企业战略管理 第四章

1、 第四章 战略目标的设定1教学目的与要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术掌握企业愿景、企业使命的构成和战略目标体系的构成了解企业使命作用 第四章 战略目标的设定2教学重点：企业愿景、使命与战略目标的关系战略目标表达的内容战略目标的体系战略目标制定的各种方法教学难点：企业愿景、使命与战略目标的关系战略目标制定的各种方法3第一节 确定企业的使命第二节 战略目标体系第三节 制定企业战略目标 第四章 战略目标的设定4第一节 确定企业的使命企业愿景、使命与战略目标企业使命与战略的关系 企业使命的表达5一 企业愿景、使命与战略目标 企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概

2、括的描述，这种描述在情感上能激起员工热情。 企业愿景的组成部分：核心理念和对未来的展望 核心理念：是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的内聚力，是激励员工永远进去的永恒的东西。6未来展望：代表企业追求和努力争取的东西，它是随着经营环境的改变而改变核心理念的组成部分：核心价值观和核心目的核心价值观：是企业最根本的价值观和原则核心目的：是企业的存在的根本原因亨利.福特：“企业的目的是服务，利润是服务的结果”长虹集团：“以振兴民族工业为己任”7企业使命：是对企业的经营原则，市场目标的概括性描述，它比企业的愿景更具体表明了企业的性质和发展方向它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？

3、我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？企业战略目标：是企业使命具体化，是企业追求的较大目标具体目标：是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上的界定8华侨城集团的企业使命和愿景 致力于人们生活质量的改善，提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程 华侨称集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明性文化个性的国际化企业9宗旨：致力于顾客利益最大化致力于所有者权益的充分体现致力于员工的共同成长致力于为社会做贡献10核心价值理念：创造新的生活品质集团的基本价值主张是：贯通中西文化重视知识资本

4、坚守市场导向强调质量意识倡导敢为人先企业精神：同根 同心 求实 求精敬业 合作 学习 创新11华侨城集团的目标（自2000年起未来10年中）资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长净资产300亿人民币的总量水平同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力消费电子类旅游类房地产业12二、企业使命和战略的关系企业使命为企业发展指明了方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础13三、企业使命的表述（一）企业生存的目的（二）企业经营哲学（三）企业的形象14（一）企业生存的目的企业生存的目的定位：应该说明满足顾客某种需求，而不是要生产某种产品 管理学家德鲁克

5、：“企业存在的目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义”如：生产化妆品企业的目的-出售希望 生产空调企业的目的-创造舒适的家庭环境15（二）企业经营哲学企业的经营哲学：是对企业经营活动本质性的认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等内在的管理哲学。经营哲学的内容：通过企业对外部环境的态度来体现对外可以包括在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想对内包括企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念如：“顾客永远是对的，即便错了，请参照第一条”16松下电器公司的经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力提人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉

6、价充足基本准则：通过公司和顾客之间的互利来使企业增长获利是对社会做贡献的结果在市场上公平竞争公司和供应商、经销商、股东之间互利全体雇员参与经营17内部行为精神：松下为整个产业服务公平和忠诚和谐和协作为改善而奋斗礼貌和谦让适应和吸收谢意18莲花超市购物中心的经营哲学吸收、培训和发展各个层次的高素质人才与供应商建立良好关系坚持公司内每个员工高度民主的真挚和诚实不断提高、好上加好、永不自满勇敢创新，领导市场互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性技术领导者，成为低成本的经营者19愿意做出改革，我们的态度是“可以作到”，我们的字典里没有“做不到”这个词建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助愿意做

7、出苦难的决定在营运和商品采购的各个层次讲究纪律必须以生鲜食品出名做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从取得的成果中得到满足20（三）企业的形象企业形象定位：理念识别、视觉识别、行为识别三个方面。美国管理学家金尼斯关于“企业使命”的研究成果。一个好的企业使命应包括以下几个部分：应该明确企业的生存目的；应该宽泛一允许企业创造性的发展，同时对企业的冒险行动有所限制；应该使企业的使命有别于其他同类企业；应该成为评价企业现在和未来活动的框架；应该清楚明白，为整个企业所理解。21第二节 战略目标体系企业战略的作用战略目标的特征战略目标的内容战略目标体系22一、企业战略的作用战略目标能实现企业外部环境、

8、内部环境和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。使企业的使命具体化和数量化。为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。描绘了企业发展的远景。23二、战略目标的特征可接受性可检验性可实现性可挑战性24三、战略目标的内容利润目标产品目标市场目标竞争目标发展目标职工福利目标社会责任目标战略目标25利润目标利润目标可用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：五年税后投资收益率增加15%；26产品目标产品可用产品线或产品销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。例如：五年后淘汰利润率最低的产品。27市场目标市场目标可用市场占有率、销售额和销售量来表示。例

9、如：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。28竞争目标竞争目标可用劳动生产率或单位产品成本和新产品推出率来表示。例如：4年内每个工人的日产量提高10%。五年中，新产品的推出率为20%。29发展目标可以表现为资金、生产和研究开发等方面。例如：5年内流动资金增加到1000万；5年内生产能力提高20%8年中陆续投资一亿元开发一种新型汽车。30职工福利目标此目标表现在物质和精神两个方面。例如：3年中凡是获得厂级以上表彰的员工，去国外考察学习一个月。职工的基本工资每年递增5%31社会责任社会责任可用获得的类型、服务天数或财政资助来表示。例如：5年内对希望工程的捐助增加200万元。5年内 资助贫困大学

10、生20名，每人每年3000元。32四、战略目标体系企业使命总战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标33第三节 制定企业战略目标一、战略目标制定原则二、战略目标的制定过程三、战略目标的制定方法34一、战略目标制定原则关键性原则平衡性原则：不同利益之间的平衡；近期和远期需要之间的平衡；总体战略和职能战略之间的平衡。权变性原则考虑未来的不确定性和预测的不准确性，应多选择几个方案。35二、战略目标的制定过程企业最高领导层宣布企业使命，开始战略目标的制定过程；确定企业达到企业使命的长期目标；把长期战略目标分解建立企业短期执行性战术目标；不

11、同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标；职能部门制定自己长期和短期目标；是采用自上而下的方法制定其方案（也可以相反）。36三、战略目标的制定方法（一）时间序列分析法（某钢铁企业钢产量时间序列） 年 份199619971998199920002001 产量（万吨）12233178371246976604890537（二）相关分析法相关分析是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。表42新增生产性固定资产与生产增加值之间的序列新增生产性固定资产（万元）1822253036404750生产的增加值（万元）54627010413016017020038（三）盈亏分析法 盈亏分析法是

12、企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳战略目标。TFC（总固定成本）P（产品的价格）-AVC（平均可变成本）BEP=39图47 盈亏平衡图解分析盈亏平衡点产量收入费用总收入线总成本线亏损范围盈利范围（元）X40决策矩阵法 决策矩阵法以矩阵为基础，分别计算出个备选方案在不同条件下的可能结构，然后按客观概率的大小，计算出个被选方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。这种方法必须具备的条件：要具有明确的目标（如获取最大的利润）；要有两个以上的备选方案；存在各种可能状态，并能估计发生的客观概率以及可能的结构。41表4-3 不同销售水平下的成本 单位：美元年销售量10000（个）年销售量20000（个）1.建立新企业58352.购买及改建56333.租厂生产5040成本方案42表4-4 不同销售水平下的成本预期 单位：美元年销售量1000（个）年销售量20000（个）加权平均成本1.建立新企业56*0.735*0.351.102.购买及改建56*0.733*0.349.103.租厂生产50*0.740*0.347.00成本方案43决策树法 决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的管理决策问题极