供应链管理教材课件

1、供应链管理Supply Chain Management苏州大学 东吴商学院 陈铭苏州大学MBA教学课件1苏州大学东吴商学院 参考书供应链设计与管理概念、战略与案例研究（第3版）（美）辛奇-利维等著，季建华等译，中国人民大学出版社，2010供应链管理（第3版）乔普拉等著，陈荣秋等译，中国人民大学出版社，2008供应链管理：缔造神话的根源（美）泰勒著，方德英译，机械工业出版社，2012采购与供应链管理：一个实践者的角度刘宝红著，机械工业出版社，2012供应管理手册（第7版）（美）卡维纳托等，刘秉镰等译，电子工业出版社，20102第一部分 供应链物流管理 第1章 21世纪的供应链31.1 供应链革

2、命 1.2 整合创造价值的原因 1.3 供应链的基本模式 1.4 一体化管理与供应链流程 1.5 响应性 1.6 优化的财务管理 1.7 全球一体化4 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。5供应链系统的分层结构核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供

3、应商n1n供应链系统的分层结构6供应链结构7供应链管理的层次8 “纵向一体化” “横向一体化” 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 9战略外包（Outsouring）10案例：通用汽车公司的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的

4、合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。 11案例：保斯公司(Bose Corporation)的全球资源配置中的运输

5、控制 （1） 众多的公司在全球资源配置上具有不同的经历。保斯公司是国际著名的生产高保真喇叭的公司，它采用JIT的生产模式。它的零部件在全球范围内购买，等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应商，它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监Lance Dixon认为，采用JIT供应方式就可以保持低的库存水平，但是他们仍然采用其他各种方法来保证低库存水平与零部件外购之间的平衡。12案例：保斯公司(Bose Corporation)的全球资源配置中的运输控制 （2） 控制运输是保斯公司采购策略的核心之一，包括控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向的运输，而且控制外向的运输

6、，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，到结束于产品销售到用户手中为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商的数量，但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作关系。例如，保斯公司与位于Jacksonville的PIE全国运输公司、位于波斯顿的Florida.W.N.Proctor公司保持着紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保斯公司建立了一套EDI系统标准，使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系，如果一个国内发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。Proctor公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮船上，有关信息也将同步发送到Proct

7、or公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法，保斯公司实现有效的全球资源配置。 13案例：福特汽车公司的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的福特2000采购战略

8、，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽车公司建立了一日报交货系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 14案例：福特汽车公司的全球资源配置策略 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外

9、供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。 15案例：博世(Bosch)公司 - 扩展企业 博世公司生产小汽车的汽油输入系统，它同时为奔驰和奥迪提供该系统，并与这两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企业的一个子系统，分别按照协议的设计要求、规

10、定的数量和生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进博世公司不断改进产品设计，并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突。 16整合管理价值主张17供应链一体化的基本模式18案例：HP打印机的供应链系统19八种供应链运作流程20预测型商业模式响应型商业模式21 第2章 物流222.1 物流业务的重要性2.2 物流的价值构成2.3 物流过程2.4 物流运作2.5 物流整合目标2.6 物流的运作模式2.7 柔性结构 2.8 供应链的同步化23物流的定义Physical Distribution (1915阿奇.萧市场流通中的若干问题)Logistics（1993年版的韦氏词典上的解释为：军事

11、科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输)24定义1：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 定义2：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。定义3：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。 25定义4：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存

12、管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。定义5：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。26物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等

13、方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。 27物流管理决策28物流的五个运作环节集成29物流的一体化30多阶式结构供应链多阶式供应链与直接配送相结合31灵活型供应链与直接配送相结合32物流的运作周期33运作周期的不确定性34 第3章 客户服务353.1 以客户为中心的市场营销3.2 客户服务3.3 客户满意度3.4 客户成功3.5 客户关系管理策略36满意度和质量模型37满意并不等同于喜悦38实现客户成功39 第4章 采购与制造404.1 质量要求4.2 采购4.3 制造4.4 精细生产和六西格玛4.5 物流衔接41总体拥有成本的主要组成部分42传统采购模式43供应

14、链采购模式44更改设计的灵活性和成本45制造策略和运作周期46总生产周期47战略整合框架48供应链合作关系与传统供应商关系的区别49合作伙伴分类矩阵有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力50合作伙伴的“之”字图评价选择法51合作伙伴综合评价、选择的步骤52案例：克莱斯勒与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司

15、是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 53案例

16、：北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个

17、供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 54案例：本田公司与其供应商的合作伙伴关系（1） 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的

18、零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 55案例：本田公司与其供应商的合作伙伴关系（2） 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通

19、，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 56案例：本田公司与其供应商的合作伙伴关系（3） 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外

20、玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 57案例：柯达公司选择尽可能少的供应商 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性

21、成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设

22、计早期就参与其中等好处。 58案例：企业通过互联网寻找合作伙伴 在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然对通过Internet发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，Internet提供了大量的关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被有效及时地收集，从而使Internet成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。在Mercury Computer Systems工作的乔治利用Internet来寻找供应商和评价其综合实力，他说他愿意通过Internet下定单，但是必须得到加密软件的保证。 59准时化采购实践调查60

23、第5章 信息技术615.1 信息系统的功能5.2 供应链信息系统的组成模块5.3 企业运作5.4 企业的计划和监控5.5 通信技术5.6 软件服务62供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换63供应链信息共享的层次64信息共享与合作程度65信息的功能66供应链信息系统的应用、决策特点及合理性67SCIS的构成68ERP系统的功能69企业一体化管理模块的组成部分70企业运作模块71企业计划与监控模块72企业运作模块概览73供应链资源计划工具APS APS的发展是建立在线性规划、计算机科学、人工智能、决策支持系统、工业工程、物流管理、管理科学、约束理论、操作研究和其他制造操作管理研究成果基础上

24、的高级生产排程计划系统。 74高级计划与排程问题举例75高级计划排程系统模块76案例： 神龙公司基于EDI/Internet的供应链信息组织模式 77 第6章 一体化运作计划786.1 供应链计划6.2 供应链计划应用系统6.3 销售和作业计划6.4 协同计划、预测和补货6.5 预测79供应链计划总体框架80供应链生产、计划总体模型81供应链计划、跟踪运行环境82计划过程中的冲突83销售和作业计划流程84CPFR在零售业信息技术流域的应用85产品特点对于需求预测的影响86预测的管理过程87订货量波动在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时

25、间88需求变异放大效应模拟89数例:个人电脑每月的需求与预测情况90预测误差的比较91推动式(Push)供应链拉动式(Pull)供应链制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商分销商零售商用户92案例： 通用电气公司照明产品分部 的供应链管理93第二部分 供应链物流运作 第7章 库存管理947.1 库存的功能与定义7.2 库存维持成本7.3 库存计划7.4 不确定性管理7.5 库存管理政策7.6 库存管理实践 95库存掩盖了管理中的各种问题96减少不增加价值的时间97典型产品的库存循环98不同方案下的订货数量与平均库存99库存维持成本的组成部分100经济订货批量101产品需求的历史数据分析与正态

26、分布102需求不确定性与运作周期不确定性的组合103EOQ的改变对平均库存的影响104订货量对缺货数量的影响105订货量对安全库存的影响106使用公平份额分配法的数例107MRP系统与系统相结合的概念模型108产品市场的分类109综合策略110案例： 达可海德(DH)服装公司的VMI系统 111 第8章 运输基础设施1128.1 运输的作用、原则和参与者8.2 运输的规章制度8.3 运输的组成8.4 运输服务 113运输方式分类114运输环节中各成员之间的关系115按照运输方式与收入对美国国内运输分类116不同运输方式的运作特点117 第9章 运输管理1189.1 运输的经济性与定价 9.2

27、运输部门的职责 9.3 单据 9.4 定价 119运输距离与运输成本之间的关系载重量与单位重量运输成本之间的关系120产品密度与单位重量运输成本之间的关系121基点定价122配送123国际物流联合国国际货物销售合同公约(CISG)联合国全程或部分海上国际货物运输合同公约国际贸易术语解释通则2010（ Incoterms- 2010 ）1242010年国际贸易术语解释通则(International Rules for the Interpretation of Trade Terms 2010, 缩写Incoterms? 2010) 是国际商会根据国际货物贸易的发展，对2000年国际贸易术语解

28、释通则的修订，2010年9月27日公布，于2011年1月1日实施。1252010年国际贸易术语解释通则删去了2000年国际贸易术语解释通则4个术语：DAF (Delivered at Frontier)边境交货、DES (Delivered Ex Ship) 目的港船上交货、DEQ (Delivered Ex Quay)目的港码头交货、DDU (Delivered Duty Unpaid)未完税交货，126新增了2个术语：DAT（delivered at terminal）在指定目的地或目的港的集散站交货、DAP（delivered at place）在指定目的地交货。即用DAP取代了DAF、

29、DES和DDU三个术语，DAT取代了DEQ，且扩展至适用于一切运输方式。127DAT（delivered at terminal） 目的地或目的港的集散站交货 类似于取代了的DEQ术语，指卖方在指定的目的地或目的港的集散站卸货后将货物交给买方处置即完成交货，术语所指目的地包括港口。卖方应承担将货物运至指定的目的地或目的港的集散站的一切风险和费用（除进口费用外）。本术语适用于任何运输方式或多式联运。128DAP（delivered at place） 目的地交货 类似于取代了的DAF、DES和DDU三个术语，指卖方在指定的目的地交货，只需做好卸货准备无需卸货即完成交货。术语所指的到达车辆包括船舶

30、，目的地包括港口。卖方应承担将货物运至指定的目的地的一切风险和费用（除进口费用外）。本术语适用于任何运输方式、多式联运方式及海运。129修订后的2010年国际贸易术语解释通则取消了“船舷”的概念，卖方承担货物装上船为止的一切风险，买方承担货物自装运港装上船后的一切风险。在FAS，FOB，CFR和CIF等术语中加入了货物在运输期间被多次买卖（连环贸易）的责任义务的划分。考虑到对于一些大的区域贸易集团内部贸易的特点，规定，Incoterms- 2010不仅适用于国际销售合同，也适用于国内销售合同。1302010年国际贸易术语解释通则共有11种贸易术语，按照所适用的运输方式划分为两大类：第一组：适用

31、于任何运输方式的术语七种：EXW、FCA、CPT、CIP、DAT、DAP、DDP。EXW（ex works） 工厂交货FCA（free carrier） 货交承运人CPT（carriage paid to） 运费付至目的地CIP（carriage and insurance paid to） 运费/保险费付至目的地DAT（delivered at terminal） 目的地或目的港的集散站交货DAP（delivered at place） 目的地交货DDP（delivered duty paid） 完税后交货131第二组：适用于水上运输方式的术语四种： FAS、FOB、CFR、CIF。FAS（

32、free alongside ship） 装运港船边交货FOB（free on board） 装运港船上交货CFR（cost and freight） 成本加运费CIF（cost insurance and freight） 成本、保险费加运费132 第10章 仓储13310.1 战略仓储10.2 仓库作业10.3 仓库所有权的分类10.4 仓库决策 134集并与分拨运输135越库运输136组合作业137订单装配138基于产品移动周转率的仓储设计图139基本仓库设计140仓库布局A与B141仓储管理系统功能142仓储管理系统功能与决策支持143 第11章 包装和物料处理14411.1 包装作业

33、的前景11.2 包装促进物料处理效率11.3 物料处理 145模块化包装的实例及其优点146主箱在托盘上的基本堆放方式147带有自动存取系统的高层仓库148第三部分 供应链物流设计 第12章 全球战略定位14912.1 经济全球化12.2 全球供应链一体化12.3 国际采购150选择全球运作的原因151全球发展的特征差异152采购指导方针153 第13章 网络整合15413.1 企业设施网络13.2 仓库的要求13.3 系统概念及分析13.4 总成本整合13.5 物流战略规划155案例：华夏彩电湖北地区物流网络Hubei ProvinceW1W7W5W2W3W6W4156仓库设施数量与运输成本

34、的关系157不同物流网络下的在途库存Figure 13.3 Logistical Network: Two Markets, One WarehouseFigure 13.4 Logistical Network: Two Markets, Two WarehousesTable 13.1 Transit Inventory under Different Logistical NetworksResults158仓库数量与平均库存的关系159最低总成本网络160三维总成本曲线161最低成本系统服务区域的决定162总成本比较163 第14章 物流设计和运作计划16414.1 计划方法14.2

35、阶段I：问题的定义和计划14.3 阶段II：数据收集和分析14.4 阶段III：建议和实施14.5 供应链分析方法和技巧165166研究流程167总成本分析方法168供应链网络渠道示例169库存分析概况170库存模拟概况171线路配送问题172第四部分 行政管理 第15章 关系建立和管理17315.1 内部物流关系的建立和管理15.2 供应链关系的建立和管理 174物流相关职能的传统组织175物流职能整合176传统物流管理组织结构177简单功能集合的物流组织形式178物流功能独立的组织形式179一体化物流组织形式180过程组织181关系分类框架182供应链中的流183供应链整合框架184供应链

36、环境、核心能力与支持能力185第四方物流 “一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者”；而安盛公司提出的第四方物流的概念，定义是“4PL是一个供应链集成商，他调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”，这一定义似乎更为贴切而被广泛采用。不管如何称呼，这种提供可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值。186 第16章 运作、财务和社会绩效18716.1 测量系统目标16.2 运作评价16.3 财务评价188平衡供应链记分法评价的角度及其指标供应链平衡记分法 （Balanced SCM Scorecards，简称BSC-SC）平衡供应链记分法四个评价角度客户方面供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润189供应链内部运作方面产品改良、创新过程评测经营过程评测 未来发展性方面 供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内