减速器公司经营管理手册【范文】

1、泓域/减速器公司经营管理手册减速器公司经营管理手册xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111025267 一、 公司概况 PAGEREF _Toc111025267 h 3 HYPERLINK l _Toc111025268 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc111025268 h 3 HYPERLINK l _Toc111025269 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc111025269 h 4 HYPERLINK l _Toc111025270 二、 生产管理的职能 PAGEREF _Toc11102527

2、0 h 4 HYPERLINK l _Toc111025271 三、 生产的概念 PAGEREF _Toc111025271 h 4 HYPERLINK l _Toc111025272 四、 企业的创新与风险管理 PAGEREF _Toc111025272 h 6 HYPERLINK l _Toc111025273 五、 生产过程组织的特点及原则 PAGEREF _Toc111025273 h 9 HYPERLINK l _Toc111025274 六、 现场管理 PAGEREF _Toc111025274 h 11 HYPERLINK l _Toc111025275 七、 经营战略的选择 P

3、AGEREF _Toc111025275 h 12 HYPERLINK l _Toc111025276 八、 影响企业经营战略选择的因素 PAGEREF _Toc111025276 h 15 HYPERLINK l _Toc111025277 九、 微观环境 PAGEREF _Toc111025277 h 17 HYPERLINK l _Toc111025278 十、 宏观环境 PAGEREF _Toc111025278 h 20 HYPERLINK l _Toc111025279 十一、 企业的核心竞争力 PAGEREF _Toc111025279 h 28 HYPERLINK l _Toc

4、111025280 十二、 企业的资源 PAGEREF _Toc111025280 h 29 HYPERLINK l _Toc111025281 十三、 品牌的情感策略 PAGEREF _Toc111025281 h 36 HYPERLINK l _Toc111025282 十四、 一般品牌的策略 PAGEREF _Toc111025282 h 38 HYPERLINK l _Toc111025283 十五、 品牌广告 PAGEREF _Toc111025283 h 46 HYPERLINK l _Toc111025284 十六、 品牌文化定位 PAGEREF _Toc111025284 h

5、50 HYPERLINK l _Toc111025285 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111025285 h 55 HYPERLINK l _Toc111025286 十八、 聚焦机器人核心零部件之精密减速器：其势如水，赋能百业 PAGEREF _Toc111025286 h 57 HYPERLINK l _Toc111025287 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111025287 h 58 HYPERLINK l _Toc111025288 二十、 法人治理结构 PAGEREF _Toc111025288 h 58 HYPERLINK l _Toc111025

6、289 二十一、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc111025289 h 69 HYPERLINK l _Toc111025290 二十二、 组织机构及人力资源 PAGEREF _Toc111025290 h 79 HYPERLINK l _Toc111025291 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc111025291 h 80公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：余xx3、注册资本：1070万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-157、营业期限：2012-2-15至

7、无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3830.533064.422872.90负债总额1241.43993.14931.07股东权益合计2589.102071.281941.82公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入16850.9513480.7612638.21营业利润3363.642690.912522.73利润总额3056.972445.582292.73净利润2292.731788.331650.77归属于母公司所有者的净利润2292.7317

8、88.331650.77生产管理的职能生产管理就是对生产过程中的系列活动进行计划、组织和控制，以达到资源的有效利用从而保证生产顺利进行。在讨论生产管理技术性工作之前，必须了解生产管理人员所要执行的基本职能。虽然每一组织的结构不同会引起管理人员执行管理职能程度上的差异，但要达成企业生产目标，必须有效地执行生产管理的一般职能。生产管理的一般职能包括：计划、组织、资源整合、指导、控制。其中计划职能、组织职能和控制职能尤为重要。生产的概念生产是人们制造产品或服务的有组织的活动。它是人类赖以生存与发展的基础。生产推动着人类社会的进步，创造出无限丰富的社会财富和高度发达的物质文明。生产主要是在企业内进行的

9、，企业利用生产过程将低价值的生产要素转换成高价值的具有一定效用的产出物，完成生产的价值增殖过程来获取利润，达到其生产盈利的目的。根据上述功能，我们可以对生产做出如下定义：生产是将生产要素转换为有形或无形的产品和服务，从而增加附加价值，产生效用的过程。该定义包含了若干重要的概念：生产要素、生产效用、生产的转换过程、产品和服务。下面就这些概念分别加以讨论：1、生产要素生产要素就是投入生产过程中的各种生产资源。主要指生产对象、生产设施设备、劳动力、生产技术及生产资金等。2、生产效用生产效用是指产品或服务提供给消费者的价值或者效用。它一般包含三种类型：形态、时间和地点的效用。物质产品生产具有形态效用，

10、如汽车、机床等产品都是改变了材料形态而创造出能满足某种需要的效用。由于时间的变换而产生的效用为时间效用，如电话、电报能使人们缩短传递信息的时间，因而具有时间效用。由于变换地点所产生的效用为地点效用，如飞机、火车将旅客和货物运送到其他地点就具有地点效用。3、生产的转换过程生产的转换过程，是指真正从事产品制造的部分，是完成生产要素向生产财富转变的过程。该过程一般由一系列的活动所组成。它们由生产过程中所应用的工艺方法决定。不同的行业、不同的产品以及不同的生产规模，其转换过程各不相同。但其转换过程中大多数都包含了作业、搬运和储存三种活动。企业的创新与风险管理随着市场竞争的激烈化，任何产品、任何生产技术

11、都不可能独领风骚几十年。因此，企业要生存，要保持自身在市场上的竞争实力，就必须对市场保持敏锐的洞察力，敢于提出大胆而新颖的设想，敢于和善于改革、创新。同时；任何事物都存在两面性，因此，创新既意味着新的机会又意味着新的风险。因此，企业必须一方面鼓励和加强创新活动；另一方面还必须加强对风险的管理和防范。（一）创新的内涵创新就是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。同时，它还涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新等。（二）打造创新环境创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴

12、旺发达的不竭动力，也是每个企业长久保持市场竞争力的关键所在。但作为企业管理的关键是如何营造和保持一个创新的环境氛围。第一，要将目标锁定在结果上，光有努力还不够，一定要设定具体的目标。第二，要鼓励人勇于迎向“可预测的风险”，还要有接受合理失败的雅量。第三，一个好想法，唯有经过严谨的、有纪律的手法才能实现。以结果为导向，鼓励尝试风险以及着重纪律这些要素相结合，让创新的想法出现并且得以实现。高级主管所要做的，是经由反复查核和询问，扮演好推动创新的角色。除此之外，要能营造一个开放的环境，使得所有建议与疑问，都能在真正开放的环境里，得到彻底讨论的机会。（三）加强企业的风险防范能力所谓风险管理，就是指在降

13、低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程，以及确定减少的成本收益权衡方案（Tradeoff）和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程。同时，对于现代企业来说，要做好风险管理，就应分别从风险的识别、风险的预测和风险的处理方面进行努力。风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测风险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。而风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。最后，风险的处理常见的方法有：第

14、一种，避免风险，即消极回避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。而且，它有可能会带来另外的风险。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。第二种，预防风险，即采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。第三种，自保风险，即企业自己承担风险。途径有：小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。并且，针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。但它带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。一般，对于较大的

15、企业，都会建立专业的自保公司。第四种，转移风险，即在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。综上所述，企业应当在加强创新的同时，做到有目的、有意识地通过计划、组织、控制和检查等活动来阻止风险损失的发生，削弱损失产生的影响程度，以获取最大利益。所以，企业应当不断地加强自身的风险管理和风险防范意识。生产过程组织的特点及原则任何一个生产型企业的生产，都必须经历一定的生产过程。生产过程就是指从准备生产开始，直至把产品生产出来为止的全部过程。是否合理组织企业的生产过程，会对企业的经济效果产生重大影响。1、生产过程合理组织的特点第一，生产过程的连续性。连续性是指产品在生产过程各阶段、各

16、工序之间的流动在时间上是紧密衔接、连续不断的。实现生产过程的连续性，可以缩短产品生产周期，减少在制品数量，加速流动资金的周转；可以更好地利用设备和生产面积，减少产品在停放、等待时可能发生的损失。第二，生产过程的平行性。平行性是指物料在生产过程中实行平行交叉作业。它可以大大缩短产品的生产周期。第三，生产过程的比例性。比例性是指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系，以适应产品生产的要求。实现生产过程的比例性有利于充分利用企业设备、生产面积、劳动力和资金；有利于减少产品在生产过程中的停顿、等待时间，缩短生产周期。第四，生产过程的均衡性。均衡性是指产品从投料到完工能按计划均衡地进

17、行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。第五，生产过程的适应性。适应性是指生产过程的组织形式要灵活，能及时满足变化了的市场需要。2、生产过程合理组织的原则为了提高效率，现代化大生产必须遵循分工原则，实行专业化生产。组织生产过程必须遵守如下两个原则：第一，工艺专业化原则。即按照工艺特征建立生产单位。其优点是：对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。但它也有自己的缺点：工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；协作关系复杂，协调任务重；只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低；在制品量大，生产周期长。第二，对象专业化原则。即按照产品（或零件、部件）建立生产单

18、位。其优点是：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，简化了生产管理；可使用专用高效设备和工艺装备；在制品少，生产周期短。它的缺点是：对品种变化适应性差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备管理较复杂。现场管理要保证企业的高效生产，除了要对生产过程在时间、空间及劳动人员方面进行合理组织之外，还要对整个生产现场加以适当管理和控制。因此，现场管理对生产型企业有着非常重要的意义。同时，在现场管理中，最为基础，最为常见，应用最为广泛的就是5S管理。1、5S管理的定义5S管理就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Setketsu）、素养（Shitsuke）五个项目，故简

19、称5S管理。整理，就是首先将工作场所的所有东西区分为有必要的与不必要的，然后把不必要的东西尽快处理掉。整顿，就是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，并明确数量，做好有效标识。清扫，就是将工作场所清扫干净，以保持工作场所干净、亮丽。清洁，就是将上面的3S实施的做法制度化、规范化。素养，是指通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。2、开展“5S”活动的原则第一，自我管理的原则。充分调动现场的当事人员，让他们自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境。第二，勤俭办厂的原则。对于生产现场的各类物品，应当物尽其用，减少浪费。第三，持

20、之以恒的原则。“5S”活动开展起来比较容易，在短时间内也容易取得明显的效果，但要坚持下去、持之以恒、不断优化就不太容易。因此，开展“5S”活动，贵在坚持。经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择，常用的方法有：SWOT分析，波士顿模型矩阵，战略选择矩阵，战略聚类模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。企业

21、内部的优劣势是相对于竞争对手而言的。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁。来自企业外部的机会与威胁，也需要与竞争对手相比较才能确定。SWOT分析的做法是：依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分，判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势，是机会还是威胁。根据总评价，就可以判定企业战略处于哪一象限，如图55所示。当企业处于第1象限，说明企业

22、战略既能充分利用内部优势，又能带来经营机会；处于第I象限，说明企业战略虽然利用的是企业的劣势，但是带来的却是经营机会；处于第I象限，说明企业战略利用的是企业的劣势，并且会给企业带来威胁；处于第IV象限，说明企业战略虽然利用的是企业的优势，但是带给企业的却是威胁。2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵，这种方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数。相对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度，市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力，决定着经营机会的大小。高增长/低竞争地位的“幼童”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态，所在行业市场增长率

23、极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；但市场份额较低，能够生成的资金较少；高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额；低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展；低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。3、战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于用何种战略的问题。4、战略聚类模型战略聚类模型是在对波士顿

24、矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。该方法由汤姆森和斯特克兰两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上，经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是，它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种；竞争地位也分为强和弱两种。影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须是非常慎重的。在企业战略决策过程中，决策者在经过综合评价分析后，经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来，在这种情况下，有一些因素会对最后决策产生影响，当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业

25、管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的。总的来说，企业的影响因素有：（1）企业过去的战略。企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后战略选择往往有相当大的影响，由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。（2）管理者对风险的态度。企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较

26、大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排，斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。（3）企业对外部环境的依赖性。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。（4）企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的

27、一部分，企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡，是相互影响的。一方面，企业在选择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。（5）时期性。时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案的效益，这时不得已而往往选择防御性战略；第二，战略选择也

28、有一个时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果；第三，战略规划期的长短，战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。（6）竞争者的反应。企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否取得成功的可能影响。微观环境企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决

29、定企业生存和发展的基本环境。按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞争者。（1）潜在进入者。所谓潜在进入者也称新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。新的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时，将希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地，这必然会引起与现有企业的市场份额的竞争，使产品价格下降；另一方面，新的进入者的生产经营活动必然会使资源的需求扩大，从而使资源的价格过高而使生产及经营成本过高。这两方面都会使企业的盈

30、利水平降低，严重的话还会威胁企业的生存。因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入者进行分析，以减少企业的潜在威胁。对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行。第一，该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又称进入障碍）。如果一个产业的进入障碍比较高，新加入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言，决定进入障碍高低的主要因素有以下几种：规模经济；产品差异优势；资金需求；销售渠道；资源供应；其他成本因素。例如：政府政策、与规模经济无关的固有成本优势、转换成本等。第二，现有企业的反击强度。原有企业对进入者的态度和反应，直接影响到进入的成功与否

31、。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度，新进入者进入某一产业就会相对容易一些；反之，如果现有企业非常在意甚至不满，就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施。（2）替代品。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。对于替代品的威胁主要是从四个方面来进行：替代品与现有产品的性价比。生产替代品的企业所采取的经营战略。用户转向替代品的转换成本。用户使用替代品的欲望。（3）供应者。供应者是指向企业及其竞争对手供应各种资源的企业或个人。供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品

32、的质量等，其结果必然导致企业的采购成本增加、采购原材料及资源的质量的降低，导致企业的利润减少或是产品质量降低，进而导致企业的经营效果差甚至倒闭。供应者的讨价还价能力主要取决于以下七个因素：供应者的集中程度及购买者的集中程度。本行业对于供应商的重要性。供应者前向一体化的可能性。供应者的产品对于本行业的重要性。供应品的差异化程度和转换成本。供应商产品的可替代程度。本行业内的企业后向一体化的可能性。（4）购买者。购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，其结果必然导致盈利能力降低甚至亏本，导致企业的经营效果差甚至倒闭。购买者的讨价还价能力主要取决于下列几个因素。购买

33、者的集中程度。从本行业购买产品的标准化程度。从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。转换成本。购买者的盈利能力。购买者后向一体化的可能性。本行业企业前向一体化的可能性。购买者对产品质量的要求。购买者掌握的信息。（5）行业内现有企业。为某一购买群体提供产品的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的生产和经营活动，大部分行业中的企业，都在追求相对于竞争对手的优势，以便超过竞争对手。行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素：竞争者的多少及力量的对比。市场增长率。固定成本和库存成本。产品特色与购买者的转换成本。行业内的生产能力。退出障碍。宏观环境宏观环境是指对企业发展具有

34、战略性影响的环境因素。企业的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。1、政治法律环境政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、形式、方针政策、法律法规等。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。（1）政治环境。国家政治环境直接影响着企业的经营状况。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。政治环境因素一旦影响到企业，会使企业发生非常迅速的变化。企业领导者需要具备较高的政治素质，保持高度的政治敏锐性，随时关注并认真理解、执行党和国家的各项方针、政策、法规，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际

35、的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度。我国社会主义政治制度是以人民民主专政为实质的人民代表大会制度。政党和政党制度。政党和政党制度是影响国家政治环境的主要因素，也是影响企业政治环境的重要因素。政治性团体。如社会主义国家工会、青年团、妇联等，这些政治性团体对国家政治决策具有很大的影响作用，有时也会使企业政治环境发生重大变化。党和国家的方针政策。这是在一定阶段内指导国家政治、经济、文化等全局方向性、原则性的战略策略规范，因此企业必须遵循这些方针政策，它对企业活动往往具有控制和调节的作用。政治气氛。所谓政治气氛一是指阶级、政党政治主张的矛盾和力量对比在政权上的反映所形成的国家政治局势

36、；二是指基层组织和群众的政治情绪，如政治倾向、政治热情及政治思想等。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。（2）法律环境。法律是国家政府强制实施的行为规范，国家通过制定和执行各项法律，特别是有关各项经济活动的法律来控制企业的经营活动，保证国家应负的责任和企业经营的方向，保证企业活动有利于社会的进步和发展。法律环境分析主要分析的因素有：法律规范。它是由国家制定或认可、体现统治阶级意志、由国家强制力保证实施的行为规则。其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如公司法、中外合资经营企业法、合同法、专利法、商标法、税法、企业破产法等。国家司法执法机关。这里

37、是指国家设立的法律监督、法律审判和法律执行机关，主要有法院、检察院、公安机关及各种行政执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。此外，还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。企业的法律意识。法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。国际法所规定的国际法律环境

38、和目标国的国内法律环境。法律环境对企业的影响方式具有刚性约束的特征。这些法律法规的作用是双重的：一方面，它们对企业的行为有着种种的限制；另一方面，它们也保护着企业的合理竞争与正当权利。因此这是企业战略必须考虑的一个重要因素。2、经济环境企业是一个经济实体。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个非常清楚的了解和认识。企业经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国

39、家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。企业的经济环境主要由经济体制、经济形势、经济结构、经济政策四个要素构成。经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称，它是一体结构还是分层结构；是计划指挥还是市场调节；是集中管理还是独立经营，所有问题都是宏观经济环境中的首要问题。它们决定了企业的性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。经济形势。经济形势是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策

40、和经营策略有重大影响。经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着对企业存在的机会和威胁。经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济变量的基本原则和方针，经济政策在现实中表现为包括各种宏观经济政策的体系。主要指全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。这些宏观经济政策作

41、用的最终结果，必然会落实到企业身上，对企业的生产经营产生影响。因此企业必须随时注意国家宏观政策调节意图，自觉地利用国家宏观调节的时机，顺应形势，以求发展。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。社会文化因素对企业有着多方面的影响，其中有些是直接的，有些是间接的，最主要的是它能够极大地影响社会对产品的需求和消费。价值观。价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区，其价值观是不同的。文化传统。

42、文化环境对企业的影响是间接、潜在和持久的，但是其影响在很大程度上并没有被社会所认识。企业的文化环境始终以一种不可抗逆的方式影响着企业，因此研究企业经营战略，绝不能忽视文化环境对企业的影响。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用；宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着密切联系；语言文字和文化艺术是文化的具体表现，是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响和导向作用不容忽视。社会发展趋向。现代社会发展的主要倾向之一，就是人们对物质生活的要求越来越高，人们产生了更加强烈的社交、自尊

43、、信仰、求知、审美、成就等高层次需求。人们希望从事能够发挥自己才能的工作，使自己的潜力得到充分的发挥。社会各阶层对企业的期望。在这里，社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产品销售人员及其他与企业有关的阶层。这些阶层对企业的期望是不同的。例如，股东集团评价战略的标准主要是看投资回报率、股东权益增长率等；企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待遇及其工作环境的舒适程度等；消费者则主要关心企业产品的价格、质量、服务态度等；至于政府机构，它们评价企业的立足点主要是看企业经营活动是否符合国家的政策、法规和有关各项行政规章制度。人口因素。人口因素对企业战略的制定有重大影响。例如，人口总

44、数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。消费者心理。随着社会主义市场经济的发展，我国人民的生活方式及工作方式都发生了较大变化，对企业的产品及服务都提出了多样化的要求，人们购买商品不仅是要满足生理需求，更重要的是还要获得心理或精神上的享受，因此，企业在制定战略时，必须注意到消费者的心理因素，树立“创造市场、创造需求”的观念。4、技术环境企

45、业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术进步可以创造新的市场，派生大量新型的和改进的产品，改变企业在生产业中的相对成本及竞争优势，也可以对现有产品及服务过时技术进行变革，减少或消除企业间的成本壁垒，缩短产品的生命周期，并改变企业雇员、管理者和用户的价值观与预期。只重视市场、财务、价值等问题，忽略技术将是灾难性的，最终发现自己的未来受到了技术的惩罚。一般技术环境包括四个基本要素：社会技术水平，社会技术力量，国家科技体制，国家科技政策和科技

46、立法。技术水平是构成科技环境的首要因素，它包括技术研究的领域、技术研究成果门类分布及先进程度和技术成果的推广和应用三个方面。社会技术力量是指一个国家或地区的技术研究与开发的实力。科技体制指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位，科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。国家的科技政策与科技立法指的是国家凭借行政权力与立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。企业的核心竞争力核心竞争力也称独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。它是企业持续拥有某

47、种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力，在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心竞争力。核心竞争能力与一般能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产

48、品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是公司的一种真正的强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。企业的资源企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的

49、必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。1、企业资源的分类什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：在创造价值过程中发挥重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本价获得的。2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包括原材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等。物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、企业能源供应的分析。财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势

50、和劣势，而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。（1）技术资

51、源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式。（2）商誉资源。商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效

52、率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征：复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出

53、售。经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。（3）文化资源。企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识；制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业

54、的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而言，企业文化具有以下五个作用。第一，导向作用。即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来。第二，约束作用。企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行，但是很难规范职工的每个行为，而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足。第三，凝聚作用。企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人

55、都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。第四，激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。第五，辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以

56、激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的。成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管发生重大战略内外因素的变化。因此，企业文化应与战略发展一道“与时俱进”、“与时俱进”。如果企业的战略可

57、以利用文化上的优势，如积极的进取创新精神和较强的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。从企业战略管理角度看，企业文化应是战略的支持，而绝不能成为战略的阻碍。4、人力资源所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源才能提供。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益，人力资源分析的内容主要有：（1）对企业高层

58、领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、工资状况进行分析，对高层领导者的经营管理能力与素质、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。（2）对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析，对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。（3）对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析，技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的绩效及奖罚、进修工作情况等。（4）对企业员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年

59、龄、来源、文化程度及工资状况进行分析，对员工的思想状态、素质、健康状况、劳动效率、工资福利；奖罚、培训等方面进行分析。品牌的情感策略一般的品牌策略能够改变消费者对企业的态度，而品牌的情感策略能够促使人们因为这样的感情而采取购买行为，甚至形成一种品牌偏好而长期购买。例如，在我国这个具有几千年民族传统文化的社会中，消费者的个性特征普遍表现为重情感，注重家庭温馨和谐、亲朋好友，亲情无时无刻不在人们的生活中，并深深影响着人们对事物的评价和选择。因此企业应通过极富人情味的诉求方式，去激发消费者的情绪、情感，满足消费者的情感需求，进而使之萌发购买动机，实现购买行为。品牌情感策略的三个核心要素是信任、体验和

60、精力。信任信任指品牌获得的信任。如果一家企业长期信守诺言，会使消费者逐渐信赖该企业一一只要听到该企业商品的名称，或看到该企业商品的标志，就觉得该商品值得购买。体验品牌建立在顾客对企业产品长期满意的体验之上，消费者在购物、浏览企业的网站、观看企业举办的活动，以及使用产品和享受服务，这一切都会影响消费者对品牌的态度。每一次体验都存在满足消费者需求的机会，也是消费者与品牌建立情感联系的机会。因此，企业应从两个方面努力使消费者感到满意。首先，使消费者在与品牌接触的每个层面感到完全的满意，即全方位的满意。其次，使顾客从第一次接触品牌到不能为他们服务为止，都小心呵护他们，即全过程的满意。精力精力指消费者为