绩效考核体系构建

1、论现代企业绩效考核体系构建【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心。现代企业构建有效的绩效 考核体系，结合企业实际，建立起从考核内容到考核制度的现代绩效考 核体系，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来 是非常必要的。【关键词】绩效考核体系、定位、建立、创新一、绪论绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价 要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员 工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合 理的重要因素。人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、培训、 岗位调整、职务升降、激励等都离不开绩效考核，可以说它是现代企业 人力资

2、源管理的基础和关键。因此现代企业中对绩效考核体系的构建以 及创新是非常必要的。二、明确绩效考核体系的定位绩效考核体系的定位即是绩效考核体系的目标与方向的问题，做好 绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效考核从一开始就走在正 确的道路上。绩效考核体系的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解 和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管 理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆 脱出来，更多地做好规划与发展的工作。三、现代绩效考核体系的建立与创新为了做好绩效考核工作，拟订一份切实有效的

3、绩效考核方案是至关 重要的。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很 难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效 考核。因此，在实施绩效考核之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究 绩效考核的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效考核方案。（一）推进绩效考核体系的前提做绩效考核，首先要弄清楚什么是绩效考核，只有让老板、经理和 员工都明白什么是绩效考核，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改 变。现在许多企业绩效考核的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施 不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效考核没能得到经理层持 续的支持，也没有员工们的普遍支持，绩效考核工作由

4、HR部门独立负 责。因此，首先，绩效考核方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必 须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推 动，使绩效考核方案得到逐步的落实。其次，改变员工对绩效考核的认识，消除员工对绩效考核的恐惧和 抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核 的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制 定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈， 被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工 相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业 上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度

5、应实现企业和员工的“双 赢”。（二）绩效考核体系的设计绩效考核体系的构建是一个系统工程。应当设定哪些绩效指标，应 当建立什么样的绩效考核制度，以及如何实施考核，如何完善是构建绩 效考核系统要解决的主要问题。一般来说，绩效考核体系的设计主要包 括三个方面的内容：一是绩效考核指标的确定，二是绩效考核制度的建 立，三是绩效考核的实施，四是完善绩效考核。首先，如何确定绩效考核指标。绩效考核指标是进行绩效考核的基 本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也 成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注 的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位

6、分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗 位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分 析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式 等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被 考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来 确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进 行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征， 按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考 核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估， 然后根据少而

7、精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩 效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特 征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可 以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进 行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指 标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。 修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核 指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩 效考核指标体系。另一种

8、是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后 的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。其次，建立相关绩效考核制度。建立并完善绩效考核制度，要充分 考虑如下：第一、以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效考核制度和实施方案。第二、对绩效考核功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及 参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定。第三、明确规定绩效考核的目标程序和步骤，以及对各类人员考评 方法、依据做出明细解释。第四、详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要 求和考评程序。第五、对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人 事异动等作出相关规定。第六、对各职能部

9、门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等 做出明确的规定。第七、在具体制订绩效考核文件中为了避免“推而不动、停滞 不 前”状况，会让员工充分参与和提供建议。第八、为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性； 即为具体行为或指标。第九、在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与 客观性。第十、在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和 把握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放”。再次，绩效考核的具体实施。绩效考核具体实施的前提条件有了， 老板、经理、员工在一定程度上支持了，考核的指标也有了，相关的制 度也出台了，那么究竟该如何具体去实施了？笔者认为可从如下角度考 虑

10、：第一，设置合适的绩效考核方案。要对绩效考核前、考核中、绩效 考核反馈环节进行体系分解，制定绩效考核的闭环流程。要选择适宜的 绩效评估方法。绩效考核方法很多，如目标管理法、关键绩效指标法 （KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度绩效考核法、等级评估法等。其 实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评 估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。当然，要明确绩效考核的动态周期和管理程序，这对绩效考核工作的阶 段性总结和持续改进是必要的。第二，绩效考核是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效考核工 作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是

11、 员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效考核时，要 与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效考核目的的宣传，以 获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的 沟通，达成绩效考核的协议；三是在绩效考核过程中，进行持续的问题 反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈 工作。第三，注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效考核过程 中的重要环节，在达成绩效考核的目的上发挥重要作用。通过面谈组织 与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形 式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法， 在肯定员工优点，特别是

12、指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通 过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进 计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做 好面谈的充分准备，以提供帮助为目的，运用探索性问题，注意倾听， 消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业 根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题 把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产 生冲突。第四，谨慎处理绩效评估的误差。绩效考核中绩效考评工作往往是 定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮 效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评

13、估结果造成较为严重的 影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此 引发组织内的冲突，使绩效考核工作全盘失败。所以考评误差的防范须 在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评 估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中， 要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后， 要有反馈和申诉程序。第五，绩效考核与奖惩制度适配。首先，企业的薪资结构在满足保 证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业 与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工 资作为激励工具来支持绩效考核目标的实现。其次，

14、企业中的晋升晋级 制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开 发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后， 在绩效考核过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆 和榜样，为绩效考核提供一个明确的导向。第六，拓展绩效评估结果的应用范围。绩效评估的结果的充分利用 是绩效考核的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效考核的 其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资 源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培 训等方面。最后，完善并创新绩效考核体系。绩效考核体系的建立是一个逐步 完善不断创新的过程。许多企业

15、进行的绩效考核，往往停留在评估结果 的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少， 这从另一方面也阻碍了绩效考核的持续滚动的提升进程。因此，对绩效 考核体系进行完善以及创新是非常必要的。第一、考核目的的完善及创新。考核的目的应从单纯的奖惩到培养 发展，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是 树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。考核的结果并不重要， 在绩效考核工作中最重要的是通过绩效考核能够使组织和个人不断改 进业绩，使每个员工懂得如何改善自己的绩效。一方面通过绩效考核寻 找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要 求之间的差距，根据

16、差距来制定员工培训计划。另一方面通过绩效考核 对员工的知识能力进行综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要 求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定 员工的职业生涯发展计划，从而使员工的职业发展得到有序的发展。员 工的能力得到提升了，反过来又促进了组织的发展。第二、考核过程的完善及创新。考核的过程应从重视中间开始转变 为重视两头。绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征 求意见、培训一一考核实施（考绩面谈、评分等）一一考核结果反馈与 评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视； 而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这

17、样的结果，极大损害了考核的效果。第三、考核指标的完善及创新。企业在绩效考核时都会遇到一个问 题：考核指标如何确定才是合适的？业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？ 这是一个目标导向的问题。一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财 务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、 偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程 角度、社会机构角度对企业的评价。一套好的考核标准，必须在“业绩” 和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对 素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来” 的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对

18、业绩 的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建 立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”， 因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要创新的设计 各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其 客观准确性。第四、考核方法的完善及创新。由于绩效考核目的限制、企业行业 特征的限制、岗位工作性质的限制等导致照搬一些绩效考核方法效果是 不佳的，只有不断完善创新绩效考核方法，才能有效的达成绩效考核的 效果。笔者认为绩效考核方法创新需要进一步明确考核主体、考核周期、 考核方法、考核工具的标准要求。在此推荐两种创新的绩效考核方法：1、目标化管理法。它与传统的目标管理法区别在于目标的确立不 是由上而下通过层层讨价谈判分解来完成，而通过健全目标选择激励机 制，以诱下属员工自主选择确立充分高的目标。2、问题清算法。是一种相对简单的考核方法，没有考核对象的性 质限制，与标准挂钩，为提升标准，不断发掘问题，解决问题，不断的 改进工作，问题清算了，并不再重复发生，工作质量也就提高了，企业 运行质量也就实现相对稳步提升了。四、结论绩效考核体系是一个系统的工程，它作为一种控制系统，确地表明 了组织对员工的要求，相