组织行为学要点知识点整合笔记

1、基于组织行为学理念的管理模式员工第一一人是最重要的资本（资本、设备、技术只有通过人才有实现价值的可能）授权（自上而下/Top down+自下而上/Bottom up）管理团队管理（员工专业、独特而个性、竞争与合作协调统一）激励多数人（而不是少数精英）权变式思维模式（非大一统模式）知识创造和组织变革机制（知识分享、传承和创新）与时俱进的企业文化、企业责任规范感、稳定感、安全感持续创新能力、组织变革和创新机制组织行为学的四个层面个体层面个体感知世界的方式、员工的工作需求（动机）、工作态度（满意度、忠诚度等）、个性（思维方式、行为习惯）群体层面群体凝聚力、团队建设、群体规范、人际沟通组织层面组织发展

2、模式及路径、组织学习与组织变革领导层面卓越领导者、有效领导者的领导方式、手段及授权组织行为学研究的基本问题组织设计（制度、流程、价值观、文化氛围等）对其成员的思想、情感和行为的影响方式组织成员的行为方式及其对组织创新和组织绩效的影响组织行为学的研究内容组织外部情境和组织内部情境信息技术、全球化、多样性、复杂化和道德规范；组织情境（组织设计、组织文化）组织行为的微观认知人格、态度、动机（外源性、内源性）与需求，公正，归因，POB（自我效能、情绪等）组织中人的行为压力与倦怠、社会性倦怠、工作-家庭冲突问题；授权与信任；团队效力等高绩效的领导工作设计、目标设置与高绩效，HPWPs，行为绩效管理，有效

3、的领导过程等什么是组织行为学？综合运用管理学、心理学、社会学、人类学和生理学等多学科知识， 分析研究企业组织中个人、群体的心理、态度、行为规律及整个组织 与外部环境的相互作用所形成的行为规律，以提高工作绩效的科学。组织行为学是研究组织中人的行为的科学。它用客观的方法描述和 园测量这些行为，研究这些行为的规律从而进行合理的解释，并根据这 些规律去预测和控制组织中的各种行为，以便提高组织的生产力（组 织效率）和员工对工作及组织的满意度。组织行为学与行为科学的关系区别：行为科学研究人的一切行为（巴甫洛夫的经典条件反射学说； 桑代克的尝试与错误学说；斯金纳的操作性条件反射论等）组织行为学研究的重点是组

4、织中的人的行为，特别是企业中的人 的行为，它的结果变量：工作绩效，员工满意度，但工作绩效是必然结 果而不是着眼点。霍桑实验的启示哈佛大学梅奥（Mayo）通过霍桑试验发现，决定生产性的要素与劳动 时间、休息时间、作业方法、照明等物理条件无直接关系，而团体组 织中的非正式组织、成员间的人际关系，监督管理者对工人的指挥方 式,关心程度对生产效率起重要作用。结论：这个发现促使经营管理者们认识到必须重视组织成员的社会 需要、心理需要。这种需要决定人们的心情和行为，从而对生产率产 生影响。人类工作的动机并不象科学管理法指出的那样单纯来自经济需要， 而是社会需要。即人是社会人，而不是经济人.工业革命和工作合

5、理化 的结果，使得工作变得单调而无意义。因此人们必须从社会人际关系 中寻找工作的意义。非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织 中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑 为其行为规范。非正式组织(informal organization)的存在有利于满足 组织成员的社会需要，因此非正式组织比经济诱因更具影响力。领导 者的能力在于提高工人的满意度,以满足他们。领导能力的关键在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是员工的满意度，而生产条件、工资报酬只是第 二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，生产效率就越高。元分析(Meta analysis)-an

6、alysis类似于more comprehensive,即更加全面的综合或超常规。国内译为元分析或荟萃分析，意思是：对以往的研究结果进行系 统的定量分析。对Meta-analysis的定义：以综合已有的发现为目的，对单个研0 Glass究结果的集合的统计学分析方法。等的定义：对以往的研究结果进行统计学的合并和严谨的综0 Sacks述的方法。第二讲“大五”人格特质(FFM/OCEAN)P130-132核心特质高分者的描述性特征责任心conscientiousness可依靠的、努力的、有组织的、自律的，坚持不懈的、有责任感的情绪稳定性 neuroticism苹羸味安圣的、高兴反示忧虑而宜人性/随和

7、性 agreeableness合作的、热心的、关心人的、好脾气的、谦恭的、值得 信赖的外向性extraversion合群的、对人友好的、健谈的，坚定自信的、爱交际的对于经验的开放 性 openness好奇的、智慧的、有创造性的、有教养的、打艺术细胞 的、灵活的、有想象力的大五（特别是责任心）与工作绩效大五与绩效激励（日标设定、预期、自我效能感）和工作满意度存在 止相关。元分析结果：责任心与工作绩效有最强的正相关（0.30）。可靠的、 有毅力的、日标明确的和有条理的个体，在任何工作中都是高绩效者； 冷漠的、不负责任的、成就欲望低且冲动型的人都倾向于是低绩效者。 高责任感与高日标设定、高绩效期望、

8、工作丰富化及高度授权能做出 较好相应。工作满意度情感和认知的反应或态度。源自对个体或工作经历的评估的一种快乐 或积极的情绪状态。是OB中最重要、最频繁被研究的一种态度。工作满意度五结构纬度工作本身的内容，薪酬、福利，晋升，上级的管理（管理风格、参与程度、技术和行为的支持等)，工作团队和同事关系组织承诺三纬度加拿大Meyer & Allen,1991将组织承诺定义为：体现员工和组织之间 关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。规范承诺(normative commitment)：员工对继续留在组织的义务感， 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的 承诺。情

9、感承诺(affective commitment)：指员工对组织的感情依赖、 认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于 对组织有深厚的感情，而非物质利益留任承诺(continuance commitment)：指员工对离开组织所带来的损失 的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在 该组织内的一种承诺。内源性动机与外源性动机外源性动机(Extrinsic Motivation)：!资、福利、奖励、晋升等内源性动机(Intrinsic Motivation)：责任感、成就感、成功感、挑战 感、竞争感等主要工作动机理论马斯诺(Maslow )自我实现人理论麦克

10、里戈(McGregor) X、Y理论赫兹伯格(Herzberg)双因素(激励-保健)理论弗鲁姆(Vroom)期望理论麦克利兰(McClelland)成就动机理论(成就、权力、亲和需要)主要工作动机理论ERG理论：生存(Existence)需要、相互关系(Relatedness)需要和成长发 展(Growth)需要阿丹姆斯(Adams)公平理论洛克(Locke)目标设置理论班杜拉(Bandura)和洛克认识到目标对动机的影响受自我效能感等中介变量的影响海德、凯勒、韦纳等人的认知评价/归因理论/控制源理论跨文化与动机权力距离(Power Distance)一国范围内人与人之间的不平等程度。即“一个

11、社会对组织机构中权 力分配不平等的情况所能接受的程度”。权利差距在组织管理中常常 与集权程度、领导和决策联系在一起。个人主义/集体主义(Individualism vs Collectivism)指个人对于人际关系(他们所属的家庭或组织)的认同与重视程度。不确定因素规避(Uncertainly Avoidance Index)一国范围内人们对于结构性情景(相对于非结构性情景、非常规态势) 的偏爱程度，对不确定和模糊态势所感知到的威胁程度。男性化/女性化程度(Masculinity vs Feminality)长期/短期取向(Long vs Short term Orientation ) 长期

12、：着眼于未来的价值取向，比如储蓄习惯和坚持力。短期：着眼于短期和眼前的价值取向，比如尊重传统、重视履行社会 义务积极心理学（POB）的三个层面有价值的主观体验：幸福、满足、满意；希望和乐观主义；畅流（Flow） 和快乐；积极的个人特质：付出爱和承担责任的能力、勇气、人际交往技巧、 审美情趣、感觉灵敏、坚韧、宽恕、创新、远见、信仰、有天赋和智 慧；促使更多人做个好公民的道德和制度：责任感、教养、谦虚、宽容和 职业道德。自我效能定义个体关于自己在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行为去处 理可能出现的情境的一种判断或信念（Bandura）。自我效能是指个体 对自己能力的一种信念（自信），这种能力

13、使自己在特定情境下为了 成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源和一系列行 动（斯塔科维奇&Luthas）。Bandura认为，自我效能是一种具有任务 和情境特异性的认知。一般自我效能与特殊自我效能一般自我效能类似于一种“特质”，好像个体的一种人格特质，不会 随时间和情境而改变；而（特殊）自我效能类似于一种状态，指向特 定的任务，并且可以通过培训和开发习得，从而提高绩效。提高员工韧性的组织特征强大而持久的组织使命、愿景和价值观能创建一种社会感、方向感、 目的感，能强化一种有韧性的组织文化；战略规划、团队合作、分 权、员工参与和开放的交流渠道个人积极心理状态特征（1）有自信通过必要的努

14、力成功完成一项有挑战性的任务（自我效 能）；（2）对现在和将来发生的一切进行积极归因（乐观主义）；（3）对目标坚持不懈地努力，必要时为达到目标调整自己的方法（希 望）；（4）当被问题和逆境困扰时，能支撑和恢复过来，甚至克服困难达 到成功（韧性）。领导风格指令式：提供明确的指示并且密切监督，直到部属完成工作。教练式：不断的直到并密切监督部属完成工作，但同时也向他们说明 决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断进步。参与式：协助并支持部属完成工作任务，并在制定决策过程中与他们 共同分担责任。授权式：将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。家长式领导Authoritarian Leadership

15、 (威权领导)Benevolent Leadership (仁慈领导)Moral Leadership (德行领导)交易型领导与变革型领导在交易型领导(transactional leadership)下，你和组织达成的是 交易关系：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些 补偿”。交易型领导会带来许多问题，如如何确定合理的薪金、成 绩如何度量、如何确保人们能够得到奖赏。这样将会导致度量计件工 作、管理销售提成等实际问题。员工想做最少的工作以得到尽可能多的报酬，他们通常不会全身 心投入到创造性的工作之中。企业管理实践中，大多数管理者都会不 同程度上存在交易型领导行为，因为交易型能够有

16、效地提高工作绩效。变革型领导(transformational leadership)：非常重视员工自身的 价值实现，鼓励他们自我实现，相信他们有无限的潜能，能够激发下 属的积极性，让下属对目标感到兴奋，利于激发人们的内源性动机(intrinsicmotivation)。变革型领导的行为方式四个特点：理想化影响 力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirationalmotivation)、智力激 发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration) 领导者通常具有强烈的价值观和理想，能成功地

17、激励员工超越个人利 益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。第三讲变革的力量耋的力呈外部力,鬃(矗术)S i渠用鑫 篓内邰力# 名的S 员工1S化卢因的三步变革模型解冻重新冻结克服个体阻力利群体从众的压时拊动力和抑制力一者进行平力衡使新状M更为稳定推动力抑制力引导行为脱离现状的力摧阻止移动脱离现有平衡的力量变革的阻力对未来的不确定性感到不安原有制度形成的惯性力量使人担心个人的损失顾虑变革对组织既得利益者或既得利益部门的冲击变革的推动力变革的推动力更可能来自组织中的外来者内部变革推动者的地位和职务受到的威胁长期任职的经营者往往只实施渐进性变革组织内的权利斗争很大程度上决定了变革的速度和程度

18、什么是SECI模型？SECI模型由野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)和竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)于 1995 年在 “The Knowledge-Creating Company ” (OxfordUniverisity Press)一书中提出，该书对知识创新的知识场一“吧 Ba)”，以及知识创新的结果与知识资产的转移情况进行了全面的论述。 是针对日本企业中的知识管理架构而提出的独特见解，对知识创造和 知识管理提出了一个新颖的解读视角。SECI模型将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性 知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍(秘诀”，显 性知识指

19、的是可以用规范化和系统化的语言进行传播的知识，又称为 可文本化的知识。SECI模型指出了企业创新活动过程中的隐性知识和显性知识的相 互作用、相互转化，SECI模型指出知识转化有四种基本模式：潜默 化(Socialization)、外部明示(Externalization)、汇总组合(Combination) 和内部升华(Internalization )，这一知识转化的过程实际上就是知识 创造的过程。SECI的实施前提SECI模型的基本假设前提：不管是人的学习成长，还是知识的创 新，都是由处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。正是由于 社会的存在，才有文化的传承活动，任何人的成长、任何思想

20、的创新 都不可能脱离社会的群体、集体的智慧。因此，“隐性知识”与“显 性知识”相互转化的SECI模型中，完成一次“社会化(socialization)、 外在化(externalization)、组合化(combination)、内隐化(internalization) 的过程，即是知识螺旋演进升华的过程，其中的每一个阶段都有“场(Ba)”的存在。这四个场分别为创始场(Originating Ba)、对话场 (Interacting/Dialoguing Ba)、系统场(Cyber/Systemizing Ba)和练习场 (Exercising Ba)SECI Model与创新型组织实践共同化

21、(Socialization)个隐变团隐1.与公司外围接触所莪得的隐性知i山如与 供问商、客户的共经历而荻得知识、信息的 过程A .与公司内部接触获得的隐性知识：如接触 制造、销枳部门，通过共M的体验荻得的知识、 信息隐性知识的积累：将狭得的知识、信息与n身四有的知识取得某种美联.并秘存起来的过程：/.隐性知识的传授、转移*通过非厝苔岫石 的创意、形.象转达给公司内滞和外部的近赛 外化(Externalization)团隐外化*形式化 5.白己内部的隐性知识的外化：通过演绎或门 纳分析或者比喻、建机推理及而话将非语言形 式的创意、形象转换成概念、图象、形态的过 程从隐性知识到显性知识的置换、翻

22、译：将顾 客、专家等的隐性知识变操、翻泽成容易被人 理解的知识的过租3内化(Internalization)组织隐内化为个羸j通过仃动、实践将显性知识变为自己内化 的知识：为J使战略、战术、变革、改善等的 概念、手法得以执行而采取的在岗培训等方式 使其1：掌握的过程模拟、实验等显性知识的内化；在虚拟状 b E将豺淌所、沽由实睑*疗式使人们体 验、学习的过程( m hi nation)团隐逢接化、组织 化7.新显性知识的获得j整合；从组织内外部收 集、整合的屈性化的知讽或公开的数据的过程 &,显性知识的端辑：将显性知识变成可利用的 书面形式的锦辑、加过程9.显性知识的传递、阳及；将演讲、发言、会

23、 设记录等显性化的知识用沿言、文字尊形式传 逸、普及的过程来源匚野中郝次郎再访知识创造型企业，组织科学，2006美日企业管理优势比较美国日本大战略，新奇商业模型战略,市场细分战略，相关领域多元化-非相关领域事业多元化开拓性、突破性创新、基础技 术开拓式创新大幅度企业变革能力 IT等新型领域或全新技术的开 拓能力商业、资本大国特色影响，虚 拟经济体行业为特色优势美国企业受益于全球资源话语 权、经济控制和资源的掠夺， 开放包容的优越制度及其带来 的作为全球精英人才输入地而 保持的长期持续的创新活力，非突破性创新，二次创新、应用性创 新不同于山寨式模仿创新)渐进式/温和式变革和企业进化能力 精于精密

24、机械类、电子类、化学类制 造技术，机器人技术、环保节能、新 能源技术、生命科学技术和化妆品等 化工技术为今后的优势产业受益于制造业的强技术经验积累，但 特别宙慎于国际合作，严重受美国的 政治牵制和汇率波动、严重受制于少 子化、人【I老化，仇又不敢接受外来 思想和外来精英，因而在全球化浪潮 中欠缺国际接轨行动，没有勿气和度 量与非| |系类组织开展战略联盟合作 和协同创新，有封闭锁国的估险第七讲群体和团队形成的原因接近性(propinquity)=空间和地理上的彼此接近Homans：活动、交彳主(interaction)、情感Newcomb :平衡理论(Balance theory)=相互吸引，

25、基于对共同目标的 相似态度和价值观。间断均衡模型/punctuated equilibrium model (惰性或对变革系统的抵制一危机感一合作)群体和团队形成的基本条件(Sherif,1960)交往共同的活动一致的目标狭义的团队和群体的差异区分领导方面。群体通常有明确的领导人；团队可能不一样，尤其团队 发展到成熟阶段，成员共享决策权。目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之 外，还可以产生自己的目标。协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能 是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐 心协力的气氛。责任方面。群体的领导者要负很大责任，而

26、团队中除了领导者要负 责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要相互作用，共同担责。技能方面。群体成员的技能可能不同，也可能相同，而团队成员的 技能是互补型的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角 色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果 或绩效是由大家共同合作完成的产品。正式群体与非正式群体比身非正式群体正式群体形成基础基于情感喜好、利益谈判而 自发形成。主要为满足情感 需要或抵抗正式组织基于理性思考，通过参与团队 组织来参与社会，明确自己的 社会立足点和社会同一性。沟通形式平行、自卜血上自上而卜一般本质民间领导的基础权威(a

27、uthority)权力(Power)权力来源群体授予管理当局授予行为准则规范(Norm)法规、制度、条理(rule)控制手段授权奖惩非正式群体的正负作用止面作用负面作用促进沟通以社会报酬的形式对职工进行止式 组织得不到的补偿减少管理者的工作量弥补管理者的能力缺陷提供员的情绪释放渠道，减少紧 张状态使组织更有效,更完整流,淫的温床可能共谋形成同管理当局敌对的联 盟，限制产出阻碍进取抵制变革造成个人之间和组织之间的矛盾冲 突降低激励支持从众造成角色冲突理念型团队的特征 定义：有日的导向的人员组成的集体。特征:为了实现共同的任务和日标，分享共同的信念、态度和准则，有清晰的结构和规范，每个成员在群体内都占据一定的位置，执行一定的角色，承担一定的义务，并享有一定的权利；成员对群体有认同 感、凝聚力和归属感；成员间会发生一定的交互影响和交互作用。理念性团队的积极作用增强情感/知识/经验/技术的交流和共享满足成员的亲和/尊重/友谊/归属/支持/成长等心理需求完成组织赋予的任务，提高绩效加强组织成员之间的知识、技能提升机会，特别是该组织独特的隐 性知识和技能、技术的习得机会强化组织凝聚力促进组织知识创新机制构建(团队构建成功如否关系组织整体的创 新能力)提升组织应对变革的能力群体极化群体极化(Group Polariza