人力资源管理全景培训教材(52张)课件

1、人力资源管理全景第1页，共53页。 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源管理的失误。“飞龙集团案例”的启示第2页，共53页。 一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会招聘营

2、销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上

3、架，又往往付出惨重的学费 “飞龙集团案例”的启示第3页，共53页。二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 “飞龙集团案例”的启示三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。四、人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心

4、主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象-弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将。第4页，共53页。企业可持续发展与人力资源管理基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业可持续性发展依据可持续发展的理念依据与现实依据第5页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 第6页，共53页。人力资源管理概述定义：是指

5、根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。第7页，共53页。人力资源规划培训与发展人力资源管理选才育才用才留才招聘与选拔绩效评价能力评价薪酬与福利职业生涯发展人力资源管理四大模快第8页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展第9页，共53页。人力资源规划狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的

6、需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期计划。 人力资源规划很重要！第10页，共53页。人力资源规划的内容 战略发展规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容 。人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等费

7、用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制第11页，共53页。人力资源规划的程序和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假 解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识

8、及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较第12页，共53页。人力资源需求预测的定性方法 经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。描述法 ：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。人力资源需求预测的方法：第13页，共5

9、3页。人力资源需求预测的定量方法 转换比率法 ：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。人员比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。定员定额分析法 ：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法人力资源需求预测的方法：第14页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展第15页

10、，共53页。招聘与选拔定义：是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。 主要内容：外部选聘、内部选拔第16页，共53页。 招聘需求 需求来源 储备类企业战略及人力资源规划 离职补充类1、人员流失补充2、编制需求补充 新增岗位类1、企业战略发展需要；2、部门业务发展需求招聘需求分类 年度编制计划内的需求还需要填写“人员补充申请表”吗？ 第17页，共53页。 招聘方法 优 点 缺 点 内部招聘费用低，有利于提高员工士气，申请者了解企业的情况，就职后稳定。

11、供给有限，可能任人唯亲，落聘者会产生消极情绪。 广告覆盖面广泛，传递信息速度快、受体多，可以有目标地对某一层次或特殊群体。 效果存留时间较短，会吸引许多不合格申请者，增加接待、选聘工作及费用。 应届毕业生针对性较强，能够吸引较多的应聘者，并挑选到素质高、可塑性强的应聘人员。应聘者缺乏实践经验，可能有比较高的流失率。人才市场花费比较合理，有时还能免费。成功率较低，不易招聘到优秀的人才。 猎头公司能较直接获得所需的高级专门人才。直接费用较高， 网上招聘挑选范围大大增加，提高了招聘员工的质量，节约开支，还降低了成本，可以常年进行。对应聘者的实际了解有限。简历筛选时间长人力资源招聘渠道分析 第18页，

12、共53页。人力资源招聘流程图人力需求工作分析招聘计划计划审批发布信息应聘者申请体检入职确定人选并通知测试、面试预审、发面试通知适用转正评估正试聘用第19页，共53页。招聘面试分工 人力资源部 用人部门1、审批招聘申请并发布招聘信息 1、提交招聘申请及明确用人要求2、对简历进行初步筛选并给用人部门进行二次筛选 2、对人力资源部送的简历筛选并反馈3、通知面试并进行初试（侧重对求职者素质及组织匹配度测试）3、复试（侧重对求职者专业技能测试及团队匹配度测试）并作出录用决定4、背景调查及发聘用通知第20页，共53页。人才评价企业文化与价值观匹配度刚入社会经验缺乏者求职者企业培养对象学生经验丰富者1、素质

13、评价2、培养潜力评价1、业绩表现评价2、素质评价3、培养潜力评价1、业绩表现评价2、任职资格评价门槛标准求职者类型评价标准第21页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展第22页，共53页。培训与发展员工培训目的 企业员工培训的目的在于，使每位员工都能明确自己的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，以增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的发展并为公司创造最大的价值。第

14、23页，共53页。学习的方向和目标如何找到自己的“短板”1、岗位任职资格2、上级对自己的期望3、职业发展目标4、工作暴露出的不足第24页，共53页。学习渠道和方法不管“黑猫”还是“白猫”，只要善于学习的“猫”就是好猫1、工作实践2、榜样学习3、公司培训4、业余充电第25页，共53页。培训开发系统的建立与管理三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备 谁培训(who) 在哪里培训 (where) 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训

15、效果结果反馈确定评估 标准过程控制第26页，共53页。员工职业发展与培训体系 培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价 任职资格标准 行为标准潜能评价 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核 部门 KPI体系 个体 KPI体系产生绩效的 潜在依据产生绩效的行为依据依据 素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略第27页，共53页。培训效果评估-四级评估反应层面评估层面评估内容评估方式 受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。问卷、面谈、

16、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？绩效考核 课程适用性； 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定第28页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业

17、生涯发展第29页，共53页。绩效评价的含义与意义绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人员的绩效进行考核与评定的过程与方法。绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导向作用。绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退休、职位变动等都有着密切的关系。第30页，共53页。绩效评价指标体系的构建企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业

18、战略相适应。平衡计分卡第31页，共53页。内部运营我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？目标 评估 指标 计划财务在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？目标 评估 指标 计划客户要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？目标 评估 指标 计划平衡计分卡第32页，共53页。利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部运营员工建议员工士气,能力学习和成长平衡记分卡不同纬度间的联系第33页，共53

19、页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展第34页，共53页。工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其 未来的发展潜力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展绩效评价与能力评价员工评价的主要内容第35页，共53页。能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准 A 工作热情与积极主动性 （成绩 1 5） 自评 经理评12345被动工作，照章办事，偷懒，需不断监督与检查以领导检

20、查为工作导向，不能积极主动地承担工作任务，需经常监督与检查能够主动承担工作任务并认真完成，具有工作热情积极主动地承担工作任务，能够提出新方法以促进工作的有效进行积极主动地承担工作任务，能够提出有创新的工作方法，勇于从正面角度反映不同意见第36页，共53页。岗位职责不同，能力评价内容也会不同广告人员市场人员服务人员财务人员 在不同的岗位中，也许广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要强烈的为客户服务的责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力第37页，共53页。因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估如：

21、财务人员销售人员专业能力沟通能力团队精神组织能力自我管理能力学习能力工作热情与积极主动能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分注：为说明概念的范例，不一定适合九丰第38页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展第39页，共53页。薪资在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响第40页，共53页。整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬基本薪资浮

22、动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长第41页，共53页。薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且

23、允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 第42页，共53页。课程内容一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效评价 能力评价 薪酬与福利 职业生涯发展第43页，共53页。职业生涯规划职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。肯定个人尊严个人目标企业目标第44页，共53页。管理者的责任对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通分析员工的潜能和技能发展情况对员工的职业发展

24、进行指导和支持参照公司经营目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教育问题管理者与员工在职业生涯管理中的责任第45页，共53页。员工的责任员工应从以下方面认识自己：价值观：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？兴趣：自己希望做什么？什么使自己最感兴趣？技能：自己擅长什么？自己有什么技能和阅历？个性和风格：自己属于什么类型的人？在与人沟通、处理各种事情等方面的风格如何？管理者与员工在职业生涯管理中的责任第46页，共53页。职业生涯管理发展图示员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发

25、、成长员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现量才实用目标计划性人才培育掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展第47页，共53页。职业生涯规划之环境因素分析环境因素分析对他人的了解对组织环境的了解对社会环境的了解对经济环境的了解第48页，共53页。职业生涯分析过程图我想往哪一路线发展：价值理想成就动机兴趣我适合往哪一路线发展：职能技能情商学历性格我可以往哪一路线发展：组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向综合取向生涯路线的确定第49页，共53页。职业生涯规划的基本步骤职业生涯规划流程图树立信心自我评估生涯机会评估确定目标行动计划与措施执行评估与反馈第50页，共53页。职业生涯计划示意图5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 ？职业探索期建立期职业中期职业晚期退出期高低业绩年龄第51页，共53页。Thank You !第52页，共53页。读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。-歌德书籍是人类知识的总结。书籍是全世界的营养品。-莎士比亚书籍是巨大的力量。-列宁好的书籍是最贵重的珍宝。-别林斯基任何时候我也不会满足，越是多读书，就越是深刻