可防止，因此需指点者协调人们的关系和行动；3鼓励作用组织成员个人目的与组织目的不完全一致，指点者将其结合起来。6.1.2 指点者与管理者管理：复杂的问题、详细的步骤、监视方案实施指点：变

45、化的问题、未来战略、有效地沟通、鼓励管理：方案与预算、强调微观方面、降低风险、追求合理性指点：宏观、更长的时间、风险性的战略管理：专业化指点：综合素质和整体才干管理：很强的可预测性，维持次序指点：较大的可变性，有益的变革管理者是任命的，指点者不一定。6.1.3 指点的权益职位权益强迫权潜在的惩罚、缓慢的交付与支付、不公平的分配和终结关系的要挟等奖赏权正面的、有利的结果合法权职位任免个人权益专长权知识、信息越多，拥有的专长权就越大参照权喜欢6.2 指点的实际6.2.1 指点特质实际6.2.2 指点行为实际6.2.3 指点权变实际6.2.1 指点特质实际特质实际Trait theory把指点者的个

46、人性格和特征作为描画和预测其指点效果的规范。对质量实际的两种观念： 传统指点实际：以为指点者的质量和性格是遗传决议。 现代指点实际：以为指点者的质量和性格是在实际中逐渐构成的，是可以经过教育训练加以培育和改造的。终究何种人才适宜充任指点者？进取心 指点者表现出高努力程度，拥有较高的成就盼望他们进取心强，精神充沛，对本人所从事的活动坚持不懈，并有高度的自动精神。指点愿望 指点者有剧烈的愿望去影响和指点他人，他们表现出乐于承当责任。 老实与耿直 指点者经过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立互置信任的关系。 自信 下属觉得指点者从不缺乏自信。指点者为了使下属置信他的目的和决策的正确性，

47、必需表现出高度的自信。 智慧指点者需求具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息；并可以确立目的、处理问题和作出正确的决策。 任务相关知识有效的指点者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识程度。广博的知识可以使他们作出富有远见的决策，并能了解这种决策的意义。 6.2.2 指点行为实际1. 四分图方式俄亥俄州立大学1945年提出，列出了一千多种描写指点行为的要素，关怀：是指一位指点者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。定规：也就是指指点者对于下属的位置、角色与任务方式，能否都制定有规章或任务程序。以任务为重以人为重高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规强强弱弱“关怀人 关怀消费

48、 123456789 1 2 34 5 6 7 89(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)俱乐部式的管理放任式管理中间道路式管理义务式管理团队式的管理管理方格实际3. 指点作风实际专 制 式权益定位于指点者放任自流 式权益定位于员工个人效率最高效率最低6.2.3 指点权变实际指点者个体的根本指点风格是影响指点胜利的关键要素之一为了胜利而对指点景象进展研讨，从而产生了权变实际。权变实际定义了指点的两个维度：义务行为和关系行为。菲德勒模型、指点生命周期实际将指点风格划分为关系取向型和义务取向型权变实际以为任何指点者总是在一定的环境条件下，经过与下属的相互作用去实现组织目的。 指点= f

49、 指点者被指点者环境菲德勒模型指点生命周期实际1、菲德勒模型2、指点生命周期实际适当的指点风格或行为根据指点的下属的“成熟度(Maturiv)，即个体对本人的直接行为担任的才干和志愿。它包括两项要素：任务成熟度与心思成熟度。任务成熟度：知识和技艺足够的知识、才干和阅历完成义务而不需求指点。心思成熟度：志愿和动机不需求太多的外部鼓励，靠内在的动机鼓励。指点生命周期实际模型成熟度-指点方式员工角度：不成熟(M1):缺乏接受和承当义务的才干和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):情愿承当义务,但缺乏足够的才干,有积极性但缺乏技艺.比较成熟(M3):有完成义务的才干，没有足够的动机和愿望.成熟

50、(M4):有才干而且情愿完成义务.指点角度：当成熟程度为(M1)时,选择命令型指点方式.低关系-高义务当成熟程度为(M2)时,选择压服型指点方式.高关系-高义务当成熟程度为(M3)时,选择参与型指点方式.高关系-低义务当成熟程度为(M4)时,选择授权型指点方式.低关系-低义务6.4 鼓励6.4.1 什么是鼓励鼓励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需求，激发其动机，使其朝向所期望的目的前进的心思过程。鼓励的特点：内在驱动性和自觉自愿性。鼓励要素：(1)动机；(2)需求；(3)外部刺激；(4)行为。6.4.2 需求、动机与鼓励过程6.4.3 关于人性的假设1. 经济人假设2. 社会人假设3.

51、 自我实现人假设4. 复杂人假设1. 经济人假设懒惰的缺乏进取心以自我为中心个人目的与组织目的矛盾本性反对变革缺乏明智的经济诱因来引发任务动机的基于此假设的管理方式方案、组织、运营、指点和监视；运用职权、发号施令，不思索情感和道义；管理是少数人的事，员工的主要义务是听从管理者的指挥；严密的组织和制定详细的规范及任务制度；金钱刺激、严峻的惩罚措施。2. 社会人假设任务动机是社会需求从任务的社会关系中寻求任务的意义。工人关系构成的影响力，比管理措施和奖励的影响力大；满足社会需求；基于此假设的管理方式该当留意对人的关怀、体恤、维护和尊重、人际关系；培育和构成员工的组织归属感和集体感；留意集体奖励；听

52、取员工的意见。3. 自我实现人假设并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度；并非天生就厌恶任务；控制和处分不是独一手段；自我指挥和自我控制；对目的的参与；自我认识和自我实现需求。基于此假设的管理方式建立感情和良好的人际关系；给予任务本身的内在鼓励；让其担当具有挑战性的任务；给予员工更多的自主权，实行自我控制；让员工可以充分表现本人的才干，到达其所希望的成就。4. 复杂人假设每个人都有许多不同的需求和不同的才干。新的需求和动机、有不同的动机方式一个人能否感到心称心足、能否肯为组织尽力，决议于他本身的动机构造以及同组织之间的相互关系。任务的性质、本人的任务才干和技术程度、动机的强弱以及与同事间的相

53、处情况，都能够产生影响。由于人的需求各不一样，才干有差别，任务性质也不一样，因此对不同的管理方式，各个人的反响是不一样的，没有一套适宜于任何时代、任何人的万能的管理方式。6.5 主要的鼓励实际内容型鼓励实际：着重对引发动机的要素，即鼓励的内容进展研讨；过程型鼓励实际：着重对动机的构成过程进展研讨；调整型鼓励实际：也称行为改外型鼓励实际，着重对到达鼓励的目的，即调整和转化人的行为方式进展研讨。6.5.1 内容型鼓励实际1. 马斯洛的需求层次实际次序不是完全固定的；更高一层次为驱使行为的动力，获得根本满足的需求就不再是鼓励力量；生理、平安和感情属于低一级的需求，这些需求经过外部条件就可以满足；尊重

54、和自我实现是高级需求，是经过内部要素才干满足的；每一时期总有一种需求占支配位置；高层次的需求开展后，低层次的需求依然存在，对行为影响的程度大大减小。2. 赫茨伯格的双要素实际鼓励要素任务本身、认可、成就和责任，这些要素涉及对任务的积极感情，又和任务本身的内容有关。保健要素包括公司政策和管理、技术监视、薪水、任务条件以及人际关系等。6.5.2 过程型鼓励实际1.弗鲁姆的期望实际期望实际用公式表示为： 鼓励力量(M)效价(V)期望值(E)鼓励力量：即动机的强度，它阐明一个人情愿为到达目的而努力的程度；效价：效价是指某人对目的价值的估计；期望值：期望值指某人对实现某一目的的能够性的客观估计。期望方式

55、个人努力个人成果绩效组织奖励报酬个人需求 在这个期望方式中的四个要素，需求兼顾三个方面的关系。 努力和绩效的关系即由目的本身和个人的主客观条件决议。 绩效与奖励关系人们总是期望在到达预期成果后，可以得到适当的合理奖励，如奖金、提升、提级、表扬等。奖励和个人需求关系奖励什么要适宜各种人的不同需求，要思索效价。2、亚当斯的公平实际1人总爱进展比较，并且期望得到公平的待遇。假设比较的结果是不公平的对待，这种不公平的觉得便会成为一种动力，使人改动本人的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。2)人们比较的不仅仅是本人的报酬与他人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的奉献(付

56、出、投入)的比例。报酬包括收入、提升时机、假期、各种津贴等奉献那么包括时间、精神、阅历和才干等(3)比较的结果有三种情况第一种是本人的报酬与奉献的比例比他人低，感到极度不公平；第二种是双方报酬与奉献的比例相当，感到得到了公平的待遇；第三种是本人的报酬与奉献的比例比他人高，这也是一种不公平，但本人乐于接受，当然，对方就难以接受了。公平的含义6.5.3 强化实际强化实际又称操作条件反射实际，美国哈佛大学心思学教授斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、毕生的行为主义论和桑代克的尝试与错误实际的根底上，提出的一种新行为主义论。这个实际特别注重环境对行为的影响作用，以为人的行为只是对外部环境刺激所起的反响，只需

57、发明和改动外部的操作条件，人的行为就会随之改动。 强化实际的主要观念强化是心思学的术语，即经过不断改动外部环境的刺激因家来到达加强、减弱或消除某种行为的过程。 1正强化正强化是指对正确的行为及时加以一定或奖励。正强化可以导致行为的继续，条件是所给予的奖励必需是员工所喜欢的。2负强化负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效能够引起的后果，允许人们经过按要求的方式行事或防止不符合要求的行为，来防止一种令人不畅快的处境。 3自然衰退4、惩罚 惩罚是用批判、降薪、降职、罚款等带有强迫性、要挟性的结果，来发明一种令人不愉快乃至苦楚的环境，或取消现有的令人称心的条件，以示对某种不符合要求的行为的否认，从而消除这种行为反复发生的能够性。第九章