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文档简介
1、第 9 章战略实施:组织保障、职能战略及 战略领导者第 9 章 战略实施: 组织保障、职能战略及战略领导者 职能战略 战略领导者9.39.4 战略实施概述 组织结构9.19.2本章学习目标通过本章的学习,你应该能够:了解战略实施的概念掌握战略实施的主要任务和基本原则理解战略实施的模式和资源配置了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式掌握不同的组织结构的优缺点理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构了解组织结构调整和变革的相关内容理解职能战略的相关内容了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则9
2、.1 战略实施概述 9.1.1 战略实施的概念与主要任务 1、战略实施的概念 安索夫:战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动 战略实施即战略执行,是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程 2、战略实施的主要任务适当的战略调整或战略变革编制战略计划建立与战略相适应的组织结构 配置企业资源发挥领导者的主要作用处理好战略实施与企业文化的关系9.1.2 战略实施的基本原则 对总体战略目标的实施保持适度合理性 对各种矛盾的协调保持适度合理性 突出领导的作用 突出调整和应变能力适度合理原则统一指挥原则权变原则 9.1.3 战略实施的模式指挥模式变革模式合作模式文化模式增长模式
3、类型战略领导者研究的企业战略问题扮演的角色指挥型如何制定出企业的最佳战略理性行动者变革型如何制定好的战略并推行实施设计者合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任协调者文化型如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而努力指导者增长型如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已经制定的企业战略评价者9.1.4战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调9.1.5 战略实施中的资源配置 1、影响资源配置的因素 资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不确定性和不
4、完整性 2、企业战略资源分配内容 人力资源分配、资金分配 3、战略导向的资源配置 4、关键战略活动资源配置 人力资源分配、独特技能和能力分配对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低图 在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化 详细的资源要求 资源构成 资源确认 新资源 变动原有资源 重新安排资源与现有资源的一致性 一致性 联系资源间的一致性图 经营层资源计划与战略的匹配 产品部什么产品 多少数量?图 产品投放市场过程中的各种资源一体化生产部哪儿和怎样生产? 生产能力是什么? 生产成本?给谁? 在哪? 顾客 研究开发部产品或工艺成本? 人力资源部由谁生产? 成本怎样?价格多少?怎
5、样推销?怎样分销?成本怎样?营销部用多少资金? 有多少利润? 财务部表 支持不同战略的主要技能和资源低成本战略差异化战略主要技能 “过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销主要技能 “产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励 表 关键成功因素与关键任务:以办公系统供应商为例支持成功的关键任务关键成功因素 内部后勤 经 营 外部后勤营销与销售服 务支持活动 软件特点 版权使用费(5%)顾客反馈(按月) 关心顾客对要求做出反应(24小时之内)精确信息(所有顾客) 反应速度
6、(3小时)(维修速度)安装数据库系统设计招聘责任与工作计划评估业绩的指培训(所有员工)新的业务机会 销售人员报告(按月) 竞争者状况(前10名) 优秀的供应商 供应商审查 供应商奖励制度(每年) 供应商状况(前50名)9.2 组织结构9.2.1组织结构与战略的关系9.2.2组织结构的发展模式9.2.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障9.2.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障9.2.5国际化经营的组织结构 9.2.1 组织结构与战略的关系1. 组织结构的基本概念组织结构(Organizational Structure)就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程
7、。一个成功的企业不仅要有一个好的战略,而且要能有效地实施它,而战略的成功实施不仅需要好的领导,而且尤其需要组织上的保证。2. 战略的前导性和滞后性快于企业战略的变化组织结构的变化战略前导性 组织结构的变化慢于战略的变化战略滞后性组织结构是战略的基础组织结构能反作用于战略 3. 钱德勒关于组织结构与战略的关系的论述结构跟随战略钱德勒出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得到改进企业战略钱德勒的战略-组织结构关系图 4.吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营),应当按照职能式的结构来组织。进行相关产品或服务多样化的公司,应
8、组织成事业部的结构。进行非相关产品或服务多样化的公司,应组织成复合式(或控股公司)的结构。 理解战略与组织结构的关系管理者的战略选择规范着组织结构的形式;只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标;组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构,将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量;一个企业如果在组织结构上没有重大的改变,则很少能在实质上改变当前的战略。 图 扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注:简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司 世界性的控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企
9、业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化9.2.2 组织结构的发展模式9.2.2 组织结构的发展模式战略和结构的发展模式简单结构销售增长职能制结构规模扩大多部门结构1. 简单结构老板兼总经理合伙人兼助手员工员工员工员工1. 简单结构特点这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品,占据某一特定地理市场的企业。一般来说,具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。2. 职能型结构董事会总经理营销部副总经理研发部人事部副总经理生产部财务部2. 职
10、能型结构优点在职能范围内实现规模经济集中的战略控制权责清晰缺点合作困难在制定战略时更强调本部门的利益,而不具有公司的整体眼光鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很缓慢3. 多部门型组织结构CEO(首席执行官)总部分部一分部三分部二集中的某些部门多部门型结构优点集中关注业务领域解决了职能合作问题可以衡量各部门的业绩能够培育未来的高级经理多部门型结构缺点职能重复,并提高了管理费用形成了各部门之间的利益冲突与总部关系出现问题4.组织结构的最新发展虚拟组织 族群组织 学习型组织 族群组织的特点是将公司的员工组合成一个个2050人的族群(Cluster),每个组群包括不同职能的员工,他们紧密结合,通过团队全力
11、负责一个项目。族群组织的基本单位是自我管理型团队。 20世纪90年代的一个重要趋势是:一些公司决定只限于从事自身擅长的活动,而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理,这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构。 学习型组织认为不断的开拓进取,改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会,同时还能自我更新。 9.2.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制1.运
12、用职能制组织结构实施成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势,其关键是生产制造部门。 CEO集中化的员工财务人力运营营销技术实施成本领先战略采用的职能制结构 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略2.运用职能制组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品(整体产品的概念,包括品牌形象、服务、企业形象等)与众不同。 2.运用职能制组织结构实施差异化战略总裁与很少助手营销副总裁研发副总裁人力资源财务营销运营新产品与开发实施差异化战略的职能制结构 3.运用职能制组织结构
13、实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场,它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者(做差异化的同类企业)又有一定的优势。实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说,这类企业的组织结构规模较小,职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求,为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。 9.2.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构 总裁法律事务政府事务财务营销人力资源战略规划研发产品部产品部
14、产品部产品部产品部公司总部2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施相关联系型多元化战略的事业部结构公司总部3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构总裁审计财务法律事务部门部门部门部门部门部门公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构 9.2.5 国际化经营的组织结构初步发展进一步发展 成熟 起步在此阶段,大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资,设立一些贸易性分支结构,这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸,是贸易扩大的结果。 设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化,以利用当
15、地的廉价资源占领当地的市场份额为目标,获取生产和经营利润。外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司,在国外普遍建立子公司,业务范围和公司的竞争能力增强。 国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时的跨国公司已经由相当的实力,其海外自公司的生产额超过对外贸易额。 跨国公司大致经历了四个发展阶段1. 国际子公司的组织结构选择 国际子公司一般实施国际本土化战略 2. 全球产品公司的组织结构选择全球产品公司一般实施产品分区性结构3. 跨国公司的组织结构选择跨国公司实施的是跨国战略,既强调地理区域,又强调产品分区 ,而与跨国战略相匹配的即是混合结构 。9. 3 职能战略9.3.1 研发战略1、研发战
16、略的含义 研发战略是指企业在研究与开发上的愿景规划及方向 2、研发战略的类型 (1)根据阶段划分:研发战略可以分为基础研究、应用研究和开发研究三种类型 (2)根据研发重点划分,研发战略可以分为基础研究、产品开发、流程开发三种类型 (3)从竞争角度划分,企业的研发战略可以分为创新性战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略 9.3.2 生产运作战略1、生产运作战略的含义 生产运作战略是指在企业总体战略的框架下对生产运作系统的建立、运行以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划 2、生产运作战略的关键内容 (1)生产运作总体战略 (2)产品或服务开发与设计 (3)生产运作系统的设计与维护
17、9.3.3 人力资源战略1、人力资源战略的含义 人力资源战略是指企业根据总体战略目标制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保企业在发展过程中对人力资源在数量上和质量上的需求,是企业发展战略的重要组成部分 2、人力资源战略的关键内容 (1)人力资源开发战略 (2)人才结构优化战略 (3)人才使用战略 9.3.4 财务战略1、财务战略的含义 财务战略是指企业为谋求资本均衡有效的流动,提高资本运营质量和效益,实现企业战略目标,为增强企业的竞争优势,在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上,对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程 2、财务战略的关键内容
18、 (1)筹资战略 (2)投资战略 (3)利润分配战略 (4)财务结构战略 9.3.5 市场营销战略1、市场营销战略的含义 市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下,为实现 其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规 划,它是一项重要的职能战略 2、市场营销战略的关键内容 (1)市场细分战略 (2)目标市场战略 (3)市场营销组合战略 市场营销组合 以4P为基本内容制定营销组合。 (1)无差异市场营销。只以单一产品和单一 的市场营销组合,满足目标市场中尽可能多 的顾客的需求; (2)差异市场营销。同时为两个或两个以上 的细分市场服务; (3)集中市场营销。集中到某一个或几个细 分市场上,
19、实行专业化生产或销售 ;1. 单一目标市场3.产品专业化2.有选择的专业化5.完全覆盖4.市场专业化M1 M2 M3P1P2 P3M1 M2 M3M1 M2 M3M1 M2 M3M1 M2 M3P1P2 P3P1P2 P3P1P2 P3P1P2 P39.4 战略领导者9.4.1 战略领导者的素质和能力良好的道德和社会责任感高瞻远瞩的眼光较强的执行力较高的创新能力12439.4.2 战略领导者的管理任务管理任务4加强战略控制 1制定战略规划 3指导战略实施 2发展与维持企业核心竞争力 9.4.3 战略领导者与企业战略类型的匹配1.战略领导者类型 开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型、交际型 2
20、.企业战略类型 剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、收获战略、收缩战略 3.企业战略与战略领导者类型的匹配表10 各种经理类型的特点类型 行为方面类型特点 开拓型 服从性社交性能动性成就压力思维方式非常灵活,富有创造性,偏离常规 性格明显外向,在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃,难于休息,不能自制容易冲动,寻求挑战,易受任何独特事物的刺激 非理性的知觉,无系统的思维,有独创性 征服型 服从性社交性能动性成就压力思维方式有节制的非服从主义,对新生事物具有创造性,有选择 精力旺盛,对“弱信号有反应”能够自我控制,影响范围有洞察力,知识丰富,博学、具有理性冷静型 服从性社交性能动性成
21、就压力思维方式强调整体性,按时间表行事,求稳 与人友好相处,保持联系,受人尊重按照目标行动,照章办事,遵守协议稳步发展,通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长 资料来源: 中国工业科技管理大连培训中心编.企业战略与政策. 北京:企业管理出版社1985:197198的外向性;适于组成小团体逐渐增加,考虑风险表 11-2 各种经理类型的特点(续)类型 行为方面类型特点行政型服从性 社交性 能动性 成就压力思维方式循规守矩,例行公事 性格内向,有教养 稳重沉静,照章办事,等待观望 维持现状,保护自己的势力范围 固执以往的处理方式 理财型服从性 社交性 能动性 成就压力思维方式官僚、教条、僵化 程序
22、控制型 只做必做的事情,无创造性 反应性行为,易受外部影响墨守成规,按先例办事 交际型服从性 社交性 能动性 成就压力思维方式在一定的目标内有最大的灵活性,有一定的约束性通情达理,受人信任,给人解优,鼓舞人的信念扎实稳步,有保留但又灵活 注意长期战略,既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度能够进行比较思考 资料来源: 中国工业科技管理大连培训中心编.企业战略与政策. 北京:企业管理出版社1985:197198图 交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩图 开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩图不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强 中 弱图例:行业引力投资快速增长成熟的开拓者有
23、选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型9.4.4经理班子的组建美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力组合的模式(阿代兹模式)。这四种能力分别是: P提供劳务或产品的生产技术能力(生产率); A计划、组织和控制集团活动的管理技能(管理); E适应动荡环境,创造新劳务和承担风险的企业家资质(企业家能力); I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能(综合能力)图 公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点,小写
24、字母表示次重点PAEIPaeI 最佳期A-I 官僚初期A 官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期9.5 公司治理9.5.1 公司治理及其主题公司治理的含义狭义:指在企业的所有权与经营权分离的条件下,公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义:广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络,以及公司活动对社会的一般影响。公司治理的主题公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题,其中最重要的是代理问题9.5 公司治理9.5.2 董事会及其构成董事会的职责确立
25、公司的经营理念和使命;选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员,并确保管理层的继任;审议和批准管理层的战略计划及业务计划;审议和批准公司的财务目标、计划和行动,包括重大的资本配置和开支;审议和批准非经常性业务的重要交易;将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控,包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理;9.5 公司治理董事会的职责确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件;评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性;行使法律的规定,或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。董事会的构成内部董事(执行董事)外部董事(非执行董事或独立董事)9.5 公司
26、治理9.5.3 经理层及总经理经理层的职责经理层是执行机构,负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。总经理的职责日常管理事务;协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施;负责内部人事管理;对外代表公司。9.6 企业文化与战略的实施约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为,企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪认为,企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。威廉大内认为,企业文化是“进取、守势、灵活性即确定活动、意见和行为模式的价值观”。9.6.1 文化的定义四9.6.2 企业文化的四个层次9.6 企业文化与战略
27、的实施第一层核心层,是呈现观念状态的价值观、信念,它体现在企业的经营哲学、宗旨、方针、目标等方面,称为企业精神;第二层是体现企业行为准则的企业制度,它是企业价值观和信念的反应;第三层是呈现行为形态的员工的工作方式、社会交往方式、应变方式等,通常称为企业作风;第四层是呈现物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等,通常称为企业形象。 三二一9.6 企业文化与战略的实施企业文化的功能 导向功能 经营哲学和价值观念的指导 企业目标的指引 约束功能 有效规章制度的约束 道德规范的约束 凝聚功能 激励功能 调适功能 9.6.3 企业文化的功能 9.6.4 企业战略与企业文化的关系企业文化是战略实施的
28、重要手段企业文化是企业成败的关键因素企业文化是形成战略的重要条件企业文化与战略的相互适应和协调9.6 企业文化与战略的实施9.6.5 战略实施与企业文化的协调 与进攻型战略相匹配的企业文化与防守型战略相匹配的企业文化与撤退型战略相匹配的企业文化9.6 企业文化与战略的实施与进攻型战略相匹配的企业文化的特点企业员工等级身份模糊,行为随便,不拘礼节企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力在实施决策前,对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取,并善于采纳普通员工的合理建议企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高度评价与赞扬高度重视积极冲突,希望员工积极主动参与,为自己的意见进行激烈辩论职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系9.6 企业文化与战略的实施与防守型战略相匹配的企业文化的特点企业内部等级分明,正规刻板 办公室秩序井然,严肃肃静人际间彬彬有礼,和气有加,经常使用技术或行政称谓具有很多反应身份和地位的标志行动速度缓慢而谨慎,非常重视计划、程序和时间性决策一旦制定就必须坚决执行员工之
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