职业经理人的素质与技能1

1、职业经理人的素质与技能Key Competences for Key Person1课程要求：感性与理性不争论给我一个空杯子2理解别人的价值观3课程内容 职业经理人的自我认知与发展 素质、观念与角色转换 时间管理技巧 专业沟通技巧 团队合作与带领4学习的三个层次技巧态度知识灌输培养训练5职业经理人须具备的知识、技巧和态度态度观念知识技巧变革危机市场营销客户服务人力资源财务管理战略决策沟通时间管理团队带领目标管理解决问题授权激励绩效考核会议管理目标选才6学习的过程：初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；

2、非专业语言解释专业现象。7上篇：素质篇8第一部分：自我认知与发展9了解自己的性格类型（MBTI）：外向型的人（E）内向型的人（I）与他人一起时感到振奋独自一人时感到振奋希望成为注意的焦点避免成为注意的焦点先行动再思考先思考再行动喜欢边想边说出声在脑中思考易于被了解注意隐私愿与人共享个人信息只于少数人共享个人信息说的比听的多听的比说的多热情地交流不把热情表现出来反应迅速；喜欢快节奏思考之后再反应；喜欢慢节奏较之精深更喜欢广博较之广博更喜欢精深10了解自己的性格类型（MBTI）：感觉型的人（S）直觉型的人（N）相信确定而有形的事物相信灵感和推理喜欢具有实际意义的新主意喜欢新主意只出于自己的意愿崇尚

3、现实主义与常识崇尚想象力和新事物喜欢运用和琢磨已有的技能喜欢学习新技能；但容易厌倦留心特殊的和具体的留心普遍的和有象征性的喜欢给出细节使用隐喻和类比循序渐进地给出信息跳跃式地以一种绕圈的方式给出信息着眼于现在着眼于将来11了解自己的性格类型（MBTI）：思维型的人（T）情感型的人（F）后退一步，客观地分析问题向前看，关心给他人的影响崇尚逻辑、公正和公平；有统一标准注重感情与和睦；看到规则的例外性自然地发现缺点，有吹毛求疵的倾向自然地想让别人快乐，易于理解别人可能被视为无情、麻木、漠不关心可能被视为过于感情化、无逻辑、脆弱认为诚实比机敏更重要认为诚实与机敏同样重要认为只有合乎逻辑的感情才是正确的

4、认为所有感情都是正确的，无论有意义与否受获得成就欲望的驱使受与被人理解的驱使12了解自己的性格类型（MBTI）：判断型的人（J）知觉型的人（P）做完决定后感到快乐因保留选择的余地而快乐具有“工作原则”：先工作再玩具有玩的原则：先玩再工作确立目标并按时完成任务当有新的情况时便改变目标想知道自己的处境喜欢适应新环境看重结果看重过程通过完成任务获得满足通过着手新事物而获得满足把时间看成有限资源，认真对待时间期限把时间看成无限资源，认为时间期限是活的1316种心理类型Psychological Types14检验你的管理模式：制作一张表格15答题要求：立刻回答（），不要推敲从一般意义来理解这个练习中的

5、人们整个测验不超过4分钟16开始：任何人都可以大大提高它的工作表现，如果他真这样想的话。想要人们对工作表现出对娱乐休闲活动同等的热情是不太现实的。即使有老板的鼓励，也只有很少的人有改进工作的欲望。17只要给的钱足够多，人们是不会太关注社会地位或社会认同这类无形的东西；通常当人们说他们想获得更有责任的工作时，他们想表达的真正意思是他们想获得更多的钱和更高的社会地位；因为大多数人都不愿意自己作出决断，所以想让他们承担责任是很难的；18对员工严格要求，通常可以让他们像你希望的那样行事；想让人们完成更多工作的一个好方法是时不时给他们来点打击；让一个人承认某个组织成员是正确的而他自己是错误的，会有损他的

6、声望；19最有效的管理者是能获得期望的结果的人，而不管他采用什么方法来管理和对付手下的员工；指望人们能在没有老板激励的情况下做好工作，这一要求恐怕太高了；如果老板让员工为他们自身订立管理的标准，结果他会发现员工都不会把这些标准定得很高；20如果人们在工作中不太发挥想象力和灵感，那可能是因为相对的没有多少人拥有想象力和灵感。在征求员工的想法方面存在的一个重要问题是他们的视野过于狭窄，所以他们的建议没有多大的实际价值；尽量少做工作，这是人类的天性。21计算结果：计算每一栏中你所划勾的数量乘上相应的乘数将四个数字加总22分析你的管理模式：ADM601533-30专制独裁型发展培养型老板领导者权力影响

7、力一系列命令参与型的强加的共享的风格被看作动力来源于管理活动是权力是23专制独裁型管理者：认为员工没有上进心、尽量避免承担责任，并且永远都希望被告知该做什么；这种管理者承担设立目标并紧密监控以保证目标得以实现；上下级关系中，员工显得过于依赖且相对缺乏自信或责任感。24专制独裁型管理者行为：说得很少，除非有什么事情出了差错；对别人的想法一般没有兴趣；决定人们需要什么信息；出人意料地改变要求；人们有时很难与之交流；不鼓励人们冒险；为下属安排项目；完全由个人决定表现标准。25描述专制独裁型管理者：盛气凌人的操纵性的威吓的竞争的率直的粗鲁的挑剔的坚决果断的直接的对抗性的26发展培养型管理者：认为员工愿

8、意接受工作甚至是很高兴工作的，并且他们愿意承担责任，可以自我指导和控制；给予员工真正具有挑战性的机会，并激励他们作出最好的表现。员工参与设立目标而管理者只是进行一种宽泛的控制，尽量让员工通过自我管理来得到发展提高；上下级关系中，员工能够随性自主。27发展培养型管理者行为：会考虑那些与它自身想法冲突的意见；允许合理的犯错余地；帮助人们从他们的错误中学习；一直对人们保持很高的期望和信心；鼓励人们以新的方式完成工作；帮助人们理解他们的工作目标；允许人们订立自身的责任和义务；和人们一起设立目标。28描述发展培养型管理者：支持性的灵活的善于分析的理解的可信赖的平易近人的不果断的忍耐的理想主义的缺乏控制力

9、的29管理模式的测量尺度：管理者运用权力 员工的自由空间管理者做出决定并简单地宣布实施独裁型的老板为中心发展型的员工为中心管理者兜售决定管理者提出想法并接受质疑管理者给出范围集体做出决定管理者指出问题征求意见然后做出决定管理者提出试验性的想法允许对它进行变更管理者允许员工在协议范围内发挥作用30积极思维方式：持续成熟模型；SPR：在刺激与反应间主动选择，不受情绪干扰，为自己的选择负责任；影响范围与关切范围；理性思维。31积聚你的资源建立信任三个层次；双赢思维；产出与产能；情感银行：经营你的人际关系。32检验你的思维 菲菲有4根链条，每根链条只有3个链环。她希望将它们串成一个有12个链环的环行链

10、条。宝石匠每打开一个链环收费3元，每合上一个链环收费两元。格莉塔想了一个办法，最后只花了15元就把这根链条做好了。请问她到底让那个宝石匠怎么做呢？33 限制性思维34 35从众思维36逻辑思维解决问题从哪里开始呢？37从习惯到品格！38舒适区我知道如何改变，但我不想改变。39态度改变命运!思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定品格；品格决定命运！技巧品格40第二部分：素质、观念与角色41德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派

11、，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上，不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人； 42 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； 。 德才兼备，先德后才，以德为重43 辨证务实的思想方法； 对现代管理的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于

12、总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； 德才兼备，先德后才，以德为重44 有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； 。员工心目中的好经理451、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其

13、权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有.。孤芳自傲的经理461、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化基本观念47经理的角色定位与职责-经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克48 经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组

14、织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。 经理的角色认知49辅 佐 篇如何有效辅佐上司 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。 经理的角色

15、认知50共 事 篇如何与其他经理共事 不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。 经理的角色认知51激 励 篇如何有效协助下属 管理者最重要和最首要的任务是在协助 其部属得以发挥，同时能很好的表现。 经理要做的第一件事，询问其部属： “公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？” 思考员工能

16、做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。 经理的职责52激 励 篇如何激励下属-评价与发展 若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。 最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？” 不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。 资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。 经理的职责53激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询 请勿空谈某人20年后要

17、做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如 “你真的需要这种经验，我会帮你。” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬，批评最好在私下里。 经理的职责54管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力55管理者可以影响部门的可改进领域1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源56管理者可以影响的员工可改进领域

18、1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度57 管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者职权分解管理者分类与技能要求58管理者六种角色一、规划者二、营运者三、沟通者四、团队领袖五、教练员六、业务骨干 管理者角色定位 管理者角色59 规 划 者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准 管理者角色定位 管理者六种角

19、色60管 理 营 运 者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定 管理者角色定位 管理者六种角色61 沟 通 者一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通 管理者角色定位 管理者的六种角色62 团 队 领 袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满 管理者角色定位 管理者六种角色63 教 练 员一、招聘合格员工二、训练新员工三

20、、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工 管理者角色定位 管理的者的六种角色64角色转变困难四原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价 管理者角色定位 角色转变困难原因65骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位 管理者角色转变66技术专家心态管理者心态领导者心态 管理者角色定位 管理者三种心态67管理者直接责任 计划 决策 指挥 控制 推动 检查 管理者角色定位 管理责任68 管 理 者 领 导 责 任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。 管理者角色定位 管理者责任69 职 权 分 解直线指

21、挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等） 管理者角色定位 管理者的职权70 技术技能 人际技能 概念技能 管理者角色定位 管理者所需的技能71管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革 管理业务绩效 管 理 下 属 管理人际关系管 理 自 我 管理者角色定位 管理者分类及技能要求72第三部分 领导风格与领导作风73情景领导的精髓 判定部属在不同工作任务中的成熟程 度，而采取不同的领导方式，以发挥 管理的功能 领导者须在必要时提供部属适当的协 助74工 作 能 力Ability 能力(ability)是个人和一个团体为了达成 在某一特定工作和

22、活动上的知识、经验 和技能。 非与生俱来本能，而是透过适当指导与 支持所发展出来的。75工作意愿Willingness 意愿(willingness)是达成某一特定工作和 活动的信心、专注程度，以及动机。 信心+动机=意愿 信心：一个人对工作的信心。 动机：一个人对工作的热忱。76工作成熟度高能力高意愿高能力不稳定意愿平平能力低意愿低能力高意愿M4M3M2M1优秀的执行者无自信的工作者憧憬幻减的学习者热心的生手77M1 当部属开始一项不熟悉的新工作时，大多数的人都表现得非常热心，且渴望学习。78M2 当部属进行工作后，常会发现，工作的困难度比原先预期的高，工作乐趣比预期的低。这种幻减即降低了部

23、属对工作的投入（意愿）79M3 部属能克服上述发展阶段中工作的困难，学习接受上司的教导来执行任务，能力上已提升但仍缺乏独立完成工作之信心。80M4 此时部属在工作能力上已能独当一面，而且也有强烈动机与自信独立完成工作。81情景领导法是根据以下三项因素的交互影响而发展出来的1、领导人所采用的命令行为的多寡2、领导人所提供的支持行为的多寡3、部属在执行某项工作或活动时所 表现出来的成熟度水准。82高支持行为 低 指导行为 高高支持低指导行为 支持 S3高指导高支持行为教练 S2 S4授权低支持低指导行为S1指令高指导低支持行为四个阶段的管理83S1：命令式、告知式、指示式、指导式S2：教练式、推销

24、式、解释式、说服式S3：参与式、鼓励式、合作式、承诺式S4：授权式、观察式、侦察式、实现式84领导作风S1命令型（directing）一、协作部属发现问题二、设定部属的角色，提供明确的职责和目标三、对部属提出详细的指示及行动计划（5W2H）四、从事大部分单向的沟通，来了解问题与控制决策五、明确告知部属所期望的绩效标准，以及如何追踪 与评估部属绩效六、严密监督部属达成任务领导者该怎么做85领导作风S2教练型（coaching）一、确认部属的问题二、设定部属目标三、说明决策的理由并征求部属的建议、倾听部属的 感受，以促发创意，采用更多的双向沟通四、支持、肯定与赞美部属的进取心，参与的热忱、 认真学

25、习的态度和进步的程度五、由领导者做最后的决策，继续指导任务的完成领导者该怎么做86领导作风S3支持型（supporting）一、让部属参与确认问题与设定目标二、倾听和激励部属主动的解决问题、多问少说、支 持部属去完成任务，在解决问题上与部属共同分 担责任三、必要时领导者必须提供保证、支持、资源和意见四、领导者与部属共同参与决策的制定，分享决策权领导者该怎么做87领导作风S4授权型（delegating）一、与部属共同界定问题二、共同设定目标三、允许部属自行发展行动计划（5W2H）四、鼓励部属自行评估绩效，及接受更高难度的挑战五、就部属对组织的贡献予以肯定及奖励，提供成为 他人良师的机会六、由部

26、属自行做决策领导者该怎么做88领导作风与成熟度之配合部属：工作能力不足，但对工作感到兴奋、刺激、学习 欲望高，工作投入意愿高。因此无须主管的打气 鼓励诊断：部属成熟度领导作风M1热心的生手命令型S1主管：须将部属的角色说明清楚，并告知应该(5W+2H) 为何时/如何做/做什么/何时做/谁去做，以及在什 么地方应对下功夫特色：明确指导并决定目标89领导作风与成熟度之配合部属：一、工作能力不足故须接受主管之指导。 二、工作信心不足故须接受主管之支持。诊断：部属成熟度领导作风M2学习者教练型S2主管：一、教导和支持部属去完成工作。 二、透过双向沟通，建立部属信心和工作意愿。 三、保持领导者对决策的责任和控制。特色：双向沟通和指导均逐渐增加， 但最后决策仍控制在领导者手中。90领导作风与成熟度之配合部属：一、具备相当的工作能力，但