职业生涯规划与管理讲义

1、职业生涯规划与管理内容概要单元一：生涯与生涯管理单元二：生涯管理在企业中的导入单元三：生涯规划概述单元四：生涯规划的准备评估活动单元五：生涯规划的制定与协调单元六：生涯发展与咨询单元七：生涯导向的人力资源管理单元八：生涯阶段管理单元一：生涯与生涯管理内容概要生涯的含义生涯管理的含义人生的7个方面生涯管理产生的背景与趋势生涯管理的意义生涯管理的基本内容生涯的含义没有公认的定义但从研究“生涯”的专家们对生涯的认识中可以得出生涯是一个有独立生存能力的人在一生中用什么方式生存与发展的整个过程人在一生中要扮演不同的角色，每种角色都有一个生涯但生涯首先指的是为人提供经济基础的事业或职业，是人一生所从事职业

2、的总和生涯管理的含义是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标相协调包含两个方面员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理组织为员工实现职业生涯目标提供条件 人生的7个方面 知识教育身体健康社交生活经济条件职业生涯家庭生活精神生活生涯管理必须兼顾人生的各个方面生涯管理产生的背景职业生涯管理产生于20世纪中期，对其进行研究起始于60年代市场竞争的加剧使企业发展对员工素质和积极性的依赖程度越来越高脑力劳动增加，脑力劳动者更注重个人发展求职者不再是单纯的被选择对象，求职过程是个人和组织相互选择的过程已成为

3、颇受重视的人力资源管理技术与课题现代人力资源管理的特点生涯管理的发展趋势对人的开发与企业战略性商业需求紧密结合对个人的职业开发越来越组织化、系统化职业生涯开发的重点已从个人发展到公司个人职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”职业生涯发展的全球化影响生涯管理的组织发展趋势组织的分散化与虚拟化组织的扁平化组织的多元化组织的信息化组织的全球化生涯管理的意义对员工个人增强其对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力帮助其协调好事业与生活的关系，更好地实现人生目标可以使其不断提升和超越需要层次对组织可以了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机

4、会与挑战间的矛盾更合理与有效地利用人力资源是事前与开放性管理，可降低管理成本，增加有效产出生涯管理的基本内容生涯规划的制定生涯规划的协调生涯咨询以生涯为导向的人力资源活动生涯阶段管理单元二：生涯管理在企业中的导入内容概要生涯管理的应用范围生涯管理导入的前提条件生涯管理导入的程序和方法生涯管理的应用范围适用于任何规模、任何性质的企业也适用于任何员工，但教育程度高的员工更容易接受并实施生涯管理导入的前提条件企业决策管理层的管理哲学员工的需要层次较高管理者有推动生涯管理的愿望和知识、技能员工相信管理者推行生涯管理的诚意政策制度系统化、柔性化程度高管理哲学基于对人性的假设“经济人”假设“社会人”假设“

5、自我实现人”假设：对实行生涯管理的企业要求“复杂人”假设 “经济人(实利人、唯利人)”假设在泰罗的“科学管理”理论中反映出来人的本性是不喜欢工作的人工作的唯一动机就是为了获利、取得报酬人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其它的物质利益才能激励他们努力工作 “社会人(社交人) ”假设由梅奥的霍桑实验得出驱使人工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要人们追求的是保持良好的人际关系 “自我实现人”假设由马斯洛提出自我实现是人最高层次的需要人工作是希望发挥自己的潜能，表现自己的才能，从而得到自我实现的满足马斯洛的需要层次理论自

6、我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）尊重需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）爱的需要（社交、归属、亲友之爱等）安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等） 生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）由美国心理学家马斯洛1943年初次提出：人类的需要可归类为五个层次，是人天生就有的1954年将五层次修正为七层次，在尊重的需要和自我实现的需要间加了求知和求美两层需要生理及安全需要属低层次需要，爱、尊重、求知、求美、自我实现的需要属高层次需要 “复杂人”假设人的需要是多种多样的人在同一时期内会有各种需要和动机人在不同环境中会有不同的需要人会随着工作和生活条件的变化产生新的需要和动机对于不同的管理方

7、式会有不同的反应生涯管理企业的政策制度系统化：实行以生涯为导向的人力资源管理（单元八）柔性化：作息时间的弹性、岗位职责的弹性、绩效评估标准的弹性等生涯管理导入的程序和方法管理人员全员培训舆论宣传成立生涯导入与管理委员会员工优化与改造政策和制度的改造在敏感员工中率先导入生涯管理进行生涯管理定期总结全员推行生涯管理全面总结与标准化管理培训高层管理人员接受外部生涯管理专家的生涯管理培训侧重管理哲学的阐述、导入生涯管理的其它前提条件、生涯管理作用人力资源管理人员侧重生涯管理的内容及具体实施方法的培训各部门主管侧重生涯管理的一般理论知识、操作知识，如何制定生涯规划，如何做生涯咨询生涯导入与管理委员会的组

8、成总经理各副总经理人力资源负责人内部生涯管理专家各部门经理外部生涯管理顾问员工优化与改造员工优化招聘与辞退：基于员工与企业管理哲学与价值观是否协调员工改造教育、培训、绩效管理、薪酬管理、晋升政策、先进人物评选、管理者作出表率等对生涯管理敏感的员工管理人员技术人员营销人员新进大学生，等单元三：生涯规划概述内容概要生涯规划的含义生涯规划的意义生涯阶段的划分生涯规划的期限生涯规划的方法生涯规划的含义组织与员工共同制定的员工职业发展战略与计划对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析兼顾个人发展与组织发展目标生涯规划的意义70%的员工相信，在社交中人们会首先通过工作职位来对初次交往的人

9、作出判断选择职业，也许就是选择将来的自己生涯阶段的划分准备阶段探索阶段：横向发展，以确定“生涯锚”立业与发展阶段：纵向发展，以寻求成就生涯中期：更新知识，维持地位生涯后期：发展爱好，准备退休退休生活生涯阶段发展代表性理论萨柏（Donald E. Super）5阶段理论金斯伯格（Eli Ginzberg）3阶段理论格林豪斯5阶段理论施恩（Edgar H. Schein）9阶段理论生涯规划的期限短期规划3年以内中期规划一般为3-5年长期规划5-10年生涯规划的方法步骤目的员工部门主管人力资源部1、评估活动评估发展方向发展高度发展可能性自我评估组织环境评估外部环境评估为员工提供背景信息与员工一起评估

10、解答员工困惑举办生涯讨论编写生涯手册提供评估工具提供背景信息2、制定规划确定职业方向人生目标和阶段目标生涯路线战略及行动计划综合分析评估结果确定发展方向确定发展高度评估可行性制定生涯规划协助员工制定规划对规划提出改进意见向员工和部门提供咨询3、协调规划使员工生涯规划与组织目标相协调与部门主管和人力资源部定期交流与员工和人力资源部保持联系在全公司内部进行协调提出生涯规划修改要求单元四：生涯规划的准备评估活动内容概要自我评估组织环境评估外部环境评估自我评估工作价值观个人背景分析个性测评能力测评职业倾向测评价值观类型美国社会学家罗克奇(Rokeach)对价值观的两组分类：目的（终极）价值观行为（工具

11、）价值观目的价值观舒适的生活：富足的生活 快乐的生活：活跃积极的生活 成就感：持续做出贡献 和平的世界：没有战争和冲突 美丽的世界：美妙的自然和艺术 平等：人人机会平等 家庭安全：呵护所爱的人 自由：独立，自由选择 幸福：满足 内心和谐：没有内心冲突 成熟的爱：肉体与精神的亲近 国家安全：不受侵略 愉悦：惬意休闲的生活 救赎：被拯救的永恒生活 自尊：自重 社会认可：受尊敬、爱戴 真正的友谊：亲密的伙伴关系 睿智：对生活的成熟认识 行为价值观雄心壮志：勤奋上进 心胸宽广：开放的心态 有才华：能力强，效能高 乐天：轻松愉快 整洁：干净利索 勇敢：维护自己的信仰 宽容：愿意原谅他人 乐于助人：为别人

12、谋福利 诚实：真挚诚信 富想象力：大胆，创造力强 独立：自给自足 有学问：智慧自省 逻辑性强：理智，始终如一 有爱心：温柔善良 顺服：彬彬有礼，主动性强 讲礼貌：温文尔雅，举止得体 负责任：值得依靠和信赖 自律：自我约束和把握 工作价值观至少要明确3个最重要的价值取向：收入成就出名、满足表现欲获得尊重工作种类发挥专长、潜能学习机会帮助他人工作时间有规律自由支配工作环境社交环境气氛和谐技术能力专家地位工作价值观（续）风险、压力获得安全感有挑战性保持自我生活方式娱乐、有趣独立性、权力独立自主展示领导能力工作地喜欢工作所在地户外工作可以出差或到异地工作可以与家人更多地在一起生活的平衡人生经历的一部分

13、个人生活重于工作别无选择什么是成功的职业生涯德尔（Brooklyn Derr)提出的5种职业生涯成功方向：进取型：升入企业或职业较高阶层安全型：长期稳定的工作和业界认可自由型：不愿被控制，视成功为经历的多 样性攀登型：不断尝试、挑战新的工作平衡型：在工作、家庭、自我发展之间取得平衡个人背景分析以往经历（组织可通过成就问卷 了解员工过去经历：参考附录1）家庭因素体质与健康经济负担社会关系个性测评人格/性格测试气质测试代表性人格/性格测试方法MBTI测试（见附录2）PDP活力衡量测试MMPI：明尼苏达多相人格测验16PF：卡特尔16种个性因素测验MBTI迈尔斯/布里格斯类型指标MBTI是近20年来

14、世界上广为使用的一个测验经过充分的研究，基于丰富的理论，大约95%准确用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力属于类型学测验 MBTI的四组维度内向（Introversion）外向（Extroversion）感知（Sense）直觉（iNtuition）思考（Thinking）感觉（Feeling）判断（Judgement）认知（Perception）四个方面 力量来源 内向型：力量来自自我 外向型：力量来自他人信息处理感知型：通过感官感受信息直觉型：通过直觉、第六感 决策方式思考型：客观、具有分析性和逻辑性感觉型：主观、情绪、价值观喜好的生活方式判断

15、型：列出一览表、计划、寻求认知型：放松、没什么紧迫感气质类型 由基尔塞(Keirsey)和贝茨(Bates)提出SJ的四种类型SP的四种类型NT的四种类型NF的四种类型SJ气质适合的工作ISTJ：技术性工作，需要专注力及独立工作环境审计员、后勤经理、信息总监、预算分析员、工程师、技术作者、电脑编程、证券经纪人、地质学者、医学研究者、会计、文字处理ISFJ：对精确性要求高的工作，不愿表现，但要获得承认人事管理、簿记、电脑操作、顾客服务代表、信贷顾问、零售业主、房地产代理或经纪人、艺术人员、室内装潢、商品规划师、语言病理学者ESTJ：规范性、人员组织工作，工作测评要标准公正银行官员、项目经理、数据

16、库经理、信息总监、后勤与供应经理、业务运作顾问、证券经纪人、电脑分析、保险代理、普通承包商、工厂主管ESFJ：与人合作、共同决策的工作，目标、标准要明确公关客户经理、个人银行业务员、销售代表、人力资源顾问、零售业主、餐饮业主、房地产经纪人、营销经理、电话营销员、办公室经理、接待员、信贷顾问、簿记员、口笔译人员SP气质适合的工作ISTP：工具性工作，需要有乐趣、活力、独立性强证券分析、银行职员、管理顾问、电子专业人士、技术培训、信息服务开发、软件开发、海洋生物学者、后勤与供应经理、经济学者ISFP：随性但又有益他人的工作重要顾客销售代表、行政人员、商品规划师、测量师、海洋生物学者、厨师、室内/风

17、景设计师、旅游销售经理、职业病理专业人员ESTP：自主、挑战性工作企业家、业务运作顾问、个人理财专家、证券经纪人、银行职员、预算分析、技术培训、综合网络专业人士、旅游代理、促销商、手工艺人、新闻记者、土木/工业/机械工程师ESFP：务实、多样化的工作公关、劳工关系调解、零售经理、商品规划师、团队培训人员、旅游项目经营者、表演人员、特别事件协调人、社会工作者、旅游销售经理、融资者、保险代理/经纪人NT气质适合的工作INTJ：需要创新、专业知识、与少部分人合作的工作管理顾问、经济学者、国际银行业务职员、金融规划师、设计工程师、运作研究分析人员、信息系统开发商、综合网络专业人员INTP：需要创新并专

18、注过程的工作电脑软件设计师、系统分析人员、研发人员、战略规划师、金融规划师、信息服务开发商、变革管理顾问、企业金融律师ENTJ：指挥性、战略性工作经理、技术培训、（后勤、电脑信息服务和组织重建）顾问、国际销售经理、特许经营业主、程序设计员、环保工程师ENTP：需要解决问题并与权力相关的工作人事系统开发人员、投资经纪人、工业设计经理、后勤顾问、金融规划师、投资银行业职员、营销策划人员、广告创意指导、国际营销商NF气质适合的工作INFJ：能帮助别人成长，使自己感到自豪的工作人力资源、事业发展顾问、营销、企业组织发展顾问、职位分析人员、企业培训人员、媒体特约规划师、编辑/艺术指导、口译、社会科学工作

19、者INFP：能发挥个人独创性、灵活性强的工作人力资源开发、社会科学工作者、团队建设顾问、编辑、艺术指导、记者、口笔译人员、娱乐业人士、建筑师、研究工作者、顾问、心理学专家ENFJ：能促进人际关系的工作，需要丰富多彩但又有条不紊培训人员、销售经理、小企业经理、程序设计员、生态旅游专家、广告客户经理、公关、协调人、传媒总裁、作家、记者、非营利机构总裁ENFP：与不同人打交道的工作人力资源、变革管理顾问、营销经理、企业/团队培训人员、广告客户经理、战略规划人员、宣传人员、事业发展顾问、环保律师、研究助理、广告撰稿、播音员、开发总裁13种常用的气质类型分类（测试见附录3）胆汁质多血质粘液质抑郁质胆汁质

20、多血质多血质粘液质粘液质抑郁质胆汁质抑郁质胆汁质多血质粘液质多血质粘液质抑郁质胆汁质多血质抑郁质胆汁质粘液质抑郁质四种气质混合型胆汁质气质兴奋占主导精力旺盛，外向，热情，冲动，反应迅速，行为果断不愿受人指挥，喜欢指挥别人遇到困难不屈不挠，有魄力，敢负责比较粗心，自制力较差容易感情用事，刚愎自用，鲁莽适合与人打交道、工作内容不断变化、环境不断转换并且热闹的职业多血质气质敏捷而好动，兴奋和抑制比较平衡容易适应环境变化，性情开朗，热情，善于交际兴趣广泛，不安于循规蹈矩的工作情绪不够稳定，易于浮躁，见异思迁适合与外界打交道、需要灵活多变、富有刺激性和挑战性的工作粘液质气质缄默而安静兴奋和抑制比较平衡，

21、但灵活性不够反应比较缓慢，无论环境如何变化，能保持心理平衡自我克制能力较强；交往时，态度稳重适度但过于拘谨，应变力不强，常墨守成规适合稳定的、按部就班的、静态的工作抑郁质气质对外部世界十分敏感，内心情感起伏较大，很少表露自己的内心体验喜欢单独活动，交往拘束，兴趣爱好少对工作认真仔细，办事三思而后行，求稳不求快学习工作易疲倦，在困难面前怯懦、自卑、优柔寡断适合安静、细致的工作能力测评智力（IQ）测试、智能测试（见附录4）创造力测试人际关系测试分析能力测试技能测试领导力、管理能力测试（MBTI测试）记忆力测试、观察力测试、想象力测试、 应变力测试、行动力测试，等等2341感 知 圈生活经验关注点感

22、知记忆中的保留智能宽带的类型（Intellectual Bandwidth)操作型 Operational thinker战略型 Strategic thinker概念型 Conceptual thinker衡量智能的8个维度时间跨度类比和比喻的运用记忆力词汇量敏感度解决问题的能力适应能力鉴别能力多元智能由哈佛大学戈德纳教授提出对自然事物的敏感音乐/节奏感逻辑/数学能力对存在的探索人际关系运动/动手能力口头表达内省视觉/空间感心理类型与职业“什么类型的人适合做管理者”？但是心理类型可以预示一个人的工作和管理风格，为团队建设提供信息尽管某些职业可能吸引大量的某些类型的人，但是没有证据表明16种类

23、型中的任何一种不能从事或不适合任何一种工作。因此，心理类型不能作为人员甄选的唯一标准，需要参照其他测验的结果。SJ气质的领导风格ISTJ：利用关于事实的经验和知识作决策依赖可靠的、稳定的、持续的业绩承担管理的责任推崇传统的、等级的方法奖励那些遵守规定又能完成任务的人关注组织即时的、实际的需要ISFJ：起初可能不愿接受权力，但获得后也不推辞希望自己和其他人都服从于组织的需要、结构和等级制度在幕后运用个人影响力注重细节ESTJ：急切寻找权力机会运用并修正过去的经验来解决问题干脆利落、直截了当地切入问题核心快速决策推崇层次等级制ESFJ：通过关心他人进行领导通过良好关系获得信誉树立勤奋工作的榜样，以

24、身作则坚持组织传统SP气质的领导风格ISTP：以身作则，通过行动领导他人偏好合作的团队工作方法，一视同仁一有问题很快作出反应对别人管理得比较松，监管程度低讲究按规则、原则行事ISFP：喜爱团队合作的工作方法利用个人忠诚作为激励他人的一种手段更善于表扬，而不善于批评应变能力强ESTP：受命于危难之际劝说别人接受他们的观点直截了当、武断爱走捷径立即行动，并希望马上就有结果ESFP：通过提高企业商誉和协作进行领导善于处理危机、冲突和紧急事件善于促进人与人之间有效交流NT气质的领导风格INTJ：驱使自己和他人去获取目标思想活跃态度强硬思索、设计、组建新的模式有必要时，会无情地进行系统重构INTP：运用

25、逻辑思考喜好领导其他独立类型的人，而同时追求自身的独立自主与他人的关系是以专长知识为基础的，而不是职位力图在智力层次而不是感情层次与他人交流沟通ENTJ：采用充满活力的工作方法为组织构想远景直接管理，必要时会很严厉善于在压力中工作ENTP：构筑理论化的系统以应对和处理组织的需要鼓励独立性运用逻辑思考在行动前一定找到确定理由在人和系统之间起催化剂的作用NF气质的领导风格INFJ：通过远见卓识进行领导赢得合作而不是要求合作努力工作是为了使他的构想变为现实INFP：采用支持促进式的工作方法喜欢有新意的领导法则乐于表扬他人而不是批评鼓励他人按理想行事ENFJ：通过个人热情进行领导在管理他人和项目时以身

26、作则对下属需求很关心鞭策组织采取与价值观相符的行动鼓励变革ENFP：精力充沛、热情洋溢喜欢在起步阶段担任要职易沟通，常成为人们价值观的代言人乐于扶持他人注意那些能激励他人的事物职业倾向测评生涯咨询专家霍兰德（John Holland）的6种类型职业倾向及其VPI，SDSVPI：Vocational Preference InventorySDS：Self Directed SearchSII：Strong Interest Inventory)BEC职业兴趣测验BEC职业能力测验霍兰德的6种类型职业倾向现实倾向（R）：不重社交，重实际利益（体力劳动、技术操作）探索倾向（I）：好奇心强，重分析，

27、好内省（科学家、教授）社会倾向（S）：善社交，易合作，责任感强（医疗、服务、教育、公共事业）常规倾向（C）：易顺从，好稳定（账务人员、行政人员、非技术操作工）开拓倾向（E）：好影响、支配他人，富冒险精神（律师、政治家、管理者、销售员）艺术倾向（A）：善自我表现、表达情感，富想象力，易冲动（艺术家、广告人员）*以上6种倾向共涉及414种职业BEC职业兴趣测验由北京人才评价与考试中心（BEC）编制目的是帮助人们发现和确认自己的职业兴趣，从而更好地做出进修或就业选择共有168题，涉及14种职业划分BEC职业能力测验分I型和II型两种，均由北京人才评价与考试中心制定，目前在我国应用较广I型为一般职业能

28、力倾向测验II型为特殊职业能力倾向测验I型和II型测验均包括8个分测验BEC职业能力测验（I型）区分的14种职业类别科学理论研究与组织科学实验研究工程设计熟练技术工作服务行业野外工作企事业管理工作商业性经营工作文秘工作新闻传播艺术创造工艺美术行政管理行政或公益事务惠普公司员工自我评价方法撰写自传StrongCampbell 志趣考察Allport-Vernon-Lindzey 价值观研究24小时日记与两个“重要人物”面谈生活方式描写撰写自传个人背景接触过的人居住过的地方生活中发生的大事工作经历未来计划，等志趣考察愿意从事的职业喜欢的课程喜欢的人的类型将员工的志趣与成功人士的志趣做比较价值观研究

29、通过选出认为最有价值的事物，了解员工在理论 经济审美 社会政治 宗教信仰等方面的价值观24小时日记一个工作日日记一个非工作日日记用来侧面了解员工与两个“重要人物”面谈“重要人物”可以是：朋友配偶同事亲戚谈想法，并录音生活方式描写用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式组织环境评估企业目标与发展战略评估企业文化评估岗位供给评估竞争者分析管理层评估硬件条件评估企业目标与发展战略评估有助于确定员工的贡献区域，在组织发展中肩负什么职责，发现个人在企业中的发展机会评估重点是企业的中长期目标和发展战略企业发展目标管理要求-各类各层次所需人数技术要求-各类各层次所需人数营销要求-各层次所需人数其它要求-各

30、类各层次所需人数企业文化评估帮助员工决定是否在本企业组织中成长帮助员工分析在本组织内部成长的方向和可能性评估内容包括企业价值观人力资源政策制度岗位供给评估评估依据组织结构图岗位说明调配政策培训政策，等通过分析知道企业目前岗位供给的数量、性质、对任职者的要求和岗位之间的逻辑联系预见组织未来变革趋势和岗位变动趋势竞争者评估外部竞争者分析主要是内部竞争者分析管理层评估对管理层的评估往往是员工私下进行的评估范围管理哲学事业心能力，等分析管理层的以上因素对员工个人生涯规划的可能影响硬件条件评估企业的物质、技术、硬件环境及潜力同样会影响个人的发展空间外部环境评估政治环境社会环境经济环境技术环境政治环境评估

31、政局稳定性发生战争可能性非经济政策变化趋势（户口政策、住房政策）法律体系的发展方向社会环境评估社会变迁（知识经济社会、信息时代的到来）就业观念的改变社会价值观经济环境评估产业结构和分工国家经济政策地区发展政策（西部开发）经济周期（泡沫经济）劳动力市场供求技术环境评估可预见的将要出现的新技术正在快速发展的新技术正在被淘汰的技术即将被淘汰的技术单元五：生涯规划的制定与协调内容概要职业选择生涯目标的设立生涯路线的选择生涯规划的制定生涯规划的协调职业选择职业选择的原则影响职业选择的因素职业锚心理契约职业选择的原则择己所爱择己所长择世所需择己所利影响职业选择的因素按影响的重要程度分，一般为价值观、兴趣个

32、性能力健康组织需要竞争者其它因素个性与职业的吻合态度特征诚实/虚伪，勤奋/懒惰，创新/守旧意志特征自制/冲动，勇敢/怯懦，顽强/犹豫情绪特征稳定/波动，热情/丧气，乐观/悲观理智特征主动/被动，分析/概括，冷静/幻想兴趣与职业的吻合兴趣类型可参照6种职业倾向还可按以下方法分出兴趣类型：愿与事物打交道 6. 喜欢研究人的行为愿与人接触 7. 喜欢科学技术事业愿干有规律的工作 8. 喜欢抽象的和创造愿干社会福利和助 性工作 人工作 9. 喜欢技术操作5. 愿做领导和组织工作 10. 愿干具体工作能力与职业的吻合明确特定职业对一般能力及特殊能力的特定要求一般能力（智力）注意力、观察力、记忆力、思维能

33、力、想象力，等特殊能力语言表达能力、计算能力、音乐能力、空间判断能力、动作协调能力，等职业锚（Career Anchor）由美国麻省理工学院施恩教授提出。是指人在积累了一定的生活和工作经验后对自我有了更深入的洞察，发展出自己较真实、趋稳定的职业定位。这种洞察基于：自省的才干和能力，由各种实践的成功中得出自省的动机和需要，由实际情境中的自我测试、自我诊断和他人反馈得出自省的态度和价值观，由自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇得出职业锚的特点产生于早期生涯阶段，以习得的工作经验为基础强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用不可能根据各种测试提前预测虽然趋于稳定，但不是固定不变的职

34、业锚基本类型技术/职能型管理型自主/独立型：不爱受约束，如自由职业 者、艺术家、个体户安全/稳定型服务/奉献型挑战型：求新求变，喜欢攻关，解决难题生活平衡型创造（企业家）型：开创自己的事业，爱冒险职业锚的作用有助于识别员工的职业抱负模式和职业成功标准促进员工预期心理契约的发展，有利于员工与组织稳固地相互接纳有助于增强员工个人职业技能和工作经验，提高工作效率和生产力为员工中后期生涯发展奠定基础心理契约(Psychological Contract)亦由施恩教授提出虽然不是成文的契约，但影响力却可以大于成文的契约。意为企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为实现企业发展目标作出全力奉

35、献，因为他们相信企业能满足他们的期望心理契约的达成需要尊重绩效的企业文化生涯目标的设立柯维成功者的7个习惯目标的种类目标设立的SMART原则生涯目标的时间及内容结构柯维认为： 成功由人的习惯决定 (请参考附录5)高效能(成功)人士的七个习惯1. Be proactive 积极主动2. Begin with the end in mind 以终为始3. Put first things first 要事第一4. Think win/win 双赢思维5. Seek first to understand, then to be understood 知彼解己6. Synergize 统合综效7.

36、Sharpen the saw 不断更新目标的种类概念性目标与操作性目标概念性目标：即愿景，反映个人的价值观、兴趣、才干及理想的生活方式操作性目标：理想的职业和工作短期目标与长期目标人生的7个方面1、身体健康2、经济条件3、社交生活4、职业生涯5、家庭生活6、精神生活7、知识教育请为自己人生的七个方面从最满意到最不满意排序你希望在哪些方面寻求大的发展？你为这几方面树立了目标吗？你认为自己在做正确的事吗？ （Effectiveness vs. Efficiency）现实生活的目标可以是：在一个健康环境中造就一个快乐的家庭从零开始，重新构筑你的梦想家园从事一个使其他人快乐的职业通过创造性的努力获得

37、赞赏为无忧无虑的退休生活做准备等等人生的SMART目标具体明确Specific：应该做到什么可度量Measurable：阶段性及最终目标的实现可设定标准衡量诉诸笔端Agreed-upon in writing现实Realistic将实现步骤计划在时间管理工具中Time-activated诉诸笔端的意义哈佛校友的一次调查 无明确目标的校友：87% 有明确目标但未诉诸笔端的校友： 平均收入是87%校友的3倍 有明确目标并诉诸笔端激励自己的校友： 平均收入是87%校友的 ？倍 生活目标剖析（阅读附录6中的例子）生涯目标的时间结构职业生涯目标是一个人在事业上在 未来某时点要达到的预期成就，是 一个人事

38、业理想的具体化人生目标事业最高目标10年（长期）目标5年（中期）目标3年目标1年（短期）目标生涯目标的内容结构职务目标职称（技术等级）目标收入目标重大成果目标社会影响（荣誉）目标其它目标：社会地位、职业培训等生涯路线的选择生涯路线（Career Path），又称生涯通道、生涯线路确定生涯锚管理方向技术+管理方向技术方向生涯初期： 横向路线选择 生涯中后期：纵向路线 选择生涯规划的制定生涯规划手册生涯规划讨论会生涯规划表生涯规划手册供员工生涯规划随时参考包含的内容生涯管理理论介绍组织结构图各岗位工作描述和工作说明评估方法与工具组织环境信息外部环境信息生涯规划方法与工具案例介绍与分析生涯规划讨论会

39、由人力资源部统一组织准备活动正式举办生涯规划讨论会完成生涯规划审查和协调生涯规划第一步：准备活动选定参加者准备评估工具收集信息确定场地和日程选定参加者若是新员工，一般在岗前培训中进行若是老员工，最少每3年参加一次，旨在修订规划员工部门负责人成功人士参与部分日程总经理致辞准备评估工具如：职业倾向问卷生涯锚量表一般能力测评量表能力倾向问卷或量表成就问卷或自我评估问卷（参考附录7GE实例）环境评估问卷收集信息组织信息外部环境信息确定场地和日程场地应有足够大的空间供参加者讨论和活动日程可根据情况安排1天到一周（见附录8示例）第二步：正式举办讨论会开幕式主题演讲评估练习生涯选择练习生涯规划案例介绍制定生

40、涯规划开幕式人力资源部门人员主持，介绍参加者及日程安排总经理或人力资源副总致辞（5-10分钟）：企业管理哲学、对员工的期望、企业帮助员工成长的承诺主题演讲由内部或外部生涯专家主讲，时间1小时左右内容应包括：生涯规划的目的生涯规划对企业和个人的作用生涯规划的内容评估技术介绍生涯规划模型或案例规划制定的方法，等评估练习深入细致的活动，占讨论会一半左右的时间每项评估活动开始前，生涯专家讲解该项评估的目的、意义、评估方法、评估工具的使用和注意事项自我评估：分散活动，员工在部门负责人帮助下独自评估自己，也可相互讨论组织环境评估：先集体，后分组讨论（有类似问题的员工分在一组）外部环境评估：集体讨论评估活动

41、中，生涯专家及各部门负责人应现场走动，及时回答员工的问题每单项练习之后，可用半小时综合分析评估结果之间的关系，以发现生涯机会，为生涯选择做准备生涯选择练习占用时间约为讨论会的1/4顺序为：职业选择练习生涯目标设定练习（含人生目标设定练习、阶段目标设定练习） 生涯路线设定练习对于有5年以上工作经历的员工，练习的重点是职业选择和人生目标确立；对于刚就业的员工，练习的重点在短期生涯路线的选择部门主管与成功人士与员工一起讨论，及时指导案例分析或经验介绍为增强员工对生涯规划的感性认识主持人或生涯专家选择企业内外典型的生涯规划案例进行分析成功人士介绍经验制定生涯规划在讨论会最后，主持人或生涯专家详细介绍生

42、涯规划的内容、本企业规定的标准格式和注意事项，员工依此制定规划规划制定一般是在讨论会之后完成第三步：完成生涯规划生涯规划一般在讨论会之后1到2周内完成部门主管与员工共同进行完成之后，员工与部门主管分别签名，交人力资源部门生涯规划表包含的主要内容（参考附录9）职业选择生涯目标生涯路线人力资源部将员工生涯规划录入人力资源管理信息系统与其他员工生涯规划相协调便于员工查询与招聘、新进员工培训、在职培训、绩效考评、调配、薪酬及组织变动等结合，实行动态管理第四步：审查和协调生涯规划由人力资源部门的工作人员和生涯专家负责审查员工生涯规划中有无明显的错误，有无不符合标准格式的情况，特别注意员工的职业选择是否合

43、理协调员工的生涯目标和生涯路线，尽量避免员工职业目标上的冲突（如很多人同时将一个岗位定成目标）经人力资源部门协调修改后的生涯规划，员工个人、其部门、人力资源部各留一份生涯规划的协调企业利益个人目标协调个人愿修改短期目标协调长期目标协调无法协调是通过否是通过否 是首内尾外式跨越组织生涯规划否是中间在外式跨越组织生涯规划否建议员工另谋高就个人生涯规划练习练习内容见附录10步骤阅读第1、2部分独立完成3、4、5部分如愿意，3人一组相互交换并讨论各自的答卷完成第6部分可课上或课下完成第7部分 讨论题把自己的价值观、目标和战略写下来的感受如何？与人分享的感觉呢？和小组成员的讨论对你制定最终的战略有什么作

44、用？通过活动，你了解了自己什么？对个人的策略计划又了解了多少？你如何看待与他人讨论自己的目标和战略的重要性？现在你已经制定了计划，但在今后的生活和工作中你又将如何作出改变？你将如何遵循你的目标和战略来执行你的策略计划？你将采取何种方法和大多数人探讨你的目标和战略？单元六：生涯发展与咨询内容概要职业素养的内涵生涯发展中的常见问题生涯咨询自我生涯管理有效性的指标生涯发展技能改变工作职业素养的内涵外在风度内在修养工作表现情商外在风度仪表、穿着谈吐举止态度内在修养人性价值观道德水准教育程度知识结构审美意识工作表现工作能力专业知识沟通能力：口头、书面、身体语言协作时间管理工作态度主动性、责任感、敬业程度

45、工作业绩实现目标、完成任务情 商高曼（Daniel Goleman)提出：对于事业的成功，情商重于智商情商的基本内涵自我情绪认识能力自我情绪控制能力了解他人情绪的能力预见未来的能力人际关系协调能力自我激励能力：善于度过困境，把握顺境生涯发展中的常见问题 问题抛开生涯规划刻板固守生涯规划急于求成心理压力过重人际关系紧张培训不足忽视健康 对策生涯咨询员要强调人生价值，以及长期目标的重要性，促使员工舍得牺牲一些眼前利益，排除他人干扰咨询员要说明修正生涯规划的必要性，并指导员工重新进行各种评估与规划培养耐心学会自我放松，劳逸结合，认清健康的重要性认清合作的必要性，学习与他人合作的技巧参加有益的培训，增

46、强自我学习能力注意饮食质量、积极锻炼身体生涯咨询咨询员咨询程序生涯咨询员法定咨询员和义务咨询员：GE、IBM、松下均设有部门主管或正副负责人及人力资源管理人员是法定咨询员企业成功人士为义务咨询员咨询员应具备的基本条件熟悉生涯管理的有关理论熟悉生涯管理的有关实务熟悉企业目标、战略和政策制度有较高的分析与表达能力了解生涯咨询的目的与意义，掌握生涯诊断的程序与方法，熟悉各种生涯问题及对策生涯咨询的提出形式员工可主动提出，或咨询员主动询问可为定期体检式咨询，也可为遇到问题临时就医式咨询生涯咨询的一般程序接受咨询了解提出咨询者组织与外部环境信息收集与分析生涯诊断提供咨询建议咨询总结与反馈，建立咨询档案对

47、提出咨询者跟踪随访，交流咨询效果生涯诊断确定是否存在生涯问题确定生涯问题的性质1）生涯规划问题？2）生涯发展问题？确认生涯问题的严重程度分析问题产生的原因生涯咨询表自我生涯管理有效性的指标对自我和环境的认知职业目标与自我价值观、兴趣、才能、理想的生活方式的协调程度职业发展战略的制定和实施面对环境变化，是否能够灵活调整生涯规划生涯发展技能树立自信开发潜能开发情商灵活机动抓住机遇时间管理人生7变化先求自我改变自我改变导致对手改变对手改变导致心的转变心的转变导致语言的改变语言改变导致态度改变（NLP）态度改变导致习惯改变习惯改变最终导致人生的改变单元七：生涯导向的人力资源管理内容概要生涯导向的招聘生

48、涯导向的选拔与调配生涯导向的开发与培训生涯导向的绩效评估生涯导向的招聘对象主要定位于为初级岗位补充空缺，而中高级职位留给员工发展之用过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择，决定取舍主要因素是潜力而不是现状生涯导向的选拔与调配根据员工的发展需要进行评价中心技术：主要用于中高级管理人员的选拔测评心理测验（如MBTI）面试文件筐作业无领导小组讨论角色扮演案例分析管理游戏或任务小组竞赛360评估生涯导向的开发与培训是根据员工发展需要设计安排的“发展性培训”企业培训与教育、发展的关系从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升惠普的培训培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道

49、德自我管理：专业技能自我激励：团队精神自我学习：随时随地学习西门子的五级管理培训第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调第四级别：基础管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化西门子的五级管理培训第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、

50、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程对象：符合下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的服务者至少负责两个职能部门者在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员西门子的五级管理培训二级教程目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作第一级教程：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排松下的培训组织8个研修所：中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所

51、：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内 外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员1个高等职业学校：培训新进青年员工海尔的培训案例式培训以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广个人生涯培训轮岗实战生涯导向的绩效评估绩效评估的结果既能帮助员工改进绩效，也是修改或调整生涯规划的重要依据建立绩效的动态管理、连续的分析和反馈制度是生涯管理中必须解决的问题单元八：生涯阶段管理内容概要生涯早期阶段管理生涯中期阶段管理生涯后期阶段管理生涯早期阶段管理生涯早期阶段的个人特征生涯早期常见问题组织对生涯早期的管理方法生涯早期阶段的个

52、人特征刚参加工作，完成向成年人的过渡，开始寻找生涯锚进取心强，具有积极向上、争强好胜的心态职业能力不断增强，具有作出一翻轰轰烈烈事业的心理准备开始组建家庭，逐步学习调适家庭关系的能力，承担家庭责任。生涯早期常见问题现实冲击（Reality Shock）新雇员难以得到第一任上司的信任和重用组织成员往往会对新雇员心存偏见或嫉妒组织对生涯早期的管理方法在招聘时提供较为现实的未来工作展望对新员工进行上岗引导和岗位配置提供一个富有挑战性的最初工作对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动开展以生涯发展为导向的绩效评估，提供阶段性工作轮换和职业路线举行接纳性活动，以示对与组织共同发展的员工的感谢和鼓励企业帮助员工开发职业锚分配给员工以挑战性的工作，给其准备建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚为员工建立职业锚设置通道BP对新员工的引导新进员工的“四个8”：生涯中期阶段管理生涯中期阶段的个人特征生涯中期常见问题组织对生涯中期的管理方法生涯中期阶段的个人特征生涯中最长的一段时间，跨度可达20多年职业能力逐渐成熟创造力旺盛，工作业绩实实在在工作与家庭