蓝幽灵营销系统优化咨询服务分析报告

1、蓝幽灵集团营销系统优化咨询服务报告蓝幽灵集团营销系统化咨询服务报告前言为全面协助江苏蓝幽灵集团（以下简称蓝幽灵）的营销系统建设工作，2007年5月12日至5月16日，雷霆专案小组一行5人，对江苏蓝幽灵集团（以下简称蓝幽灵）进行了系统性的内部调研。通过对蓝幽灵集团的系统化调研，结合我们科学的论证和分析，参考现代化企业先进的营销系统治理模式，作出系统化咨询建议。报告从营销组织优化、营销激励机制诊断及建议、营销治理系统优化、市场分析机制构建及市场治理工具系统、营销服务系统优化、营销团队能力优化及培养服务等六个方面，为贵司提出营销系统的决策建议，协助蓝幽灵集团的决策层完成自身的营销系统再建工作。鉴于报

2、告出品是基于前期调研，报告中有不妥之处，还望贵司领导提出宝贵意见，我们能够及时论证，并提出更优化建议！目录PARTI、营销组织优化一、蓝幽灵营销组织现状分析二、事业群式营销组织架构分析三、蓝幽灵升级事业群式营销组织架构的优势PARTII、营销激励机制诊断及建议一、蓝幽灵销售团队激励机制的诊断二、蓝幽灵营销激励机制建议PARTIII、营销治理系统优化一、蓝幽灵营销治理系统现状分析二、营销治理系统优化的突破口PARTIV、市场分析机制构建及市场治理工具系统一、市场分析机制的构建1、市场分析系统建立2、市场分析信息的治理二、市场治理工具系统1、市场推广治理2、售前治理3、销售行为治理4、客户治理PA

3、RT、营销服务系统优化一、构建一流的客户服务体系 二、优化服务流程 PART、营销团队能力优化及培养服务一、蓝幽灵目前的营销团队能力剖析二、营销团队能力的优化及培养建议三、营销团队能力的培养 PARTI、营销组织优化一、蓝幽灵营销组织现状分析近年来，蓝幽灵引进了以美国杜邦技术为主产能达到140万吨的生产线，通过投产建设后，蓝幽灵稳居聚酯化纤行业的全国第一，强大的生产力水平决定了蓝幽灵的组织结构为一种扁平化治理模式。在创业之初，蓝幽灵带有明显的村办乡镇企业的特点，人为化治理大于制度化的治理，个人的因素大于制度的因素，因此在一定生产力水平的制约下，蓝幽灵进展成了今天单一式的营销组织架构，从而决定了

4、企业的营销能力。这种单一式的营销组织架构关于蓝幽灵而言有着极其重要的存在价值，不管是适应化纤市场的进展依旧企业内部的人为化治理都有着其自身的优越性，单一的营销组织架构方便了企业领导对销售事业的直接治理，化解了繁复的阶梯式汇报程序，在一定程度上提升了工作的效率。但其弊端也制约了它对市场的掌控力度，特不是产品在销售过程中没有得到细分导致市场的开拓力没有完全的发挥出来。蓝幽灵的营销组织架构现在呈现出了单一性（如图示）：销售部（卞总）销售一科综合产品销售销售二科综合产品销售销售三科综合产品销售从整体来看，蓝幽灵的销售部门由卞总直接负责治理，下设销售一科、销售二科及销售三科，作为全国现有最大的聚酯化纤企

5、业，去年销售额180亿，实际产能大于预期产能。在销售方面蓝幽灵要紧依靠内销及外销两种渠道来完成市场的开发工作，其中海外市场占了七成左右。目前最大的外销市场在拉美地区、俄罗斯、乌克兰（8、9万吨）、中东地区，行业内的重点客户差不多都有所覆盖。蓝幽灵由于单一式的营销组织架构引起的各种问题能够归纳如下：1、决策权集中的风险性；2、信息化建设滞后，信息掌握在个人脑中，缺乏有效的信息沟通；3、治理制度缺乏，专门大一部分依靠职员的自觉性；4、人治特点造成公司执行力的欠缺；5、有时候生产打算滞后于销售，生产和销售调配不适；6、市场拓展力度不够。由于单一式的营销组织结构使企业的决策权相对比较集中，容易造成风险

6、。销售科室之间及科室与决策领导间的沟通也相对缺乏，导致信息往往掌握在个人的脑海中，不能使信息返现形成有效果的价值体。单一式的营销组织结构形成了公司人治的特点，造成了执行力的欠缺，治理制度的不健全，在专门大程度上要依靠职员的自觉性，从而了导致市场的开拓力度不够。营销组织结构的单一性也导致企业销售打算不明确，生产打算滞后于销售，使得生产与销售出现了不协调的状况。要建成一个现代企业，蓝幽灵必须对单一式的营销组织架构进行全面的优化，推行事业群式的营销组织架构，实行规范的公司治理结构，制度化、流程化的治理是现代企业进展的必由之路。完善公司的内部治理制度的建设，完善公司治理人才队伍建设，最大化的发挥公司每

7、位职员的效用，是公司以后保持长久进展动力的源泉。二、事业群式营销组织架构分析事业群式营销组织架构是在单一营销组织架构上进展衍生出来的一种高效的组织架构，它不但继承了单一营销组织架构的优势，同时也规避了其自身存在的种种弊端及缺陷。事业群式营销组织架构对原来单一营销组织架构进行了细分，其中包括对销售产品的细分，对销售团队的细分，对工作职责的细分。如此不但使人员的利用率得到了大大的提高，也使产品的销售市场更明确化，有利于销售任务的可能和布置，也提高了信息在企业中的流通率和利用率。事业群式营销组织架构是企业的一种过度型营销组织架构，有助于企业对往常架构中好的，有用的工作治理制度及机制的保留，并在此基础

8、上进展其优势，连续良性机制的有效运转，并在产品、市场的细分下规避原来组织架构中的缺陷及不足，提高职员的工作价值及工作效率，整合人力资源的优势，不断加强市场的开拓力度。同时也为企业今后营销组织架构往更高层次的综合型组织架钩的进展奠定了基础。事业群式营销组织架构成图：销售部门（卞总）A类产品销售事业部销售总监B类产品销售事业部销售总监C类产品销售事业部销售总监市场部市场总监销售支持销售1 销售2销售3 销售4销售支持销售1 销售2销售3 销售4销售支持销售1 销售2销售3 销售4销售支持品牌建设及公关传播市场分析市场推广从上述营销组织架构能够看出我们在原来单一的组织架构上对产品及部门进行了细分，让

9、工作职责更明显化；销售总部直接对下属的三类产品销售部的销售总监进行销售任务的传达与布置，销售的进度与完成额度由销售总监直接对销售总部汇报并反映销售季度存在的问题及建议；产品销售分部下设一个销售支持及4名（可变）销售人员，销售总监直接对下属销售支持及销售人员进行销售任务的传达与布置，销售支持统计日常销售人员的工作，并整理其工作，如下单统计、单量统计、金额统计等等，销售人员按照工作流程在销售支持处统计汇报自己的工作进度，由销售支持对销售部的工作向销售总监做出汇报。递进事业群式的营销组织架构对产品和日常工作进行了细分，有效的提高工作效率，使工作流程形成有序的规章制度化，在销售任务的引导下整合规划市场

10、，通过产品对市场进行有效的细分，达到市场开拓的最终目的。同时，依照目前蓝幽灵海外市场处于自然销售的状况，同样能够建立一个海外销售事业群，配备专业化海外销售团队，由营销总部负责治理。在事业群式的营销组织架构下，蓝幽灵的营销团队能够逐渐优化团队能力，使得各销售事业部在某一产品领域变得更为专业化，便于对内和对外的沟通和关系治理。三、蓝幽灵升级事业群式营销组织架构的优势多年来，蓝幽灵差不多拥有属于自己的企业文化及规范制度，拥有属于自己的市场份额，贸然大规模的变动原来的营销组织架构是不合理，也不科学的；有效的连续自身的优势，改善和弥补制度和治理上的缺陷才能提高自己内部的工作效率，加快市场的开拓。产品的细

11、分能够对原有的部门进行资源的重组；划分A、B、C。类产品，从原有的销售人员中提炼出人员相对产品的优势组合，如：S君、T君相当熟悉并了解A类产品就将其划分在A类产品销售小组，以后就专门从事A类产品的销售。产品的细分必定导致工作的细分，销售总部直接治理产品分部的销售总监，销售总监之间治理销售支持和销售人员，如此能够达到人力资源的优势组合，和治理的规范化，有利于销售任务的布置及问题的反馈，同时也加强了信息的流通性。产品的细分也导致了市场的细分，专业的产品销售小组将对细分出来的产品市场进行研究并进行专业的销售工作，不但提高了个人工作效率，也加强了个人专业知识，更重要的是在市场上能够发挥个人优势，做到了

12、精益求精，加强了市场的开发力度。PARTII、营销激励机制诊断及建议一、蓝幽灵销售团队激励机制的诊断目前，蓝幽灵集团在对营销团队的激励要紧体现在薪酬制度上，这是一种传统的激励模式。从某种意义上来讲，单一、缺乏吸引力的激励模式，会直接阻碍到营销团队的战斗力。蓝幽灵集团目前业务人员的工资构成为差不多工资、数量考核、资金到帐考核，销售员的差不多工资是1000元，依照销售数量和资金到帐情况进行提成，开发新客户增加20%提成。集团一年报销费用30万左右，大多费用由经销商自己垫付。销售任务不断加大，坏账部分由经销商个人承担，造成经销商个人压力专门大。分析：薪酬体系本身缺乏激励和保障。销售人员的考核，缺乏对

13、其生活的差不多保障，从某种程度上会造成销售人员积极性不高，同时不利于引进优秀的销售人员。在销售工资考核上，差不多原则和考核系统设计较为科学。然而否考核过于复杂值得商榷。建议由月度考核改为季度或年度考核。因为，从某种程度而言，任何一个产品，都存在销售淡季和旺季之分，而且现款提货和回款的状况，月度存在差异。月度考核改为季度或年度考核更为合理、科学。因此，在薪酬治理和激励方面建议采取固定差不多工资，按月发放；销售工资（销售提成）按季度或年度考核发放。这种薪酬激励模式的优势要紧体现为：便于引进和留住优秀销售人才；便于提高销售人员的市场开拓积极性；便于团队的治理；减小资金周转压力。二、蓝幽灵营销激励机制

14、建议人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业进展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最全然的目的是正确地诱导职员的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其中意度，从而使他们的积极性和制造性接着保持和发扬下去。在蓝幽灵营销团队的治理中，如何激发团队成员的工作动机，调动他们的积极性和制造性，使他们努力去完成营销任务，实现组织的目标是治理层面临的课题。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。为此我们建议能够从以下几个方面进行激励机制的完善：1、薪酬激励尽管在知识经济时代的今天，人们生活水平

15、差不多显著提高，金钞票与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的差不多动因。因此，物质激励仍是激励的要紧形式。如采取工资或任何其他鼓舞性酬劳、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使薪酬能够成为一种激励因素，治理层应考虑：第一，个人价值观的差异性。相同的金钞票，对不同收入的职员有不同的价值；同时关于某些人来讲，金钞票是极其重要的，而对另一些人可能就不那么看重。第二，薪酬激励必须公正。职员对他酬劳是否中意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，推断自己是否受到了公平对待，从而阻碍自己的情绪和工作态度。第三

16、，薪酬激励不能搞平均主义，职员的奖金应依照个人业绩来发给，否则平均分配等于无激励。2、目标激励目标激励，确实是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。治理者确实是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和关心他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的进展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平常不用不人监督就能自觉地把工作搞好。蓝幽灵治理层在制定量化的营销目标时，应注意目标不能定得太高，不切实际，无法完成，反而打击销售人员的积极性；目标也不能

17、定得过低，否则每个月差不多上一样，工作态度懒散也能够达标，目标激励就失去其意义了。只有适度的目标激励才会产生强大的效果。3、尊重激励依照马斯洛的需求层次理论，个人对尊重的需求处在较高的层次。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感受，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望不人按照他们的实际形象来同意他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关怀的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于不人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。假如不人给予的荣誉不是依照其真才实学，而是徒有虚名，也会对

18、他们的心理构成威胁。假如治理者不重视职员感受，不尊重职员，就会大大打击职员的积极性，使他们的工作仅仅为了猎取酬劳，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。对蓝幽灵营销团队的激励上，应充分利用尊重激励机制。布置工作任务要特不强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。考核时，依照各团队销售任务的完成指标，包括对国内、海外市场的拓展，绩效突出的，给予公开奖励、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀职员光荣榜等方式都能够提高职员对工作的自豪感。尊重激励是加速职员自信力爆发的催化剂，上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业职员之间的和谐，有助于企业团队精神和凝

19、聚力的形成。4、参与激励现代人力资源治理的实践经验和研究表明，现代的职员都有参与治理的要求和愿望，制造和提供一切机会让职员参与治理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，专门少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让营销人员恰当地参与治理，既能激励职员，又能为企业的成功获得有价值的一手信息，便于企业与外部环境以及内部各环节之间信息的畅通和及时的反馈。通过参与企业重大问题的探讨和重要决策的表决，形成职员对企业的归属感、认同感，能够进一步满足自尊和自我实现的需要。5、工作激励工作激励包括轮岗与晋升。日本闻名 HYPERLINK /list/9-12.shtml t _blank 企业家稻山

20、嘉宽在解释“工作的酬劳是什么时”时，指出“工作的酬劳确实是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。为了更好地发挥职职员作积极性，治理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。治理层要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并制造良好的工作环境。还可通过职员与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。如此不但能促进职员热爱自己的岗位，对工作任务投入极大的热情，又能满足企业人尽其用的人事要求。6、培训和进展机会激励随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使职员知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们尽管在实践

21、中不断丰富和积存知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步进展的机会，满足他们自我实现的需要。给予培训和提高的机会不仅是对优秀职员的一种确信和奖励，对公司来讲同时也是一项有价值的投资。给销售人员进行专业化、系统化的培训，提升他们的销售技巧和业务能力，能够给企业带来更丰厚的利润价值，而这部分价值远远超过了企业为职员学习、培训所支出的成本。7、荣誉和提升激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我确信、争取荣誉的需要。关于一些工作表现比

22、较突出、具有代表性的先进职员，给予必要的荣誉奖励，是专门好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果专门好。但在荣誉激励上，评奖过滥过多等不规范现象会降低荣誉激励的效果。如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法则”，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素养高的职员的一种确信，应将其纳入“能上能下”的动态治理制度。荣誉和提升激励都需要企业制定相应的晋升制度，同时严格按规范化执行，就营销团队而言，就要以销售能力和业绩作为要紧考核指标，而不能单纯只考虑资历的深浅。8、负激励激励并不全是鼓舞，

23、它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩处性操纵手段。按照激励中的强化理论，激励可采纳处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的操纵技术，如批判、降级、罚款、降薪、淘汰等来制造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代治理理论和实践都指出，在职员激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素养较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。双因素理论就充分讲明了这一激措施的弊端，双因素论强调要调动职员的积极性，首先要发挥保健因素的作用，使职员不致产生不满情绪，保持其积极性，但这只是一种预防性的维持因素，仅有保健因素是远远不够的。更重要的是要利用好激励因

24、素，充分激发职员的主动精神，增强职员的 HYPERLINK /responsibility/ t _blank 责任感、成就感和进取心，最大限度地发挥职员的潜能，提高职职员作效率和制造力。假如每位职员心底都有一个强大的动力推动其制造最佳的业绩，那么 HYPERLINK /managers/ t _blank 治理者也就不必为战略、为目标过多地担心了。而淘汰激励反其道而行，一般只采纳单一考核指标，给职员造成工作不安定感，同时也专门难让职员有总结经验教训的机会。同时还会使职员与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，职员专门难有一个长期工作的打算。在人性化的治理中，这激励机制要尽量少用、慎用。总体

25、讲来，激励对企业营销活动产生的作用是巨大的。美国 HYPERLINK /harvard/ t _blank 哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的职员仅发挥其能力的20%30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%90%。激励的一个差不多前提是承认职员是企业价值的要紧制造者，因此，首先应确信职员及其工作的价值。每个人都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视职员，发觉职员的能力，合理地使用职员，使其充分发挥才能，对职员来讲本身确实是一种有效的激励。针对蓝幽灵激励机制的重塑，关于不同的生产、销售团队，治理层可参照上述方法进行灵活处理，充分有效地利用好人力资源是所要达到的最终目的

26、。PARTIII、营销治理系统优化一、蓝幽灵营销治理系统现状分析二十多年来三房项从带有明显村办乡镇企业特点的小厂进展成为了今天产能160万吨的集团性企业，并建立了其在行业内的规模优势，目前成为全国，甚至世界上产能领先的聚酯化纤企业。面对日益严峻的市场形势，蓝幽灵应迅速地转变营销思路，建立以产品细分化，客户中心化的主导思想，主动融入全球化的竞争市场，依靠信息技术的辅助，进一步加强与上游供应商、下游经销商的合作，建立一条信息化的企业价值链。同时蓝幽灵的营销治理范围也应向价值链的末断的断扩展。进展至今，蓝幽灵差不多建立了自己的经营治理系统由上到下的人治治理体系。这种治理系统在一顶程度上辅助了单一的营

27、销组织架构，但其中也存在一系列的问题：1、销售人员对市场开发的手段落后，缺乏完善的销售绩效考核体系；2、销售人员压力不够，其工作要紧靠自觉性；3、各部门的职能分工不清，对客户的开发缺乏打算性；4、公司对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策。之因此存在这些缘故，根源在于企业营销治理系统的缺陷。1、营销治理操作系统的欠缺（1）表面上看公司营销组织架构有了独立的销售总部和三个销售科室，但实际上这两种职能内容的划分模糊不清。客户网络的深化完善和市场维护应该是销售部门的核心职责，但销售科室差不多由经销商构成，其只对自己的利益负责，并没有发挥销售真正的核心职能，在销售部也没有形成完善的流程给到销售人

28、员相关的支持。（2）销售部门和生产部门缺乏有效的信息沟通，使生产打算滞后于销售，出现了生产和销售调配不适的情况。2、营销治理应用系统的欠缺（1）缺乏成熟的客户网络建设模式。表现在经销商是按人员平衡分为销售各个科室的，各科在产品销售与负责的事物上没有划分。科长并不是治理人员，是能力好点的经销商。而完这种依靠经销商的模式在当前已发生全然变化的市场环境下，是没有生命力的。（2）缺乏有效的销售业务治理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的

29、工作效率和业绩。（3）缺乏对经销商的拓展及治理模式。由于销售任务打算的不合理及不明确和销售任务不断加大，坏账部分由经销商个人承担，造成经销商个人压力专门大。集团一年报销费用30万左右，大多费用由经销商自己垫付，从而大幅度的降低了经销商的销售热情。导致了经销商数量呈减少趋势，蓝幽灵对经销商的扶持力度还不够。经销商在结算价格、档期政策、汇票贴息等方面仍相对缺乏。二、营销治理系统优化的突破口1、建立营销治理信息化模式（1）调整公司的部门划分，规范职能范围：将销售部门划分为按产品细分的职能部门，每类产品的销售部门下设1个销售支持和4（可变）销售人员，销售支持统计日常销售人员的工作，并整理其工作，如下单

30、统计、单量统计、金额统计等等，销售人员按照工作流程在销售支持处统计汇报自己的工作进度，并负责联系经销商，由销售支持对销售部的工作向销售总监做出汇报。（2）明确公司内部治理制度，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。（3）改变经销商销售科室的销售模式：建立完善的目标治理、费用治理和销售业务治理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础进展。（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络治理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能。（6）增强企业

31、内部的专业人员，提高人员各方面的综合素养和专业素养，提高专业运作能力，尤其是市场研究、品牌治理、广告促销治理、战略治理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。2、整合营销操作系统和营销应用系统（1）明确各系统自身的专业职责：销售部要承担产品销售、网络建设、客户治理、资金回笼、销售队伍治理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。并紧密与生产部门进行沟通，反映市场情况，以便于决策层指定生产打算和销售打算。（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括打算流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通

32、过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，同时在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的阻碍关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。（4）制订完善的经销商治理流程，并引进相应的经销商激励机制，有效的促进的经销商的销售积极性并由销售人员进行统一的开发与治理，使其成为独立完善的体系，从而增强制造价值的能力不断为企业做出贡献。3、营销治理系统的优化（1）营销操作系统的优化销售部设立按产品细分的销售部门：销售总部直接对下属的三类产品销售部的销售总监进行销售任务的传达与布置，销售

33、的进度与完成额度由销售总监直接对销售总部汇报并反映销售季度存在的问题及建议；产品销售分部下设一个销售支持及4名（可变）销售人员，销售总监直接对下属销售支持及销售人员进行销售任务的传达与布置，销售支持统计日常销售人员的工作，并整理其工作，如下单统计、单量统计、金额统计等等，销售人员按照工作流程在销售支持处统计汇报自己的工作进度，由销售支持对销售部的工作向销售总监做出汇报。销售部的规划包括：分销网络体系、分销治理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合治理为核心的销售运作模式。4、营销应用系统的重组方案（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态

34、评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和进展潜力。（2）建立完善的分销治理制度：重点强化销售人员对经销商的系统治理，包括区域治理、目标治理、网络治理、终端治理、价格治理、费用治理和内部治理等内容，提升经销商的经营水准。（3）建立专业的销售业务治理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。（4）建立良好的经销商治理制度：注重经销商的利益，在规范的治理制度下由销售人员统一联系和治理经销商，并在公司不断的宣传与拓展下加大经销商的开发力度，扭转经销商数量呈减少的趋势，同时，也加强蓝幽灵对经

35、销商的扶持力度。增强经销商在结算价格、档期政策、汇票贴息等方面有扶持需要。（5）建立产品细分治理模式：细化对产品的治理，通过销售事业群的划分提高每类产品的盈利水平，维护每类产品的良性进展，并提升产品的综合竞争力。PARTIV、市场分析机制构建及市场治理工具系统一、市场分析机制的构建1、市场分析系统建立（1）政治法律环境分析分析内容包括：政治稳定性、税收政策、产业政策、法律限制等。要紧目的是关心企业决策层了解政治环境的变化，以及政治环境的变化对市场环境的阻碍。（2）经济环境分析 经济增长率、汇率、货币政策、GDP、CPI、恩格尔系数等。要紧目的是了解市场经济环境，为市场资源配置、市场容量分析和预

36、测提供支持。（3）技术环境分析 技术变革速度、产品生命周期、技术爱护、知识产权、竞争对手产品更新换代状况等。目的是了解市场及竞争对手的产品技术进展状况，为公司的研发部门提供信息支持。（4）行业规模及进展潜力分析 产业生命周期、市场潜力、销售预测等。对行业规模分析，通过产业生命周期、市场潜力、销售预测三个方面的分析，为企业决策层提供企业生产投资、生产预测、财务预测提供依据。（5）行业结构分析 行业集中度、竞争强度（波特五力分析）、行业盈利率等。时刻了解行业状况，便于产品定价决策和销售策略制定。（6）竞争对手分析 竞争对手界定、竞争性路径分析等。了解竞争对手，使得市场推广和营销方式变得有理可循。（

37、7）市场地位分析 市场占有率、波士顿“三四”规则、市场定位“三”法则等。充分了解蓝幽灵在不同时期的市场地位，以便于在市场价格制定上能够做到最优化，以及为企业形象推广和产品推广提供定位依据。2、市场分析信息的治理市场分析信息的治理分为三个环节。三个环节包括：执行环节：执行环节要紧由市场部负责和承担。通过对化纤市场的分析，起到市场分析应有的作用。同时，市场部的市场分析职能，要紧体现为通过自身调研和销售团队所提供的信息进行相关项目的分析和建议。反馈环节：销售团队需要依照市场销售行为中所获得的市场相关信息，以及客户反馈的需求，市场变化等相关信息，反馈到市场部，由市场进行整理分析后，进一步反馈到公司相关

38、部门。运用环节：公司的决策层、研发部、生产部需要与市场部建立沟通联系，市场部需要定期提供相关的分析报告，为这些治理生产部门提供决策参考。二、市场治理工具系统1、市场推广治理（1）推广活动治理蓝幽灵集团以后需要在每年年初就对整年的市场推广活动做出策划和安排,但在实际执行过程中有专门多不确定因素,比如竞争对手的活动时刻,手段,市场环境的变化等等情况,使实际情况和原来的打算产生了较大的偏差,企业也无法操纵这些变化,以及它们带来的风险。同时每次具体的市场活动的操作流程,成本,邀请对象该如何操纵,也是大多数市场工作人员为之头痛的情况。CRM治理系统中市场治理模块,是一个独立的功能应用模块,覆盖了企业对市

39、场活动进行预先打算,安排,预算,执行,跟踪,反馈等一系列治理业务,能关心市场部经理建立和治理复杂的市场活动,系统的运用会使营销活动打算,执行评估流程得以优化而节约了营销费用。另外,由于这些系统均与Internet相联网,使市场营销人员能够获得最新的市场信息。整个市场活动治理以市场活动/事件为主线,跟踪每一个活动的全过程;活动能够在开始前生成活动打算,并提交审批,在开始以后有实际结果跟踪;在执行过程中有状态来表示活动的进展。在实际的市场活动结束以后,系统会记录活动的实际费用,实际参加对象,实际产生的商机和带来的新合同等信息。如此,市场治理人员能够查询,分析统计某一时期内总的市场活动次数,市场活动

40、的效果如市场活动和产生商机的比例,市场活动和产生新合同的比例等,从而为新的市场活动及全年的市场活动打算提供有力的数据分析支持。（2）市场活动效果分析大部分市场部进行活动全凭经验,对以往活动的数据不能参考,无法预知活动的好坏和活动的实际营销效果,更无从明白市场活动的有效回报率。市场活动着重的不是活动的本身,而是活动的结果,最重要的结果是看一次市场活动产生了多少商机,或者引发了多少个合同的签订。企业应该记录和跟踪这些结果,如此就能够使用户能够去分析每一次市场活动的效果:能够对市场活动按照产生的商机或者产生的合同量找出哪些区域,哪些方式的市场活动最有效,哪种投入规模的市场活动ROI(投入产出比)最高

41、。在市场活动治理模块中,每次市场活动都不是独立的,当市场活动的执行取得结果后,系统将会把结果和市场活动进行关联,如:一个市场活动能够关联多个商机,一个市场活动活动也能够关联多个销售合同。市场部能够最快的速度为企业销售猎取潜在客户群,关心企业营销层追踪了解市场竞争对象,并建立市场进展打算,从而计算对市场活动投资的回报。CRM系统中市场营销工具的运用,关键是需要企业制定一套标准的市场活动流程和评估体系。先确定要采纳什么样的市场活动,通过产品分析,区域分析,时刻分析,销售排行分析以及各种方面的交叉分析等技术,能够确定市场活动的产品,地点,时刻。然后是确定要请哪些单位来参加此次市场活动,就需要通过对地

42、区和的级不和销量情况的分析,来确定参加活动的对象,形成打算报告并审批后开始执行活动。在活动的进展过程中通过销量的变化来不断衡量活动的有效性,从而不断调整活动的方法和内容。最后,在活动结束后,是评估活动的有效性,这就要通过对销售增长,产品覆盖率的增长,成本,投入产出等指标来评估活动的有效性。如此,通过使用一整套的方法和流程,能够使市场活动在有效的操纵和治理范围内,同时为以后的活动提供参考,关心提高活动的有效性。2、售前治理现代营销在企业实际运作中,可分为三个方面:其一是市场的目标客户查找和市场活动策划跟踪(称之为市场营销,即售前);其二是销售预测和销售指标治理(称之为销售治理,即售中);其三是客

43、户关系和价值客户服务(称之为客户关系治理,即售后)。称为客户关系治理系统的CRM,尤其是国内的CRM系统最初大多是指向SFA(销售治理自动化),随着技术和应用的逐渐成熟,CRM系统的功能不断扩展,CRM正成为打造企业核心竞争力的营销治理平台。笔者将分不从售前,售中和售后三个不同的营销时期来阐明CRM在企业中的应用。在CRM系统中,市场营销治理模块(Marketing)覆盖了企业的市场活动全过程,要紧目的是确定销售的范围和目标,发掘潜在客户和商机。作为企业的高级营销治理人员必须要了解企业是否拥有清晰的营销模式,为企业带来重要收入的营销重点是什么,企业是否有查找目标市场(客户群)的方法等,这也确实

44、是CRM系统在市场营销治理方面涉及的三方面重要内容,即市场定位和目标客户挖掘,市场活动治理和市场活动效果评估。（1）市场定位和目标客户挖掘现代产品的同质化程度越来越高,大伙儿竞相打起了价格战,以求在市场上的一席之地,在这种残酷的价格战中,企业甚至于以低于生产成本的价格来销售自己的产品,以求得在市场上的一席之地。但除了价格以外,我们的企业能不能以产品,服务或其它的方面来找出自己与竞争对手在市场上的竞争优势呢 这就涉及到企业在市场上的定位是什么。企业在市场上的定位,不仅仅是企业自身的定位,更应该确定出同类竞争对手的定位,如此才能更准确地把握住市场的优势和劣势,从而为制定完善的市场策略提供分析支持。

45、常用到的市场定位工具是数据挖掘(Data Mining),即从日常经营过程的海量数据中挖掘出有价值的信息,做到为合适的客户,在合适的时刻,提供合适的产品,关键是关心企业如何结合自身的产品,定位正确的市场和目标客户群。企业确定和查找的客户,包括现有客户和潜在客户。关于现有客户,现在专门多人可能都明白80:20的理论,然而专门少有企业家或老总能讲出哪些是20%的客户,或关键客户,这确实专门难做到,即便有了专门多专门充足的数据也不一定,这就需要借助于信息技术手段,从各方位,各角度的排名情况来揭示出谁是关键客户和重要客户,这些客户的购买行为,模式具有哪些共通性,从而为查找潜在客户提供依据。我们曾为国际

46、某知名移动运营商提供过这种目标客户挖掘工具。当时,他们预备扩展其一种优惠通话业务的客户数量,这就需要做两方面的工作,一是找出哪些客户会对该项业务感兴趣,二是对找出的这部分目标客户如何做市场活动。我们先抽取客户数据,通过建立决策树模型,采纳目标客户挖掘工具进行模型分析,分析客户属性与客户行为,即目前客户是否使用该业务及使用情况对客户进行分类评分,构建了具有不同属性的客户群体对该项化纤产品使用可能性和需求量的决策树模型。 3、销售行为治理销售过程是以商机为主线,围绕着商机的产生,商机的操纵和跟踪,合同签订,商机终止等一个完整周期而展开的,涉及到销售部门结构的建立,销售员,销售员的团队,以及销售员和

47、销售经理的权限操纵,报价等重要信息。商机的产生,一方面是由前一章提到的市场活动而产生的商机,还有销售员自己输入商机。销售员操纵的商机,能够自己跟踪到合同签订为止,也能够由于各种缘故而进行商机的移交,把商机的操纵权转移给其他销售员;特定的商机,能够同意多个销售员共同拥有,也能够定义当完成那个商机并赢单以后,如何分割指标的完成比例。商机的跟踪。要在系统中自定义商机时期,状态,审批节点,在商机跟踪过程中,能够推断并记录时期和状态的变化情况,跟踪和活动的结果和发生的费用;能够在商机跟踪的过程中,制作报价,并预先定义报价的审批流程以操纵报价的提交;商机能够在执行过程中,由于各种缘故而发生中止和终止。终止

48、是指永久不再跟踪了。而中止以后的商机还能够激活,然后接着跟踪。商机的激活,也能够按照预先设定的规则决定审批依旧不审批,以及如何审批。销售员和销售经理能够跟踪每一个商机的进展情况和赢单的百分比。每一个都商机在结束前都需要进行总结,哪怕是输单了,也能够通过总结来发觉销售中的问题,并记录是哪个竞争赢了,以便今后进行竞争态势的分析并查找改进的策略。在商机总结以后,能够关闭商机。被关闭的商机将在存档操作以后被同意清理掉。如此将使得用户关于销售过程的跟踪,是特不规范和完整的。销售员能够合理分配销售精力,并把重点放在重要的商机和重点的客户上。（1）销售预测的漏斗治理企业不断查找有潜力签单的客户,相信专门多企

49、业都会花费大部分的时刻和精力来跟踪最有希望的客户,然而否在不经意间忽视了那些潜在客户呢 企业的运营需要持续,稳定的收入支持,需要有不同的客户资源持续不断的补充到企业的营业收入中。这就需要利用销售漏斗预测以后可能发生的销售收入,掌握不同类不客户对销售的贡献性(如潜在客户,最有希望客户,立即成交客户等),便于企业依照客户贡献性的不同采取不同的跟踪策略,如访问频度,客户请求响应速度,投入资源量的大小等,既能够争取到最有希望的客户,又能幸免潜在客户的流失。假如企业保障销售漏斗各时期的客户数量和营业收入差不多上符合持续进展要求的,那么就能保障有稳定的营业收入与利润。以项目型销售的某企业为例,依照项目售前

50、跟踪周期较长,项目金额较大的特点,一般会把销售漏斗划分为:潜在客户跟踪项目投标 商务洽谈 签订合同四个步骤,假设此企业的项目跟踪情况是如此的:A、售前跟踪周期:潜在客户转变为项目投标 时期的平均时刻为2个月,项目投标转变为商务洽谈的平均时刻为1个月,项目投标转变为合同签订的时刻为1个月;B、销售漏斗各时期的可能销售收入:潜在客户可能销售额为50万,项目投标时期可能销售总额为25万,商务谈判时期可能销售总额为20万; C、销售漏斗各时期成功率:潜在客户转变为项目投标的成功性为50%,项目投标转变为商务谈判的成功性为80%,商务谈判转变为赢单的成功性为90%。那么,依照上述的数据,对企业来讲就能够

51、预测以后几个月的销售额:下个月企业将产生20万90%,即18万销售额;下两个月企业将产生25万80%90%,即18万销售额;后三个月可能销售额为50万50%80%90%,即18万销售额可见,此企业可保障以后三个月每月有18万销售额,企业营业收入处于稳定的状态。（2）销售合同治理销售合同治理模块(Contract)是一个独立的功能应用模块,是为了实现以客户为中心,以合同为依据的治理模式,覆盖了销售合同的全过程跟踪,包括对合同从预备,制作,提交审批开始,直到签订以后的组织规划,开始实施,实施完成,关闭的全过程进行记录和操纵。以合同为主线,企业可定义合同生命周期中的所有标志性的因素,包括:时期,状态

52、,操纵节点等。当合同预备时,就开始进入治理的入口,然后通过送审,审批,批准等过程,进入执行期;合同的具体执行过程在项目执行治理模块,采购治理模块,库存治理模块中操作,但任何涉及销售合同的操作将自动和销售建立关联,并即时更新销售合同中的信息。同时,能够变更合同,关于变更的历史合同信息,通过合同的版本号来跟踪。通过对企业所有的销售合同进行统一的治理,企业能够随时跟踪和反映合同执行的时期,状态,能够跟踪合同完成的百分比,并对合同的预备,审批,批准,开始执行,执行中断,执行完成,关闭的全过程进行记录和跟踪。同时能够以客户为入口,也能够以合同为入口,进行多模式和多层次的组合查询和统计分析。4、客户治理采

53、纳了售前,售中时期的市场和销售治理工具,企业挖掘出潜在客户,并通过具体商机的跟踪获得了客户,下一步更重要的是企业如何通过良好的服务,保持住这些已得到的客户,并保证这些客户的中意度,这是检验企业营销竞争力的重要标准。事实上,客户治理,不是仅局限于售后治理,它与售前,售中时期的治理是紧密联系在一起的,从售前认识潜在客户开始,到售中的业务跟踪,赢得客户,签订合同,直至售后的客户服务和支持服务等,这是一个完整的客户治理周期,在如此一个完整的客户治理周期里,企业保持对客户信息的连贯不断的追踪,能跟踪到客户全部信息,不管客户是跟销售代表,技术支持,依旧产品经理联系,所有信息都会收集保存到一个中心系统,以便

54、为客户提供更好的服务,并能预见客户需求而迅速作出反应,另外还关心企业更容易发觉新的业务增长点,利用工作流自定义,合同模版,资源治理等手段,规范治理,发挥团队合作威力,提升企业竞争力。客户治理工具,首先要定义一个客户为一个企业对象,当一个对象被给予客户的属性以后,将能够和商机及销售合同关联。系统关于客户的治理,不是仅仅治理一个对象而已,而且还能够把客户内部的组织,人员等结构关系定义出来,并确定客户方面的决策路径,以便为商机跟踪和合同审批,执行等提供关心,它具有用于捕捉客户信息,进行客户分类,分析客户需求,锁定联系人员,记录历史业务,记录业务费用,客户信息扩展,综合信息集成等功能。客户的生命周期在

55、客户治理周期中,企业必须要依照掌握的客户信息,分析出每一客户对企业的贡献度和价值,也确实是每一客户在生命周期中的定位属于哪一层次。一般客户的生命周期能够归结为六个时期层次:新客户:当客户第一次购买了企业的产品服务,则他就成为了企业的新客户。该时期的客户一般专门不稳定,也难以衡量其价值以及转移的倾向,因此需要通过各种手段来预测其流失的可能性。成长客户:现在的客户正在不断的,增量的使用企业的产品服务,他们给企业带来的收入处于高速的增长。现在关于企业而言,是尽量保持其增长势头,但需要了解该时期客户的转移特性。稳定客户:稳定的客户是企业最要紧的收入来源,也是企业内忠诚度和中意度最高的客户的聚拢地。关于

56、该时期的客户,企业特不需要采取措施提高客户利润率,保留客户逗留周期,而交叉销售,升级销售则是特不有效的战术策略。如何操纵那个时期的客户向流失客户转移是整个客户流失治理的重点核心。衰退客户:随着客户的通话费用,次数等的不断下降,也潜在标识着客户向着流失时期走去。我们需要特不认确实了解客户衰退的缘故,这将为企业如何应对以后的客户的流失和转移提供事实和解决方案。问题客户:这些客户是异常的客户,他们在某一时刻段内拖欠产品,服务费用。关于这些客户往往是企业采取措施,例如催缴拖欠款项,取消对其服务等。企业们需要了解哪些客户会转移到此类客户,以便采取应对措施。无价值客户:这一部分客户是企业最不应该保留的客户

57、。他们不但产生的价值特不低,通常甚至会消耗企业既有的利润。因此明白哪些客户是没有价值的,对企业提高利润率有特不重要的意义。分析出每一客户对企业的贡献度和价值的意义在于,企业能够对应不同层次的客户,采取不同的营销和服务支持手段,来保证以最小的付出,得到尽可能大的客户价值回报率。客户关系治理结合企业营销的过程及客户生命进展周期,我们能够将企业面临的客户分为 潜在客户,响应客户,关系客户,流失客户四种类型。潜在客户:是企业营销的目标客户。响应客户:这些客户会对企业的各种活动产生反馈,或是主动联系企业了解产品,服务的情况。关系客户:客户差不多使用了企业的产品和服务,他们的行为和变化成为了整个客户关系治

58、理的核心所在,也是客户流失治理的重中之重。流失客户:客户或是主动或是被动的流失了。在关系客户中,企业就会依照客户对企业的贡献度不同,对应处于不同生命周期层次。哪些客户是立即流失的 他们流失的缘故是否因为企业的产品或服务不能达到他们的要求 这些客户是否是我们力争挽留的 假如他们流失了会对企业造成什么社会阻碍 假如争取这些客户需要投入一定的资源,投入的限度是多少才不至于对企业形成损失 这些是企业治理者无法得到结果的问题,而需要利用客户关系治理工具关心企业找到这四种不同类型的客户,企业的资源是有限的,不可能的把资金,人员或者材料设备100%的投入所有这些客户中,需要对不同价值的客户采取不同的策略。所

59、谓有的放矢,确实是要把资源投向正确的客户群体,使有限的资源制造最大的利润。PART、营销服务系统优化一、构建一流的客户服务体系 现在激烈的市场竞争中,企业之间的竞争差不多从产品质量的竞争转向客户服务的竞争,随着企业对核心竞争力的深入认识和调整, 技术（产品）、治理、客户服务三者差不多成为企业核心竞争力的要素，而客户服务的规范化、体系化将关系到企业协调进展的进程，也将直接阻碍到企业的竞争力。客户服务依据成为企业重要的核心竞争力。 客户服务的工作程序客户服务部门作为企业的窗口部门，要紧职责为负责协调并督办向客户提供的各种服务；负责客户请求信息的接收、传递、分析等处理；向客户提供公司服务支持信息；对

60、客户服务工作进行监督、分析和评价。服务范围包括售前咨询服务、售后维护、客户问题治理。 1、售前咨讯服务：向客户提供软件产品讲明，产品技术资料，产品演示资料等方面的信息和咨询服务。2、售后维护：向企业产品的应用客户提供售后维护，包括故障排除及出现问题的解决建议。组织并监控问题的解决，向客户提供各种关怀和支持信息。 3、 客户反馈治理：收集和整理客户的各种反馈信息，进行分析和汇总，作为企业决策的参考依据。 二、优化服务流程 （1）业务流程优化的过程首先是现状调研。业务流程优化小组的要紧工作是，深入了解企业的盈利模式和治理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状