人力资源战略管理的七大着力点

1、.：.；标题：人力资源战略管理的七大着力点战略性人力资源管理是一项复杂的系统工程，涉及企业制度、组织构造、文化建立、任务设计、绩效考核、管理者角色转型等多个层面。假设找不准切入点，仅仅依托复制胜利企业的先进管理阅历，极易堕入误区，轻者会导致关键性人才的流失，重者甚至会葬送整个企业。所以，唯有先弄清人力资源管理的症结所在，尔后对症下药，方能构建起高效运作的人力资源战略体系，从而实现提升企业中心竞争力的终极目的。 一、建立人力资源入股机制，加快人力资源的资本化进程知识经济时代，智力资本在与金融资本分庭抗争的过程中迅速超越了金融资本，成为新经济时代企业获取胜利的根底，而作为知识活载体的人才成为企业之

2、间竞相争夺的对象。管理巨匠彼得德鲁克在其著作中断言：“怎样提高知识型员工的消费力，怎样对知识型员工进展管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。知识型员工之所以难以管理和鼓励，其根本缘由在于，他们不仅要“以劳取酬，更重要的是他们还要以知识一切者的身份参与利润分配。企业要想留住人才的心，激发其任务的积极性和发明性，就必需摈弃“以资产为本的雇佣伦理，坚持“人以人智理政、物以物利补资的原那么，成认知识型员工的一切者位置，建立真实可行的人力资源入股机制，不断完善人力资源资本化的财务体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程。假设企业不能“以能为本，按知分配，那么知识型员工必然会隐匿对任务绩效起决议作用的“劳动

3、努力，只付出“劳动时间，从而成为装点企业门面而毫无实践价值的奢侈品。正如彼得德鲁克所说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否那么他们根本没用。二、建立特征企业文化，以文化之道御人力资源管理之术近年来，以风起云涌为表象、以水土不服为夙命的人力资源管理的西洋化革命可谓是此起彼伏。我们斥巨资引进来的这些时髦的管理工具之所以难以发扬其应有的魔力，纵然与急于求成的国人只学“外壳、不求“精华的坏缺陷有关，但其根本的缘由还在于，我国的企业缺乏可以让这些先进管理方式生根发芽的“文化土壤。换句话说，西方先进的管文科学难以同中国优秀的传统文化融会贯穿是当前我国企业人力资源

4、战略管理面临的最大问题。正所谓“人无德不立，企无德不兴，国无德不强。对于企业来说，这里的“德指的就是既汲取传统文化精华又富有鲜明时代特征的企业文化。没有深沉的企业文化底蕴做支撑，没有一个宽松、开放、平等、积极向上的软环境，那么无论看起来多么绚丽的战略规划都不能够发扬凝聚人心、激发人才潜能的神奇效果，从而也绝不能够改动其“水中月、镜中花的夙命。所以，实施“以德为本，培育尊重人、关怀人、凝聚人、培育人的特征企业文化，将企业文化的精华浸透在人力资源管理流程之中，发扬企业文化对人力资源战略的统领作用，唯有如此才干彻底改动时髦的管理工具水土不服的夙命。三、组建梯度人才队伍，提升扁平化组织的运作效率为缩减

5、沟通时滞，全面提升组织对市场的应变才干，绝大部分企业都采用了扁平化的组织构造。从沟通效率的角度来看，扁平化的组织构造确实比金字塔型的组织构造高出许多，但令我们感到绝望的是，这种经过把员工安顿在同一个办公室的作法并不是打造超强竞争力团队的灵丹妙药，人不能尽其才、才不能尽其用、人才流失等问题依然困扰着众多企业。探根寻源，其症结在于我们没有采用金字塔型的梯度人才队伍配置，致使扁平化组织构造的优越性不能得以充分显示。普通来说，企业内的任务可分为三类：战略决策、组织协调、技艺操作。要确保企业这个有机体的良性运作，必需使这三类任务及时、严密地协调。扁平化的组织构造虽然为实现这三类任务的高效互动提供了一个平

6、台，但沟通及时并不能处理这三类任务本身的效率问题。要确保企业开展战略的准确无误，必需具备知晓战略规划的“塔尖人才;要处置好公司各项详细的事务性任务，必需有技术才干过硬、操作才干强的“塔基人才作保证;而要实现企业战略向详细任务的顺利过渡，必需靠擅长协调管理的“塔身人才进展精心组织。只需真实提高这三类任务本身的质量，才干保证三者之间的扁平化沟通是真正顺畅高效的。四、树立尊贤使能的用人理念，发掘各类人才的最大潜能管理思想本无先进与落后之分，只需适用与不适用的差别。要激发员工的积极性和发明性，最大限制地发掘人才的潜能，就必需对人才进展合理的分类，尔后根据人才的不同特征有针对性地采取适当的管理方式与鼓励

7、手段。人才不仅有层次上的高低之分，而且有“务虚与“务虚之分。在这方面，孟子“尊贤使能的管理思想值得自创。孟子将形形色色的人才分为两大类：一类是品德情操特优、权略机变略逊的“贤者;另一类是声誉名望稍逊、韬略权谋老练娴熟的“能者。前者是“务虚主义的思想家，后者是“务虚主义的实干家。对于企业的开展与壮大来说，这两类人才都是不可或缺的。管理者如假设不能将这两类人才区别开来，并分别施以不同的管理战略，那么他们各自的优势和潜能就不能得以充分展现，长此以往，必定会导致优秀人才的流失。所以，要实现人尽其才、才尽其用，不仅要组建梯度人才队伍，而且还必需树立“尊贤使能的用人理念。详细来说，对于“贤者，应发扬其“招

8、牌作用，让他们以无与伦比的品德魅力感化整个团队，激发员工的任务热情;对待“能者，应委以干实事的权限，充分发扬其办事才干强、应变功夫深的特殊优势。五、端正考评观念，使员工由“精心做人转向“努力做事在人力资源管理中，绩效考评的位置无疑是举足轻重的，甚至可以说，绩效考评的质量制约着人力资源管理的程度。为了纠正我国传统的上级对下属的一维评价调查不全面的弊端，使绩效考核更加客观、公平、公正，近年来我国很多企业都不惜一切代价(包括编制问卷调查、搜集和处置庞杂信息的货币本钱和时间本钱)引进了国外流行的多维考评方法，如360度绩效考评等。但遗憾的是，我们并没有领会这些先进考评手段的“精华，而是想当然地以为多视

9、角的调查一定可以弥补一维调查中信息缺乏的缺陷，经过大面积的问卷调查得到的考评分数也一定与员工的实践任务表现根本(或完全)吻合。正是基于这种思想，考评分数变成了发放员工工资的重要(或独一)根据。但在以制定薪酬方案为导向的狭隘考评观念指点下，加之考评中战略规划的欠缺与我国特有的企业文化(主要是“和为贵的儒家思想)的制约，实践上决议考评分数的主要要素是人际关系的好坏而不是任务绩效的高低。毫无疑问，当考评分数而非实践任务成果决议工资多少时，员工必然会将大把的精神由提高任务绩效转移到千方百计地捞取评价分数上来。这样，员工为了在考评中多捞“分数，纷纷由“努力做事转向“精心做人，企业出现上下一团和气、整体绩

10、效下滑的怪景象。而要改动这样局面，单凭复制或嫁接时髦的考评方法是远远不够的，必需端正考评观念，建立以提高员工个人任务绩效、疏通员工职业生涯开展道路为导向的考评体系，唯有如此才干促使员工从“精心做人转向“努力做事，最终使企业的整体绩效得以不断提升。六、塑造学习型企业，实现管理者角色的战略转型在科技日新月异的今天，企业独一耐久的竞争优势是有才干比竞争对手学得更快。所以，如何培育学习型员工、塑造学习型企业该当成为人力资源战略管理的一个重要方面。作为企业制度创新主要推进者和组织者的人力资源管理者，该当以身作那么，努力实现角色的战略转型，由行政权益型转向效力支持型，争做学习型指点，以实践行动为员工做出表

11、率，重塑企业的学习文化，培育组织的学习习惯，营造全员学习的气氛。进一步来说，人力资源管理者要想胜任本人的任务，带着知识型员工攻克企业开展面临的各类难题，必需将最大限制地开发人力资源的价值作为其任务的中心，并紧紧围绕这个中心，积极扮演好企业开展战略的设计师、企业变革与创新的推进者、知识型人才的鼓励开发商、员工职业生涯的指点师和利益代言人等多重角色。另外，人力资源管理者还应积极倡导与其它组织组建知识联盟，实现组织之间的学习和知识共享，使企业不至于因闭关自守而落后于时代，同时这也是满足知识型员工提高终身就业才干需求、维持员工忠实度、预防人才流失的一种有效途径。七、缔结心里契约，由“以薪换心转向“以心换心高额薪金作为对知识型员工付出的高质量劳动的一种报答方式是合情合理的，但假设企业据此就认定员工的忠实度与企业所支付的工资程度成正比的话，那就大错特错了。根据赫兹伯格的双要素实际，工资属于保健要素，而非鼓励要素。低工资会引起员工的不满，但高额薪金对激发员工的发明热情来说也没有多大的正面鼓励作用，梦想“以薪换心更是幼稚可笑。要知道，人才忠实之心仅仅隶属于本人终生所追求的事业而非金钱或某个详细的公司。企业要想留住人才之心，必需肯在知识型员工的职业生涯规划上下苦功夫，以实现企业赢利与人才