锡恩持续增长模式之二课件

1、经营企业的根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 战略规划操作方案持续增长的四大支柱经营企业的根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？战略 “知天知地”“知己知彼”“百战不殆”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前360年绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答战略底线：靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？ 如何制定远景目标创造远景的方法*两个因素朝更远的地方看用一两句话把看到的描述出来*关键点：超逻辑的狂想（fantasize） 将图景清晰化（imagine）大胆假设，没有不可能的

2、事（wonder if） 目标型远景在2000年成为1250亿美元的公司（become a 125$billion company by the year 2000,WalMart,1990）成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象 （Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,SONY,1995)成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构 （ Become the most powerful, the most servic

3、eable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank,1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代。（become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age,Boeing,1950）挑战型远景打垮RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一（Philip Morris,1950s）制服阿迪达思（Crush Adidas）(Nike,1960s)我们要摧毁亚马哈（We will

4、destroy Yamaha）(Honda ,1970s)控制型远景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。（become number one or two in every market we server and revolutionize this company this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company）(GE,1980s)将公司从抵御型转变成为世

5、界上最多样化的高科技公司。（transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company）(ROCKWELL,1995)10-30年的远景目标： 福特（Ford）样板福特特定的远景目标（1910年）普及汽车（democratizing the automobile）Herry Ford对目标的远景描述（Vivid description）“我将为一伟大的目标建造每一辆汽车-它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐与我们的快

6、乐时光-那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事-为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作.”“I will build a motor car for the great multitude-It will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in Gods great open spaces-When Im

7、 through, everybody will be able to afford one ,and everyone will be taken for granted-(and we will )give a large number of men employment at good wages .” 价值定位 是获得比较竞争优势的前提价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？价值定位的目标：比竞争对手更好的满足这些需求。 知己知彼的逻辑 知己知彼，百战百胜归纳法不能推出真理：哪怕一万次成功也不能推出你第一万零一次继续成功 从持续发展的四大支柱我们得到什么？指导思想：未来我们做什么？业

8、务链：今天，明天，未来的钱从哪里来？核心业务：从外部看我们强在那里？核心竞争力：从内部看我们有什么过人的能力？ 根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 从四大支柱得到的结论 如果远景，核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争力不匹配，那么持续发展将不可能。从四大支柱得到的结论如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。从四大支柱得到的结论 如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。 如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支

9、撑失去之时，就是企业衰亡之日。 中国公司的战略案例：海尔战略海尔远景（VISION）: 以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术，住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。海尔核心价值观（core values）“敬业报国，追求卓越”海尔主营业务 家电海尔的核心竞争力 通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力中国公司的战略案例：联想战略联想远景（vision）:高科技的联想服务的联想国际化的联想联想核心价值观（Core Values）我

10、们的使命为客户： 联想将提供信息技术，工具和服务，使人们的生活和工作更简便，高效，丰富多彩；为员工： 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东： 回报股东长远利益；为社会： 服务社会文明进步。联想主营业务PC制造与分销联想的核心竞争力 联想的核心竞争能力是他对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商，大经销商与零售店，消费者之间关系变为“三赢”，实现分销增值。 格兰仕远景（VISION）: “在涉足的领域中，迅猛做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业”格兰仕核心价值观（CORE VALUES）格兰仕的理念：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的宗旨；“努力，让顾客感动”格兰仕的精神 团结，拼搏，求实，创新格兰仕的主营业务微波炉格兰仕的核心竞争力一个