平衡计分卡与战略地图(共40张)课件

1、分享人：岳利超绩效管理平衡计分卡与战略地图讲师简介： 擅长人力资源各模块的整合与衔接、人才测评、员工评估、企业管理诊断、员工激励、财务管理、资产管理等。岳利超实战型企业管理咨询师北京智信恒鼎企业管理咨询有限公司联合创始人、副总经理、高级项目经理北京智鑫互联科技有限公司联合创始人、总经理某IT咨询公司行政服务中心总经理中小企业职业经理人企业高级培训师企业管理战略联盟商学院联合创始人目录01绩效管理中的难题02平衡计分卡03战略地图战略中心型组织04绩效管理中的难题01采集难1.部分员工认为痕迹工作是增加工作量的行为。2.部分指标存在数据难以采集的情况。固化难1.绩效考核思维难以固化。2.绩效考核

2、行为难以固化。推行难1.由于个体对绩效管理的认同度差异，导致绩效在推行过程中存在一定的阻力。目标难1.目标与战略的一致性难题2.组织或个体间的目标一致性难题。绩效管理中的难题平衡计分卡023214客户层面与客户价值主张与市场占有相关的目标。内部流程层面关于指导组织达成股东价值主张与客户价值主张的目标。财务层面与盈利有关的目标学习与成长层面关于员工长期成长与改善的目标平衡计分卡维度平衡计分卡关系愿景战略财务内部流程客户学习成长绩效增长人员支撑流程支撑市场增长利润增长费用控制平衡计分卡维度财务财务层面客户层面内部流程学习与成长财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的

3、战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果型过程型平衡计分卡维度客户财务层面客户层面内部流程学习与成长平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客

4、户保留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果型过程型平衡计分卡维度内部流程财务层面客户层面内部流程学习与成长建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果型过程型平衡计分卡维度学习与成长财务层面客户层面内部流程学习与成长学习与成长的目标为其他

5、三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果型过程型创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机生存危机BSC价值重点明晰企业战略制订行动方案企业面临危机管理危机BSC价值重点检视管理不足推动持续发展企业面临危机战略危机BSC价值重点加强战略管理促进战略沟通企业面临危机丧失活力危机

6、BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理平衡计分卡阶段价值重点确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据评分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景平衡计分卡工作流程阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识公司战略和目标 部门战略和目标应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标平衡计分卡目标路径遵循原则应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”平衡计

7、分卡目标一致性资金、人员、技术、信息、数据、情报组织愿景组织战略组织目标业务目标岗位目标个人目标团队目标公司目标内部外部平衡计分卡平衡成果动因定量定性短期目标长期目标平衡计分卡战略转换过程策略目标5年计划关键成功因素关键业绩指标总目标财务前景客户前景内部流程前景学习成长前景财务角度客户角度内部流程角度学习成长角度关键成功因素财务前景客户前景内部流程前景学习成长前景财务角度客户角度内部流程角度学习成长角度平衡计分卡适合的组织高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实

8、现长期发展，打造百年品牌规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变管理趋向传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息平衡计分卡适合的市场经济战略地图01战略地图五原则战略对各种长短期矛盾予以平衡。2.战略以差异化的客户价值主张为基础。3.战略包括一系列相辅价值通过内部业务流程来创造。4.相承的主题。5.战略的协调一致决定无形资产的价值。1. 确定股东价值差距2. 调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率

9、目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题5. 提升战略资产准备度6. 确定战略行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源战略地图六步骤长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源开拓：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少

10、缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈财务维度：长短期矛盾的战略平衡客户维度客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户维度：战略基础是差异化的价值主张财务维度及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务低成本供应商快速（JIT）采购适当的选择性稳定的高品质突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务表现优异的产品：外观、供应速度、大小尺寸、精确度、重量率先进入市场新细分（蓝海）市场渗透为客户提供可见最优化的全面解决方案已提供方案

11、的品质客户保有率（终身客户）客户生命周期盈利性具体单个客户的产品和服务品质 最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值 提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新客户价值主张类型总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定人力资本信息 资本组织 资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性适时长期股东价值生产率战略增长战略客户维度财务维度产品/服务特征关系形象客户价值主张运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部维度学习成长维度客户价值导向无形资产描述无形资产协调和整合无形资产衡量无形资产及其相互间的协调一致性战略准

12、备度学习成长维度常规出现的6个指标：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。描述无形资产有形资产：按流动性三级分类第一级：现金、应收账款、第二级：应收账款：信用期内（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超过90日）第三级：应收账款；存货无形资产：按战略准备

13、度三级分类第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力衡量无形资产战略准备度；无形资产和价值创造流程协同技术：战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。战略IT组合：任何战略流程都需IT系统/基础设施支持，通过技术投资组合，进行优先性检验。组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。协调和整合无形资产长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程客

14、户管理流程创新流程法规与社会流程客户维度财务维度内部维度学习成长维度生产和交付产品和服务的流程提高客户价值的流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程创造准备度人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产人力资本信息资本组织资本流动性准备度流动性：资产易于变现战略准备度：无形资产满足战略要求的程度通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降低）现金短期资产应收账款存货长期资产设备房地产商誉有形资产无形资产转化财务维度顾客维度内部业务流程维度

15、员工学习与成长维度提升股东价值收入增长提高资产运用效率较低的成本提高成交量提高产品价值提高客户忠诚经营管理创新顾客管理优化顾客接待流程强化内外部沟通研究并评估发展趋势创造新产品和新服务吸引、选拔和留住人才确保积极健康的工作环境提升成功技术满足客户价值主张战略地图模型一监控并评估合法合规性确保有效的内部控制理解顾客建立终身客户关系财务维度顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长维度组织资本信息资本人力资本客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别设计/开发产品上市环境安全与健康招

16、聘社区生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值文化领导力协调一致团队工作战略地图模型二战略中心型组织03战略执行管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩激励障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩1243多数公司执行战略时会失败战略执行障碍绝大多数管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求任何人无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织

17、使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略中心型组织增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供优质的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发

18、展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L3战略优先与因果关系平衡计分卡战略业务单元人力资源管理团队信息技术预算与资源投入战略一体化任务/远景战略图平衡记分卡指标期初行动CEO发起行政人员参与“新型管理方法”为战略负责业绩文化集体角色企业-SBUSBU-服务共享外部合伙人与预算挂钩与机会管理挂钩管理层会议反馈系统学习程序知晓战略统一目标与激励机制挂钩战略释义组织一体化员工工作管理阶层流程连续化战略中心组织平衡计分卡战略中心型组织原则激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，