专插本专升本《管理学》必背知识点(控制)

1、 广东省专插本管理学（周三多第四版）必背知识点（五）考试形式及试卷结构一、考试形式:闭卷，笔试，考试时间为120分钟，试卷满分为100分。本科目使用答题卡。二、试卷内容比例:总论部分占23%，决策与计划部分占20%，组织部分占20%，领导部分占25%，控制部分占12%。三、试卷题型比例:选择题占45%，非选择题占55%。单选题25题，每题1分，共25分；多选题10题，每题2分，共20分；名词解释5题，每题3分，共15分；简答题4题，每题5分，共20分；论述题1题，10分2-3小题；案例分析题1题，10分，2小题；四、试题难度比例:容易题占30%，中等难度题占50%，难题占20%。注:以蓝红色标

2、注的是必背的名称解释。例:信息的定义:数据经过加工处理就成了信息；以粉红色标注的人名可能会出单选题。例:泰罗纯红色分小点考简答、论述和案例的概率较高。例：斗一Mt班肝秽吨旦皋1右建市坛旳址煜址于卖（工）生EL纺肖曳制医I*12町巧匕样廉囱还几猎名口力t范趟白勺注屋3冋蘇博zfrWhi二童釜耳軽有一円）决花圭*da击-以上大纲笔记皆为本人在2020年参照指定书籍（管理学.周三多.第四版）、参考书以及收集资料按大纲整理的知识点，虽经多次修订但仍需不断完善。由于个人水平有限，时间紧迫，笔记可能存在疏漏与不足之处，恳请广大考生们批评指正。第五部分控制（一）控制与控制过程控制的内涵;控制:它是保障企业计

3、划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越容易实现。与控制关系最密切的管理职能是计划，但两者既相互区别又紧密相连。首先，计划为控制提供标准，是控制的前提。其次，计划中的某些内容已具控制的意义，正是从这个意义上说，计划也是一种控制。最后，控制也包含了对计划执行过程中的修订或修改，是提高计划科学性、合理性的重要手段。明确、全面、完整的计划有利于提高控制的效率和效果，同样，科学、有效的控制有利于保证计划的顺利实施。（1）控制的必要性计划工作主要着眼于有效资源的合理配置

4、，组织工作主要致力于贯彻落实，领导工作着重于激发和鼓励人的积极性，控制工作的重点则在于纠正偏差。任何组织任何活动都需要控制。控制的必要性是基于以下原因:1环境的变化2管理权力的分散（企业分权程度越高，控制就越有必要）3工作能力的差异控制工作要达到的第一个目的（基本目的）是要“维持现状”。控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”解决急性问题多是为了维持现状，而打破现状，就需要解决慢性问题。（2）控制的基本原理1任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）2为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准z（控制标准Z的值是

5、不断变化的某个参数集的函数很卩Z=f（S）3可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。企业也是一个耦合运行系统。（3）控制类型I根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：程序控制:控制标准Z是时间t的函数Z=f（t）（如程序控制的额机器人、机床）跟踪控制:控制标准Z是先行量W的函数Z=f（w）（如税金的缴纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应）自适应控制:没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）（如学习机器人，过去有学习经验，遇到相同情况采取相应行动,反之则无）最佳控制:标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函

6、数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即:Z=maxf（X、S、K、C）；Z=minf（X、S、K、C）（最小费用控制生产批量、最低成本来控制生产规模最大利润率控制投资规模、最短路程控制运输路线）2根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类:前馈控制:在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制是控制的最高境界。与反馈控制相比，前馈控制的优点是:克服了反馈控制中因时间滞后而带来的缺陷，使主管人员能够及时预见到工作过程中可能出现的偏差，并预先采取预防措施以杜绝偏差的产生。例如:计划、市场调查、可行性分析、入学考试和体检、对投入要

7、素的检测等同期控制:亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。同期控制是一种管理者与被管理者面对面的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。对下属进行现场监督的作用:可以指导下属以正确的方法进行工作可以保证计划的实行和计划目标的实现，通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与与计划要求相偏离的现象，从而可以使经营问题消失在萌芽状态，或者避免已经产生的经营问题对企业不利影响的扩散。例如:生产过程进度控制和生产报表、课堂提问检查、家庭作业、期中考试反馈控制:亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况

8、及其结果进行总结。反馈控制的主要作用（唯一作用）是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。反馈控制属于事后控制，因此与其他方法相比存在时间滞后的局限性。反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定等内容3根据主体的不同分类:正式组织控制、非正式组织控制、自我控制4按照控制的原因或结果分类:直接控制:是指对于某一项活动（管理活动或者业务活动）采用直接执行该活动控制标准的方式来进行控制。间接控制:就是指不直接执行该项活动的控制标准，而是以该项活动的服务对象对服务的客观评价为控制标准来控制该项活动。直接控制和间接控制的区别:直接控制着眼于培养更好的管理者，使他们

9、能熟练地应用管理的概念、技术和原理，直接以系统的观点来进行和改进他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。间接控制着眼于发现管理者所管理的各项工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任，使之今后改进管理工作。控制过程;（1）确立标准:制定标准是进行控制的基础1确定控制标准影响企业在一定时期经营成果的主要因素有:a）关于环境特点及其发展趋势的假设b）资源投入c）组织的活动2选择控制的重点a.获利能力b.市场地位c.生产率d.产品领导地位e.人员发展f.员工态度g.公共责任h.短期目标与长期目标的平衡3制定标准方法统计性标准:也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期

10、状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准:对于新从事的工作或统计资料缺乏的工作，根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。工程标准:工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额。(2)衡量绩效:标准的制定是为了用于衡量实际业绩，实际业绩的确定直接关系到控制措施的实施，没有精确的衡量，就不能实现有效的控制。1通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性;检验标准的客观性和有效性是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。衡量过程中的检验就是要辨别并

11、剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准。2确定适宜的衡量标准;控制过多或不足都会影响控制的有效性。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。3建立信息反馈系统。负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。(3)纠正偏差:管理控制最终是通过纠正偏差的行动来验证的，是整个管理控制中最为关键的一个环节，它是根据偏差分析结果进行决策，制定纠正偏差的措施并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道，保证目标实现的行为。1找出偏差产生的主要原因首先对反映偏差的信息进行评估和分析，判断偏差

12、的严重程度，再探寻产生偏差的主要原因。纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据的。要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多的深层原因中找出最主要的，为纠偏措施的制定指导方向。2确定纠偏措施的实施对象预定计划或标准的调整是由两种原因决定的:a)原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现问题b)原来的计划或者标准正确，由于客观环境发生变化，不再适应新形势需要。3选择适当的纠偏措施使纠偏方案双重优化a)纠正偏差的行动费用小于偏差带来的损失b)找出投入最少，解决偏差效果最好的方案。充分考虑原先计划实施的影响(追踪决策:已经消耗资源，非零起点;初始决策:零起点

13、)注意消除人们对纠偏措施的疑虑有效控制(1)人们抵制控制的原因1标准不合理2测定不标准3厌恶纠正措施(2)有效控制的特征控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标1适时控制:纠正偏差及时，最理想方法是偏差未产生前预先采取防范措施2适度控制:是指控制的范围、程度和频度要恰到好处a）防止控制过多或控制不足b）处理好全面控制与重点控制的关系c）使花费一定的费用的控制得到足够的控制收益3客观控制:有效的控制必须是客观的，符合企业实际的4弹性控制:有效的控制系统应在突发情况下仍发挥作用，保持灵活性或弹性。4.危机与管理控制（新增内容，教材P245-248）危机:是在企业生产经营活动过程

14、中由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展甚至危及企业生存的严重问题。（1）危机的三个基本特征:1危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”。2具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存。3引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。（2）危机的类型:1从诱发危机的原因分类:外源危机，内源危机2从危机涉及领域的宽泛分类:战略危机，职能危机3从危机涉及主体对危机的可预见和可控度分类:可预见、可控，不可预见、不可控（3）危机的控制:危机辨识，危机消解，危机沟通，危机后的学习（二）控制方法预算控制;预算:是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织目标和计划所需

15、资金的来源和用途的一项书面说明。预算控制:就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。分预算是按照部门和项目来编制的，详细的说明了相应部门的收入目标或费用支出水平，规定了他们在企业活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。全面预算:则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。任何预算都需要用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。预算一般分为财务预算

16、、经营预算、非货币预算预算的种类:1）收入预算（收入预算的主要内容是销售预算）2）支出预算（直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算）3）现金预算（对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测）4）资金支出预算（长期预算，如更新改造或扩充厂房设备、研发支出、广告宣传）5）资产负债预算（对企业会计年度末期的财务状况进行预测）预算的作用:1）使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；2）使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方；3）为协调企业活动提供了依据；4）为企业的各项活动确立财务标准；5）大大方便了控制过程中的绩效衡量

17、工作，也使之更加客观可靠预算的缺点:1）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视；2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；3）涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；4）主管们对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的；5）预算很可能被无形地放大，费用的申报数要多于其实际需要数生产控制;1）对供应商的控制对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用1在全球范围内选择供应商2许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系

18、，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势3持有供货商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货2）库存控制:对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。1经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）D：定时间内总需求量O:每次订购所需的费用P：库存物品单价C:保管成本与库存物品价值之比2这个模型需要考虑两种成本:订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理用等）保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。日本企业发明了一种

19、被称为准时制库存系统JIT），其目标是实现零库存。3）质量控制质量的概念:狭义:产品质量;广义:除产品质量外还包括工作质量。质量管理和控制的三个阶段:质量检查阶段:20世纪20到40年代；工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段:20世纪40至50年代；管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量；全面质量管理（TQC）阶段:从20世纪50年代后，以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与 l0产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质，即性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。全面质量管理的主要内容主要包括:全员参与质量管理、全过程质量管理。全

20、面质量管理体现了全新的质量观念，强调了动态的过程控制。全面质量管理具有多指标、全过程、多环节、综合性的特征。财务控制方法;1）比率分析含义:比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况常用的两种比率:账务比率:帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标，反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。1流动比率:流动资产与流动负债之比。反映了企业偿还需要付现的流动负债能力2速动比率:流动资产和存货之差与流动负债之比。衡量企业资产流动性的指标3负债比率:企业总负债与总资产之比。反映企业所有者提供的资金与债权人提供资金的比率关

21、系4盈利比率:利润与销售额或全部资金等相关因素的比例。反映企业在的盈利程度和变化情况。例：资本金利润率=利润总额/资本金总额xlOO%=销售利润率x投资周转率销售利润率=利润总额/产品销售收入（营业收入）x100%营业收入利税率=（利润总额+销售税金）/营业收入总额X100%成本费用利润率=利润总额/产品销售成本X100%应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额X100%赊销收入净额=销售收入现销收入（销售返回+折让）平均应收账款余额=（期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2存货周转率=销售成本/平均存货X100%平均存货=（期初存货余额+期末存货余额）/2经营比率:也称活力比率，是与

22、资源利用有关的几种比例关系1库存周转率=销售总额/库存平均价，反映库存的流动资金使用情况2固定资产周转率=销售总额/固定资产，表面企业固定资产的利用程度3销售收入与销售费用的比率，一定程度上反映了企业营销活动的效率2）经营审计。审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型:由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计

23、人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点:保证审计的独立性和公正性。缺点:对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行。既定政策的手段优点:有助于推行分权化管理。局限性:需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计；需要对审计人员进行充分的技能训练；可能使员工产生心理上产生抵触情绪。管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。管理绩效及其影响因素主要有:1经济功能;2企业组织结构;3收入合理性;4研究与开发;5财务政策;6生产效率;7销售能力;8对管理当局的评价3）其他方法统计分析:管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制。亲自观察:主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。4综合控制方法1）标杆控制标杆控制:是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在