价值千金销售与客户沟通的短信james

1、结果与任务部份不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却没有上司想要的结果。只有“结果”，才能体现公司与员工之间基本的价值交换关系；对于一件事情没有“结果”的解释，才是借口。完成了“结果”才能收获成功，完成了“任务”只能收获借口。招聘一个员工进来的时候，首先要跟这个员工算一笔账：你提供的结果是否能值你拿到的薪水。企业不需要员工完成任务，企业需要员工完成的是结果，只有完成了结果，才是对企业有价值的贡献。企业与员工本质上是一种交换关系为什么我们绝大多数的人不是执行型人才？因为当我们以为我们在执行的时候，其实是在完成任务。因为任务是一个执行假象，因为你没有结果！什么是底线？就是做不到这一点，就会死！而

2、做商人的底线是，你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果！集体群发 30号你每天的结果累加，也就是你的人生价值，这完全掌握在你的手中！发给了昊天两位高管 12.26心态创造行动，行动创造结果，这就是商业的心态！在行动前，不是考虑能不能成功，而是下定决心、即使失败也要行动！面对你想要的结果，付出行动，坚守信念，勇敢面对，永不放弃！群发 1号没有结果的努力，是无用功；没有结果，意味着我们将回到起点，一切从零开始我们靠结果生存！14. 执行就是要结果，一个差的结果也比没有结果强0.1 永远大于 0！中视联媒 30号在解决问题的程序上，先从最紧迫、最重要的事情开始。一开始就全抓，反而解决不好。记

3、住，重点只有一个！群发 3号当事情都做完了，你有一千、一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么！“心态归零”，这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则！在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”！- 7 月7号群发凡是有计划的就一定要有结果，所以，请始终锁定你肩上的责任！如果没有结果，那么所有的理由都没有价值，因为执行的目的要的就是结果！做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。22. 辛辛苦苦总白忙，领导员工两迷茫。不是企业难兴旺，没有结果怎做强？-7月 9号群发商业人格部份给叶总发 9， 10，1在经营企业的道路上，我们正在经历一场演变，正在从依赖人格的“小农商人

4、“，走向拥有独立人格的职业商人。只有在独立的商业人格基础上，我们才能完成文化层面的升华。一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司。 - 群发 12 月 16 群发重点客户。以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化，是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。我们的企业目前存在的不少问题，表面上看是某种领导方式的问题，其实大多与我们脑子中的小农意识有关。08-11-12给孙总承担责任是所有执行的起点与归宿，一个有执行能力的人，就是一个对自己有责任感的人.西单 8月 15号承担责任是所有执行

5、的起点与归宿，一个有执行能力的人，就是一个对自己有责任感的人 .摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢？说来又是众所周知，非常简单的道理：遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的经理，再好的员工，不遵守职业及商业道德，就不合格。-7 月 9号西方的现代商业文化是产生于希腊、罗马城邦商业经济，以契约、法制为前提，而中国的商业文化则产生于春播秋收的农耕经济，以均贫富为制约；契约、法制产生的结果是商业的独立和私有财产的保护，而道德制约的伦理诉求却导致了私人财富积累的不合理性以及天生依附政府（帝王将相）的非独立性格。- 群发 7月 16号植根于西方商业文化的现代企业制度的要素主

6、要有：第一，私有财产神圣不可侵犯；第二，契约为前提的法制操作机制；第三，机会均等的市场原则。其中第三点“机会均等原则”对中国企业家来说是死穴，是几乎不可逾越的鸿沟。- 群发 7月 28号求却导致了私人财富积累的不合理性以及天生依附政府（帝王将相）的非独立性格。企业不是家，员工也不是儿童，企业家的保姆心态与员工的儿童心态，是中国企业执行力的头号大敌 .中国优秀企业的持续，将取决于总裁是不是能摆脱感情的束缚来自于元老与得力干将的感情束缚！-群发 8月13号但凡成功的人，他们只有一个共同的特点，那就是对自己负责任！对结果负责任的人，就是对自己负责任的人！什么是真正的企业家中国目前几乎所有优秀的企业家

7、或富豪都是懂“竞争谋略”和“政治”的“市场政治家”，但我们更需要懂“制度”和“文化”的“战略管理家”。-群发 8月 15号对于相当一批中国优秀企业家来说，企业并不是他的生命价值，只不过是向政治或社会要地位的工具。我们随处可见某些企业家的名片上，还是政协委员或其它什么官职。当然我们也不讳言更多的企业家，是把企业当成“体现自我生命价值和生存哲学”来做的，但问题是，那是什么生命价值，那又是什么生存哲学？-群发 8月18号我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可

8、以复制或学习的经验模式。-群发 8月 22号所以，中国大多数优秀企业，所面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长， 使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源 “做大做强”。- 中视联媒8 月15 号谁有能力创造一种文化，这种文化能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷，这样的公司就可以称之为伟大的公司，这样的人就可以称之为伟大的企业家。群发客户6.人其实最难战胜的是自己，企业也一样。- 中视联媒 8 月 18 号我们不太相信那些在“政治”和“经济”之间左右逢源的成功者，能够随着企业做大，自

9、然地过渡到“制度化与职业化” ，最终的结果可能正好相反。8.优秀企业的文化基因在创始人那里已经注定。- 中视联媒 8 月 22 号十分遗憾的是，中国的第一代企业家中，由于大多是在“市场”与“计划”双轨制下打拚出来的，他们留下来的就更多是一分江山与无数不可复制的“谋略” ，这就使得企业的持续满了无数的变数。-12-3 ，群发为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。-12-4 群发目前

10、许多总裁的失误很大程度上源自于对自我定位的失误，同时我觉得许多理论书籍在不同程度的误导着今天的总裁。道理很简单，是时势造英雄，而不是英雄造时势，一个企业家之所以能够创造出商业奇迹，个人才能固然重要，但更重要的是这个时代提供了潜在的需求。-12-8群发企业家如果不能跳出自己的企业看自己，是不可能对自己有一个清晰的定位的。跳出来的目的是要让自己懂得，你只有解决时代性的难题，你才可能成为时代性的优秀企业家。13. 一个人能够成就一个企业，也就能毁灭一个企业！-12-10 群发企业家们必须把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气概经营的短命企业！ 2 月 25 发摩

11、托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的 C E O，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是， “高尔文精神”是什么？“高尔文精神”就是：以人为本的持续增长动力。以人为本的持续增长动力，讲的多么平淡无奇，却又包含着深刻的长胜不衰的企业经营之道。-12-11 群发不透明、黑箱操作是帝王权谋术的重要特征，伴随的必然是个人崇拜、特权崇拜、语录式治理，等等。帝王的权术思想同机会均等、法制精神是不相容的。在改革开放的今天，中国企业家们期待着社会进一步的法制化、民主化，殊不知最大的障碍是自己头脑里的帝王权谋

12、思想。-12-12群发战略解决的是思想一致、步调一致的问题可以减少企业运营成本！做战略对企业来讲是投资小、见效极大的行为。经营企业本质问题在于回答如何能做到持续发展？企业家经营企业最根本的问题在于回答今天明天后天的钱从哪来 .12-15 群发如果一个企业家不能在企业里面用一句话结束争论的时候，这家企业往往是黑白不分的；如果一家企业不能实现黑白分明，那么这家企业的员工就需要去揣摩。作为总裁，你所有的行为无非都是在告诉你的员工，什么是对的、什么是错的。黑白分明是需要代价的：如果你不敢为了原则干掉那些表面上很能干的人，如果你不去打击他们的话，反过来你就在打击那些愿意为企业真正牺牲的员工。你不要相信那

13、些信誓旦旦的人，也不要相信那些人向你表示的衷心，因为没有利益冲突的时候，是没有原则可言的。什么是文化？就是黑和白是清楚的老总在的时候是这样，老总不在的时候也是这样。谁有能力创造一种文化，这种文化能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷，这样的公司就可以称之为伟大的公司，这样的人就可以称之为伟大的企业家。25. 没有文化不可耻，可耻的是不去致力于建立这样一种文化：让你的员工入职2-3 天内就清楚什么是对的、什么是错的，什么是鼓励的、什么是坚决打击的。不死才是硬道理，总裁的使命就是迫使员工进化未来的核心管理层和员工全部将是独生子女，如果你不能领导他们，你就必然被他们淘汰！要想真正领导独生子女，必须回答

14、他们真正想要的是什么.不管你喜欢也好，不喜欢也好，当崇尚自我意识的独生子女成为社会主流的时候，要么你适应他们，要么你被他们淘汰 .如何领导独生子女员工？先把员工的成长放在首位，然后把企业的成长建立在员工的成长上；帮助员工成长之后就要要求员工回报：无论你多么优秀、无论你多么有才华，你必须给公司回报，因为公司是靠价值和结果支撑的 .对于总裁来说，如果你感觉到依赖谁，这时候你怎么办？要么干掉他，要么培养接班人来替代他。如果你过份依赖于某个人，你就一定会为这个人破坏制度.对于总裁来说，假设某个能人走了，导致你的企业崩溃了谁应该负责任？答案是你自己.中高层人才储备两大措施：建立人才渠道比招聘人才更重要，

15、建立培养人才制度，比选拔人才更重要 .2009 年 1 月 5 日 群发总裁IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你.谁是跟你走得远的人？远景和核心价值观跟你一致的人。对于那些业绩暂时不那么好的中高层，只要理念相同，不行的还可以给一次机会 .35. 我们衡量中高层在企业里的价值，标准是他能否让新员工跟着总裁走.36. 对于总裁来说，中高层支不支持你不重要，关键是新员工是否认同你很重要.37. 对于总裁来说，如果中高层支持你，新进来的员工不支持你，你就一定错了.高层考核标准：高层考核看增长 - 中高层业绩的发放跟工作量、职位没关系，跟企业的盈利状况有关系 .中层考核标准：中

16、层考核看业绩，并且机会大于激励 - 把升迁的机会很明确地告诉他，这样中层可以很稳定地一步步地往上走 .改造人是最蠢的管理办法，总裁永远不要企图去改造人 .如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力而构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。企业文化的底线是核心价值观，这就使你的企业文化是基于造就一个伟大的企业，而不是对个人的神化。销售说服短信介绍锡恩英才的培训北京锡恩英才是国内顶尖的团队执行力专业培训公司。从个人成功学向组织成功学的转变，锡恩英才开启中国第二代培训 - 团队执行

17、力训练营。锡恩培训的口号是：把“羊”变成“狼”。锡恩英才帮助你从提升个人执行力，向提升组织执行力的转变！锡恩英才已经从单纯的讲授知识，向咨询式实战训练的转变！锡恩英才帮助偿从培训机构为你做，向企业自己做培训的转变！锡恩英才帮助你从学习型组织阶段，向执行型组织阶段的转变！锡恩英才团队执行力 8 大系列经典专题：商业人格、请给我结果、客户价值、执行人才三大标准、执行的 48 字真经、 4R制度执行力、高层执行力和中层执行力。与锡恩共建执行学校，锡恩将为你“提供培训计划、提供培训大纲、提供现场辅导、提供教官培训、提供操作工具”。光盘自学 +锡恩辅导 +自我培训 =锡恩执行学校。只花三万八，执行学校搬

18、回家。购买执行学校，你没有培训体系，锡恩英才帮助你建立执行力培训体系；锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训” 。锡恩培训，成功地将“个人成功学” ，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企业的组织竞争力。锡恩培训也为全面提升管理水平的企业，准备了其它管理课程，提出了全年管理培训计划。团队执行力训练营、执行学校、企业执行力实战训练项目 、企业全年内训计划和锡恩总裁特训班是锡恩培训五大经典课程，其中执行学校和企业执行力实战训练项目是咨询式的培训项目。锡恩培训能够得到企业的欢迎，是因为锡恩不

19、断地打造自己的核心能力，讲执行，做执行，就是锡恩的信条：我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的。锡恩人把自己说的，变成自己做的，做过成功了，就再与客户做一遍，这就是锡恩与众不同的地方。锡恩的培训，不是传统意义上讲课过程，而是与客户共同体验，共同成长的过程。你的企业应当做团队执行力培训了如果你年初的战略或计划到了年底经常“泡汤” ，就应当做执行力的培训了。如果你的制度早就有了，可是执行的很差，就应当做执行力的培训了。如果你的员工说话从来不较真儿，总是“差不多”，就应当做执行力的培训了。如果你的员工自己没做好，却总是埋怨别人，就应当做执行力的培训了。如果你的员工领导在一个样？领导不在一个样，就

20、应当做执行力的培训了。如果你的员工总是在内部攀比，觉得心里不平衡，就应当做执行力的培训了。如果你的员工团队合作中出现了问题，先把自己摘个一干二净，就应当做执行力的培训了。如果你的员工决定了的事情不执行，还总是争论个不休，就应当做执行力的培训了。如果你的员工自己不去做，总是想依赖别人去完成，就应当做执行力的培训了。如果你的员工凡事让别人去摧，而不能主动去执行，就应当做执行力的培训了。如果你的员工遇事总是先讲面子，而不讲原则，就应当做执行力的培训了。如果你的员工不是坚持制度，而看别人脸色行事，就应当做执行力的培训了。如果你的员工任务都完成了，领导还是不满意，就应当做执行力的培训了。如果你的员工每天

21、下班的时候，总感觉一无所获，就应当做执行力的培训了。如果你的员工辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般，就应当做执行力的培训了。如果你的员工做事无结果，借口一大堆，就应当做执行力的培训了。如果你的员工总是在思考，就是没行动，就应当做执行力的培训了。如果你的员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳，就应当做执行力的培训了。如果你的员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁，就应当做执行力的培训了。如果你的团队内部互相推诿责任、互相扯皮，就应当做执行力的培训了。如果你的团队内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？就应当做执行力的培训了。如果你的员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？就应当做执行力的培训了

22、。如果你的员工想成长，但是缺少方法？就应当做执行力的培训了。如果你想让不同的性格、不同的价值观、不同的经历的员工，都能成为优秀的执行人才，就应当做执行力的培训了。如果你的团队工作初期有激情，长期重复后却失去活力，工作遇到一些困难就放弃，就应当做执行力的培训了。如果你的团队付出十倍的努力，却获得十分之一的业绩，就应当做执行力的培训了。如果你的团队公司有制度、执行有规则、坚持两三天、“规则”自然变。就应当做执行力的培训了。如果你的团队员工小聪明太多，总在想捷径偷工减料，不能认真执行，就应当做执行力的培训了。如果你的团队做事没决心，大会小会重复开，工作就是不动弹，就应当做执行力的培训了。如果你的团队

23、过度追求完美，天天盲目创新，想法很好，速度太慢，结果太少，就应当做执行力的培训了。如果你的团队理由总比结果多、借口总比业绩多，就应当做执行力的培训了。如果你的团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸，就应当做执行力的培训了。不敬畏客户，客户意识淡漠，就应当做执行力的培训了。如果你的企业还是有客户投诉，就应当做执行力的培训了。如果你的团队不把客户当成衣领父母，没有感恩之心，就应当做执行力的培训了。如果你的团队不知道自己的钱是从客户那里来的，就应当做执行力的培训了。如果你的团队做一切的结果，不知道最终是客户说了算，就应当做执行力的培训了。你每天都感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁，就应当做执行力的

24、培训了。队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增，就应当做执行力的培训了。如果你应当更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身，就应当做执行力的培训了。如果你的企业财富增加了，却突然感到缺少了灵魂，就应当做执行力的培训了。如果你总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人，就应当做执行力的培训了。客户总是流失，而我们却束手无策，就应当做执行力的培训了。如果你主张“人性化管理”，却没有换来员工的自觉性，就应当做执行力的培训了。如果你的团队曾经是狼性十足的团队，现在却成了“羊群”， 就应当做执行力的培训了。你的培训太贵，我们买不起锡恩英才认为，培训需要花很多钱，不培训花的钱更多，不同的是，前者是投资，后者是

25、浪费。锡恩英才认为，员工的执行力不是能够用钱买来的，而是靠长期训练得到的，锡恩英才所能做的，就是帮助你持续训练；执行力培训不是上课，而是训练，训练的唯一好处是，员工在参与中有深刻体会，请老师和请教训的钱，是不一样的；执行力培训本身就是管理手段，因为管理就是从精神变成物质的过程，培训为员工送去强大的团队精神，而精神是无法用钱去衡量的；培训不是可有可无的东西，跨国公司的培训计划，是总裁计划的重中之重，因为优秀的商人者知道，在所有的生意中，培训的投资回报率是最高的。锡恩英才认为，执行力训练是个机制，一个优胜劣汰的一个机制，一个赛马机制，谁不做结果，训练中一目了然，为建立一个机制去投资很值得！没有价值

26、观的一致，就没有超强的执行团队，锡恩培训的目的之一就是统一团队的思想，为公司战略而奋斗！价值观是总裁创业精神的提炼，锡恩的训练可以帮助总裁与团队重归创业价值观，让团队找回创业时的激情。执行力培训，就是用第三方的力量去讲总裁要讲的事，从这个意义上说，培训费有时就是代言费，总裁有多贵，培训有多贵。中国企业家是世界是最精明的商人，但是只有一点不精明，他们肯在硬件上投资上亿元，也不愿意在员工成长上投一分钱。如果你的员工少，培训的时候，叫上你的代理商、合作伙伴、你的供应商，甚至可以让他们出点钱，这样既帮助他们成长了，他们很高兴，您又节省了费用，双赢！最近很忙，没有时间培训什么是有管理水平的企业家，就是

27、24 小时之内下属请示的电话少于 10 个，否则就说明你的管理水平不高，根源是下属执行力问题太大；别的培训可以忙时候不做，比如战略，要静下心来，才会出结果；但是执行力培训正好相反，越是忙的时候，越是要培训执行力，因为没有繁忙业务，学了之后就不能马上执行进来。为什么您很忙，因为老总在忙副总的事，副总在忙部门经理的事，部门经理在忙主管的事，主管在忙员工的事，员工反到没有事儿！这就是中国企业执行力的现状。做生意，有赚，也有赔，有今天，不一定有明天，但是做企业却不同，企业要的是持续地赚钱，是基业长青，而基业长青的秘密就要有一支执行的狼性团队。5.企业挣钱是结果，背后的原因是核心竞争力，这个能力对外是战

28、略上的“客户价值”，对内部是实现客户价值的“团队执行力”！你所获得的利润与你的管理能力不对等的时候，这就叫管理泡沫，不要相信机会型的成功是必然，而要相信团队执行力才是持续成功的原因。如果很忙没有时间培训， 说明你的培训没有计划性， 让我们一起制定一个培训计划吗？我们是很专业的培训设计专家，提前是要到你那里调研诊断，欢迎吗？战略短信所谓战略就是回答这样一个基本问题 : 为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革时期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神” ，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪

29、明才智的胜利。企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但是从战略的角度看，你今天挣多少钱在战略上并不是企业经营的全部，因为你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？企业家经营企业最根本的问题在于回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好就是一批中国企业的写照，比如三株，秦池，爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。企业要想持续发展，必须明白的 4 个问题：凭什么凝聚人心？凭什么指导自己的业务发展？凭什么获取竞争优势？凭什么扩张业务

30、？G E 多元化成功的背后是韦尔奇和 G E 精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是G E道路。多元化本质上是对人类能力有限性 .的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，在万科进入高速增长期，规划发展前景，面对令人心动的跳跃数.字时千万不要忘记企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们，他们才是万科基业长青的基石。低价策略只不过是沃尔玛成功的表象，它的背后是出色的物流配送

31、（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力核心.12. 竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为5 0 0强企业的老大，根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争力而建立的.如果要用一句话把“战略”讲清楚，我觉得战略就是“道理” 。道理是什么？“道”是道路，是选择，人们可以选择不同的道路。 “理”是规律，是走路要遵循的方向，是只能发现而不能创造的铁律。如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争，平等交易这样一个基本的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。一个企业用来凝聚人心的东西主要有三个：远景，核心价值观和战略目标。在企业的战略目标选择与

32、制定上，中国不少企业家摆脱不了 “暴富心态”。暴富心态的自然表现就是相信看得见，不相信看不见的，比如花多少钱购买技术、设备等来迅速壮大规模，没问题。但花时间精力来研究产业的规律，来对一个产业的价值链进行分析，就凤毛麟角了。几乎所有的世界级公司，都拥有自己独特的发展战略或运营模式。数字化战略是三星电子高速成长的秘密，戴尔是直销模式的发扬光大者，诺基亚是高科技产品消费化的表率。将战略目标同顾客要求、竞争对手的战略，以及对公司强项和弱项的评估联系起来。中国的公司为什么热衷于价格战，说到底是只会从产品层面（价格）上竞争，不会从价值上竞争。企业持续发展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过

33、程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。 只有获得文化层面的强大动力， 才能真正获得困境中的 “突破”！低成本并非长久之计，消费者对产品的付费规律仍然是，对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。中国企业家不缺少创新精神，但创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争

34、力”并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，这才是真正富于挑战性的关键点。自由竞争的前提是平等，而透明度又是平等机制可以运作的前提。当我们谈论美国、欧洲或者亚洲的日本、韩国的着名企业时，我们如数家珍，但回过头来谈论中国的着名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，你很难进行理性的数据分析，不信你试试看。如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力，导致的崩盘的危机。如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临

35、对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记成功经验愈难。企业家如果不能跳出自己的企业看自己，是不可能对自己有清晰的定位的。你要清楚地懂得，如果你的增长只是行业增长的平均数那么，这种销售量增长与你的持续能力没有什么太大关系。持续的第一要点在于不断获得消费者忠诚的方法渠道，当消费者变化时，你的战略也要变，赋予产品的内涵也要变。如果再沿着低成本大规模的 效率路子 走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力高科技公司发现为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，

36、在于如何用设备创造更高商业价值，而不是技术本身。在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本！业务链本质上就是要回答：企业怎样才能持续，才能不死！而要做到这点，首先要回答两个问题：如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，我们用什么新业务来支撑我们的生存？如果我们看重的新业务也无法赢利，我们将用什么新业务来支撑我们的生存？核心业务就是当前为企业提供主要现金流的业务。核心业务常常还有一些增长的潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。如何长盛？注意对增长业务，种子业务的关注与投资，在赚钱上，有一句话说得非常好，风水轮流转，三十年河东，四十年河西，只要足够关注趋势，把握客户价值的变化

37、，就一定有增长爆发的时候！没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划，如果你不理解并不好好保护你的核心业务，你就失去了选取增长的资格。所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。应当记住一个基本的道理，当你和其他企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争。将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创造

38、价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被对手模仿或超过。核心竞争力。我们有什么让别人无法模仿。核心竞争力是什么？核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合：第一种是企业的组织能力，第二种是企业对资源要素的使用与协调能力。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论：它很危险。所谓的核心技术或品牌并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。企业家只有懂 只做什么（有所为） 或 不做什么（有所不为） ，才能经得起

39、特殊关系诱惑，才能懂得老老实实培育核心竞争力。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。第二，核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产。第三，核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。核心竞争力是组织内部集体学习能力，它在企业内体现为两点：1. 预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”。2. 实施能力，表现为组织性的使用资源或技术的学习能力或应用能力.对外也体现为两点：1. 能够为客户创造价值。2. 这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵。所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势

40、与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，当任何对手面对这种模式时都会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，那么惟一的出路就是转型开辟另一个战场。我们应当清醒地认识到，持续优势的根本源泉在于企业内部，在于你对未来远景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与未来产业趋势的适应能力。所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，当任何对手面对这种模式时都会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，那么惟一的出路就是转型开辟另一个战场。战略规划的底线是核心竞争力，这就使你的竞争优势是基于能力而不完全是外在资源。如果我们对那些在市场上持续了

41、几十年的公司作一个长周期的对比研究，会发现这些公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与支撑能力（核心竞争能力）。核心竞争力的实质是企业为客户创造独特价值的卓越执行力。4R 知识中国企业的“四个依靠”和“四个缺乏”缺乏有针对性的经营预算计划，依靠老板的感觉打仗而不是依靠脑子打仗。缺乏明确的部门岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是依靠业绩用人。缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是依靠科学的管理经营。缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是依靠制度和文化凝聚人。管理者只有通过计划和预算，才能将战略规划转化为未来几年内可执行的计划。衡量企业家管理

42、能力的高低不是你在企业的时候你的团队多么努力，而是你不在企业的时候你的员工是否还是那么勤奋和坚守原则 .要使经营计划 / 预算真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施。对关键绩效职责的确定可以帮助我们真正懂得企业价值的来源在哪里，从而可以从创造价值出发来界定部门与员工的职责系统。战略是定下来的，工作是做出来的，做出来的事必须用指标来衡量。企业战略是通过权力贯彻下去还是通过流程贯彻下去，这是判断一个企业是否实现正规化、法制化管理的重要标准。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。执行的关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。没有有效的业绩跟踪，就不可能建立“以事

43、实为中心”的流程管理模式，企业必将向“以权力为中心”的层级管理模式扭曲。强调职位的分配差距而不是强调这些职位的人对企业价值的贡献，结果是大家都去争“职位”而不是去比贡献。强调考核形式而不是强调用量化的指标来衡量行为，结果花了很多时间去评比，但由于考核指标的模糊而导致企业人际关系的紧张。强调对工作结果的考核，而不是强调过程与结果的统一，结果是大家为完成指标而“拼”，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。凡是计划就必须有结果凡是结果就必须要量化凡是量化的就必须完成凡是完不成的就必须有合理的解释凡是没有合理解的就必须有惩罚4R 是一种流程管理，就是说，要建立一种让企业像机器一样，能够自动运

44、转的流程，这一过程中，管理者要对自己有一个全新的角色定义： 4R模式的管理者既要在流程中，又要超越流程。一个企业的运营最后体现为一套权力系统还是一套业务系统，体现为权力的驱动还是体现为利益的驱动，这是中国企业在管理当中，或者是在战略实施当中存在的根本问题。也许我们不能去照搬 500 强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越 500 强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。总裁的使命：致力于通过制度、流程与文化建立一个伟大的公司.检察和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，制度能帮助员工改正，发

45、挥出员工的最大潜力。管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。制度起点是小人：先小人、后君子、大家都是君子，先君子、后小人、大家都是小人。制度推动是强人：制度的制定者是企业家，制度的破坏者也是企业家自己，没有第一推动，就没有制度权威！制度天敌是熟人：对生人讲规则、讲利益、讲原则，对熟人讲感情、讲关系、讲面子.制度背后是好人：好报才有好人，没有坏人，只有坏制度.想得到什么，就检查什么！想更快地得到什么，就把即时的奖励与结果挂钩！做制度是需要技巧的，做制度的核心就是：千万不要试图向人性发起进攻！一定要随着人性去疏导。当很多员工都出问题的时候，当换了几个人仍然做错的时候，不要试图去改变人，问

46、题出在制度上。授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题！真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现执行的！流程是惟一能够将战略转化为行动的渠道。如果一个企业家总是在破坏自己订出的规则，那么企业的员工也是有责任的，企业家的善变特征与员工的散漫与无原则是相应而生的。与这些英雄的企业家在一起的时间愈长，员工就可能愈依赖他们，愈迷信他们特殊的才能，从而既可能容忍他们破坏规则，也可能迷信他们的伟大创造。中层执行力责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中。每个

47、人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢？原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好办法。锁定责任，始终让猴子在下属的肩上。凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。职位是责任与权力的统一，没有责任就没有权力，我们之所以能够对一个东西说同意，是因为我们对它可能出现的错误负责！让员工照顾好自己的猴子（责任） 。指导员工

48、：以终为始，不当保姆，让员工照顾好自己的猴子（责任），尽量地增加你可以支配的自由时间。完美的细节是靠检查实现的！你只需要在某一个关键点上检查，其他时间各做各的。管理者指导下属，重要的是提供的这个指导依据是普遍性适用的，这样你就可以帮助很多人。如果你习惯于每一件事都具体教，你就带不了多少兵。当主管的永远都要记住一个基本的定律，这就是时间守恒定律：你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少，你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。对于领导来说，你必须永远争取扩大自己自由支配的时间，只有这样，你才有足够的时间来关注团队的目标，而不是某个人的目标，关注团队的士气

49、，而不是某个人的士气。对于领导来说，你要树立一种观念，员工不管大事小事，凡事都问你，说明你是保姆，而不是领导。一个人对于一个职责愿意承担责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。所以授权的第一要点就是要找适合的人，不是所有的人都适合养你身上的猴子，授权就是转移责任，这个人在愿意承担这个责任的时候，意味着他替你承担了一个责任。为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，但一竿子插到底，就等于在给自己树敌人。一句赞美的话，影响力可长远到一辈子。执行型管理者最重要的品质 : 让下属觉得自己很重要如果你想要权力，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你

50、想要的是业绩，就让他们超过你假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大，当然事前的风险的控制就由你来做，而不是他做。在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产” ，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。当乘客，可以打瞌睡、看风景；但是，当司机，你的眼睛只能一直盯着前方，绝不能打瞌睡。位置换了，心态也要换！如果下属占有你的时间越多，你的时间就越少，你对组织的贡献就越小你的时间是永远守恒的，永远做重要而又不紧急的事！我们的眼里只看到碌碌无为的人，我们就碌碌无为。我们的

51、眼里只看到意志坚强的人，我们就意志坚强！善待失败，就是懂得失败是我们成功路上适应环境最好的机制，痛并快乐着！我们消灭了失败，也就消灭了成功！当你遇到困难时，当你面对失败时，要想办法爬过去，超越过去，即使撞到它也不要回头！聪明人总以为自己什么事都可以搞定，而因此常常在关键时刻出现失误！我们之所以做的更好，不是因为我们比别人聪明，而是比别人更用功，比别人更专注于一点！如果不想做事的话，任何人都可以找一百个，一万个理由出来不做它，这个时候只有一件事可以发生作用，就是你想不想做！一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的！战略就是要有重点，要抓住主要矛盾，要懂得放弃！执行当你提出困难时，请你提出解决

52、方法，然后告诉我那一个解决方法是最好！李嘉诚一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提炼、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值。韦尔奇事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。张瑞敏有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功！无数的企业拥有伟大的构想 , 但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。姜汝祥管理不在“知”，而在于“行”。彼得 ?德鲁克登山，最关键的是坚持下去。生活也是这样，很多事情我们没有再去坚持一下，而成功与失败往往是一念之差！王石别担心，只管去做。诺伊斯人生和球场都是舞台，当需要你演出的时

53、候，就应该尽全力。米卢我是“失败”的头号敌人，因为我从不轻易放弃任何一件事情与机会，所以也绝不会被失败打倒。罗尔夫斯克尼迪尔管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究。彼得德鲁克三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。孙正义成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。戴尔卡耐基作为领导人，最好的锤炼方法是失败。没有什么比经历失败更能锻炼人了。肯塞福如果你问一个善于溜冰的人怎样获得成功时，他会告诉你：“跌倒了，爬起来。 ”这就是成功。牛顿本来无望的事，大胆尝试，往往能成功。莎士比亚一个人失败的最大原因，就是对于自己的能力永远不敢充分的

54、信任，甚至自己认为必将失败无疑。富兰克林成功是结果，而不是目的。福楼拜无数人的失败，都是失败于做事情不彻底，往往做到离成功只差一步就停下来。莎士比亚人生求胜的秘诀，只有那些失败过的人才了若指掌。威柯林斯我主要关心的，不是你是不是失败了，而是你对失败是不是甘心。林肯行动不一定带来快乐，但没有行动则肯定没有快乐。迪斯累利说一尺不如行一寸。弥尔顿言必信，行必果，使言行之合，犹含符节也，无言而不行也。墨子纸上得来终觉浅，须知此事要躬行。陆游由于过分审慎，人们对于时机就会重视不够，就会坐失良机；并且由于反复考虑，人们往往会失掉考虑的结果。卢梭对于那些有自信而不介意于暂时失败的人，没有所谓失败！对怀着百折

55、不挠的坚定意志的人，没有所谓失败！雨果一个人，只有在实践中运用能力，才能知道自己的能力。小塞涅尔智慧并不产生于学历，而是来自对于知识的终生不懈的追求。爱因斯坦智慧不仅仅存在于知识之中，而且还存在于运用知识的能力。亚里士多德光有知识是不够的，我们还必须应用知识；光有意志是不够的，我们还必须见诸行动。歌德人生来是为行动的，就像火光总向上腾，石头总往下落。对人来说，一无行动，就等于他并不存在。伏尔泰合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。老子独有一言，愿献于君者，曰：行。文天祥行动是老子，知识是儿子，创造是孙子。陶行知临渊羡鱼，不如退而结网。班固道虽弥不行不至，事虽小不为不成。荀

56、子一个人在科学探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。爱因斯坦理论所不能解决的疑难问题，实践将为你解决。费尔巴哈不要担心犯错误，最大的错误是自己没有实践的经验。沃尔纳戈你要知道梨子的滋味，就要亲口尝一尝。毛泽东要学会游泳，就必须下水。列宁耳闻之不如目见之，目见之不如足践之。刘向一个人怎样才能认识自己呢？绝不是通过思考，而是通过实践。尽力改造你的职责，那你就会立刻知道你的价值。歌德真正的迅速是很有价值的。因为时间和做事的关系，就像金钱和货物一样：一件事做得太慢，费时太多，无异是买了一件太贵的东西。培根那些未能将我置之死地的事，会使我变得更有力。

57、尼采自己不能胜任的事情，切莫轻易答应别人，一旦答应了别人，就必须实践自己的诺言。华盛顿一个人应当一次只想一件东西，并持之以恒，这样便有希望得到它。但是我却什么都想，结果是什么也抓不着。每次我都发现，当一个所追求的东西唾手可得时，我正在追求别的东西。太晚了。安德鲁加德判断一个人，不是根据他自己的表白或对自己的看法，而是根据他的行动。列宁人喜欢习惯，因为造它的就是自己。萧伯纳单是说不行，要紧的是做。鲁迅我们必须有恒心，尤其要有自信力！我们必须相信我们的天赋是要用来做某种事情的，无论代价多么大，这种事情必须作到。居里夫人少说些漂亮话，多做些日常平凡的事情。列宁现实是此岸，理想是彼岸，中间隔着湍急的河

58、流，行动则是架在河上的桥梁。克雷洛夫最重要的教育方法总是鼓励学生去实际行动。爱因斯坦犯了过错的人应当受到惩罚。但是他们之所以应受惩罚，并非因为他们犯了错 而是为的要使日后不去再犯。夸美纽斯该教的是思考的方法，并非思考的结果。顾立德应该记住，我们的事业，需要的是手，而不是嘴。童第周做事，不止是人家要我做才做，而是人家没要我做也争着去做。这样，才做得有趣味，也就会有收获。谢觉哉一切都靠一张嘴来做而丝毫不实干的人，是虚伪和假仁假义的。德谟克利特手中的一只鸟，胜于林中的两只鸟。希伍德最大的失败是不敢尝试。杰逊扎满足了消费者的需求，商品畅销了，就是成功。如果不是这样，而是关在屋子里想点子，再好的东西卖不

59、出去，有何成功可谈？艾丰失败也是我需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道做不好的方法以后，我才知道做好的方法是什么。爱迪生决策层要有思想，管理层要有制度，执行层要有力度。某管理专家幸运的背后总是靠自身的努力在支持着。一旦自已松懈下来，幸运也就溜走了。罗兰战略战略首先不是“做什么” ，而是“不做什么” ！波特要想预见今后 10 年会发生什么，就要回顾过去10 年中发生的事情。安迪格鲁夫“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”是错误的，投资应该像马克吐温建议的， “把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它” 。巴菲特如果你无法顺利通过转折点，企业便会在越过高峰之后，往下滑落！葛洛夫不去适应它就

60、得被淘汰！肯德基：哈兰 . 山德士除了老婆和孩子，一切都要变！李健熙别人只有十分钟远见，索尼则把眼光放在十年之后！盛田昭夫适应新的挑战，必须创建公司核心能力！ G?哈默尔中国企业要做大，必须全球化，走出去！张瑞敏每隔 3 年我们都要好好审视一下几年来取得的成绩，这非常重要。任何一成不变的公司都很可能遭到淘汰，我们已经有太多的前车之鉴。比尔盖茨我一贯主张办企业一定要赚钱，多多益善，但是利润不能独吞。我们将利润分成三份，三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和代理商；三分之一用在自己的工厂。吉田忠雄对金钱的贪婪是肯定得不到金钱的。但当一个人为消费者提供