智能分拣设备项目风险管理【参考】

1、泓域/智能分拣设备项目风险管理智能分拣设备项目风险管理目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110815430 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110815430 h 3 HYPERLINK l _Toc110815431 二、 行业技术水平 PAGEREF _Toc110815431 h 3 HYPERLINK l _Toc110815432 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110815432 h 3 HYPERLINK l _Toc110815433 四、 控制风险 PAGEREF _Toc110815433 h 4 HYPERLINK

2、 l _Toc110815434 五、 风险管理活动 PAGEREF _Toc110815434 h 7 HYPERLINK l _Toc110815435 六、 组织内部的管理活动和管理结构 PAGEREF _Toc110815435 h 9 HYPERLINK l _Toc110815436 七、 什么是项目 PAGEREF _Toc110815436 h 11 HYPERLINK l _Toc110815437 八、 管理的目标 PAGEREF _Toc110815437 h 14 HYPERLINK l _Toc110815438 九、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc1

3、10815438 h 16 HYPERLINK l _Toc110815439 十、 公司概况 PAGEREF _Toc110815439 h 20 HYPERLINK l _Toc110815440 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110815440 h 20 HYPERLINK l _Toc110815441 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110815441 h 20 HYPERLINK l _Toc110815442 十一、 进度实施计划 PAGEREF _Toc110815442 h 21 HYPERLINK l _Toc110815443 项目实

4、施进度计划一览表 PAGEREF _Toc110815443 h 21 HYPERLINK l _Toc110815444 十二、 投资计划方案 PAGEREF _Toc110815444 h 22 HYPERLINK l _Toc110815445 建设投资估算表 PAGEREF _Toc110815445 h 24 HYPERLINK l _Toc110815446 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc110815446 h 25 HYPERLINK l _Toc110815447 流动资金估算表 PAGEREF _Toc110815447 h 26 HYPERLINK l _Toc

5、110815448 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc110815448 h 28 HYPERLINK l _Toc110815449 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc110815449 h 29产业环境分析牢固树立“五大发展理念”，以“迈上新台阶、建设新扬州”为主题，以全面提高发展质量和效益为中心，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，加快构筑跨江融合发展新优势，着力建设经济强、百姓富、环境美、社会文明程度高的新扬州，率先全面建成小康社会，积极探索开启基本实现现代化建设新征程，奋力谱写好中国梦的扬州篇章。行业技术水平智能物流系统采用的底层技术及应用理

6、念等主要起源于欧美、日本等。目前，行业内技术水平领先的智能物流系统制造商也仍主要集中于该等地区或国家。我国智能物流技术发展相对较晚，与国外先进技术存在一定差距。但在国家智能制造智能物流支持政策的持续推动、我国经济转向高质量发展、下游行业需求持续扩大以及智能物流系统制造商研发投入不断提高等因素的共同影响下，近年来我国智能物流技术取得显著突破，逐步缩小与技术发达国家和地区的差距。随着人工智能、大数据、云计算、5G网络、图像识别、模拟仿真以及IOT物联网等各类前沿技术在我国智能物流系统上的逐步应用，我国智能物流技术水平亦将有望进一步提高。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先

7、企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性

8、和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。控制风险项目的风险特征并不是一成不变的，它可能由于项目采取了相关的应对措施，或者由于项目以外因素的改变发生变化。这种变化将会改变风险排列的优先级顺序，一些新的风险可能会出现。这就需要项目必须持续地关注这些风险特征的变化，及时调整相应措施，这就是控制风险活动。控制风险活动包括两部分的活动和功能，分别是“监督”和“控制”。风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。风险监督活动的原则是：需要特别关注那些优先级别高的风险，因为它们对项目的影响最大。一个经常采用的工具就是“项目十大风险跟

9、踪表”。所谓“十大风险跟踪”，就是始终关注风险值最高的10个风险对这些风险进行全程监督和控制。这样可以集中有限的项目资源，解决项目中最主要的风险，最大限度地降低风险给项目带来的负面影响。但是不是只关心前十大风险呢？这只是一个相对的概念，根据项目的规模和特征，这个数值会有所不同。但是带给人们这样一个基本概念：不需要为所有的风险分配有限的资源。十大风险跟踪的具体方法如下：根据风险识别和分析的结果，列出风险值最高的10个风险（前面讲述的“风险排序表”中的前10个风险）。为每个风险制订详细的风险应对计划，其中包括应对措施及责任人，并执行。跟踪风险应对的执行情况，并定期评审和审计计划的执行情况。追踪风险

10、变化的趋势，随时调整每个风险的风险值，并更新十大风险清单。风险控制活动是指在风险发生后，根据风险应急计划来进行相应的危机处理过程。风险控制主要包括下面四个方面的内容：执行某一个应急计划。针对某一个风险，采取纠正措施。选择备用的方案。重新制订项目计划。控制风险的结果通过“风险状态报告”文档来反映。风险状态报告是对风险管理计划、应对计划的执行情况进行定期审计后的主要输出文档。这份报告应该为每个风险考虑可能的四个风险管理方面的情况：风险被解决，风险应对计划完成，跟踪结束。风险管理和应对行动与计划一致，在这种情况下风险管理工作还将继续。风险管理和应对行动与计划不一致，在这种情况下应该纠正执行方法。风险

11、发生了显著变化，通常要进行风险再分析和再计划工作。风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下信息：项目名称。风险描述。风险分类（项目领域）。识别阶段的概率、影响和曝光量。当前的概率、影响和曝光量。识别阶段的风险等级。当前的风险等级。风险应对计划的完成进度（已完成的工作）。风险应对措施的具体描述和工作总结。风险所有者。风险变化的趋势。风险管理活动风险管理活动具有以下特征：第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件。第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险

12、影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些

13、变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定：项目都需要进行哪些风险管理活动。谁是这些活动的执行者和责任者。为这些活动分配相应的资源。其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。类别预算说明已知已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生

14、后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求

15、效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，

16、实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需

17、要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从

18、下到上的层级数目，追求扁平化。什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目。所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。在我国，项目也经常被称作“工程”。例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”。大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异。虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用。从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来

19、单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益。这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系。目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会。前者因最先出版了项目管理知识体系导论而闻名。虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义。在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性。独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是

20、以前没有做过的，是唯一的。当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的。例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等。项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围。我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情，并且必须把它一次性做成功。用一个比喻来理解项目的独特性特征。当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了。但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率

21、了。我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了。每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征。这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低。项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难。项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订。在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更。时限性是指每

22、个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的。时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义。有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的。项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？

23、在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么

24、呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这

25、两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训

26、。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是

27、一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代

28、的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最

29、棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并

30、不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解

31、了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：姜xx3、注册资本：590万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-107、营业期限：2012-2-10至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4535.7

32、43628.593401.80负债总额1491.651193.321118.74股东权益合计3044.092435.272283.07公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11759.379407.508819.53营业利润2061.321649.061545.99利润总额1653.891323.111240.42净利润1240.42967.53893.10归属于母公司所有者的净利润1240.42967.53893.10进度实施计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工

33、程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作。为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。投资计划方案（一）投资估算的依据本期项

34、目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资7906.46万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工

35、程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计6842.24万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为3524.60万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为3150.15万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为167.49万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为926.56万元。（五）预备费本期项目预备费为137.66万元。

36、建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用3524.603150.15167.496842.241.1建筑工程费3524.603524.601.2设备购置费3150.153150.151.3安装工程费167.49167.492其他费用926.56926.562.1土地出让金409.76409.763预备费137.66137.663.1基本预备费68.5668.563.2涨价预备费69.1069.104投资合计7906.46（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款4088.07万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息100.

37、16万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息100.16100.160.001.1.1期初借款余额4088.071.1.2当期借款4088.074088.070.001.1.3当期应计利息100.16100.160.001.1.4期末借款余额4088.074088.071.2其他融资费用1.3小计100.16100.160.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计100.16100.160.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为1767.50万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产7087.608268.879450