美容美妆工具项目管理手册

1、泓域/美容美妆工具项目管理手册美容美妆工具项目管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111033408 一、 制定预算 PAGEREF _Toc111033408 h 3 HYPERLINK l _Toc111033409 二、 估算成本 PAGEREF _Toc111033409 h 6 HYPERLINK l _Toc111033410 三、 实施采购 PAGEREF _Toc111033410 h 10 HYPERLINK l _Toc111033411 四、 项目采购管理概述 PAGEREF _Toc111033411 h 13 HYPERLIN

2、K l _Toc111033412 五、 识别风险 PAGEREF _Toc111033412 h 14 HYPERLINK l _Toc111033413 六、 风险管理活动 PAGEREF _Toc111033413 h 20 HYPERLINK l _Toc111033414 七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111033414 h 22 HYPERLINK l _Toc111033415 八、 政策推动美妆工具产业快速发展 PAGEREF _Toc111033415 h 23 HYPERLINK l _Toc111033416 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111

3、033416 h 24 HYPERLINK l _Toc111033417 十、 项目基本情况 PAGEREF _Toc111033417 h 25 HYPERLINK l _Toc111033418 十一、 项目经济效益评价 PAGEREF _Toc111033418 h 27 HYPERLINK l _Toc111033419 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc111033419 h 28 HYPERLINK l _Toc111033420 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc111033420 h 29 HYPERLINK l _Toc11103342

4、1 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc111033421 h 31 HYPERLINK l _Toc111033422 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc111033422 h 33 HYPERLINK l _Toc111033423 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc111033423 h 36 HYPERLINK l _Toc111033424 十二、 进度规划方案 PAGEREF _Toc111033424 h 37 HYPERLINK l _Toc111033425 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc111033425 h 37 HYPERLI

5、NK l _Toc111033426 十三、 投资方案 PAGEREF _Toc111033426 h 38 HYPERLINK l _Toc111033427 建设投资估算表 PAGEREF _Toc111033427 h 40 HYPERLINK l _Toc111033428 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc111033428 h 41 HYPERLINK l _Toc111033429 流动资金估算表 PAGEREF _Toc111033429 h 43 HYPERLINK l _Toc111033430 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc111033430 h 4

6、4 HYPERLINK l _Toc111033431 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc111033431 h 45制定预算“凡事预则立，不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划，安排有限的资源投入到最关键的事情上。很多公司是忽视预算的作用的。虽然其口头上也认可“企业资源是有限的”，但是行为却是按照“企业资源是无限的”假设工作的：任何决策都是凭直觉作出的，不在整体上进行优先级排列，不在项目上作出取舍，不在有限的资源之间作出平衡。最终企业就会陷入看起来很多事情都有希望，但没有一件事情可以做好的境地。预算还和组织的管理方式紧密相关。预算计划反映了项目后续的活动计划，

7、如果预算被批准和认可，项目经理就应该得到有效的授权，在预算之内安排和执行相关的项目活动。如果企业不重视预算，就意味着每一件后续项目活动需要的资源投入都可能被管理层重新进行评估，降低了项目的执行效率。一般来说，在强矩阵型或项目型组织中，项目经理拥有较大的权力来制定预算，并且被授权按照预算来安排资源。综合来说，项目制定预算有三大作用：第一，项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源，并使资源得到充分利用，提高资源的使用效率。第二，项目制定预算也是一种控制机制。项目制定预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和

8、效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。必须在完成项目目标的前提下尽可能节约资源，严格控制资源的使用。另外也要看到，由于项目在实施过程中会面临种种不确定性，还可能遇到很多不可预测的事件，项目实际成本偏离项目预算计划也是难免的，因此需要根据实际情况，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整。第三，项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目费用总要和一定的施工进度相联系，在项目实施的任何时点上，都应该有确定的预算成本支出。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度

9、情况。如果制定预算和项目进度没有联系，那么管理者就有可能忽视一些潜在的危险情况。例如，实际实施费用已经超过了项目进度所对应的成本预算，但是还没有超出项目的总预算，从而有可能因偏差的日积月累最终造成项目的失败。（一）制定成本预算的方法制定项目预算的实质就是为WBS的每一项活动分配资源。我们知道，WBS是一个树型结构，上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源，而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。项目可以采用两种方式来进行预算制定工作：自上而下和自下而上。所谓“自上而下”，就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元，再

10、由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配了一定的预算。而“自下而上”则正好相反，先由一线人员估计出每个活动所需要的预算，然后逐级向上汇总，最终得到项目的总预算。两种预算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以确保预先分配的总预算不会被“超支”，但在分配上却可能“官僚”，产生计划和实际之间的偏差，从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。如果采用“自下而上”的方法，大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响，会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险，这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总预算。因此，大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总

11、预算不超支，另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。无论怎样，制定预算的过程都体现出参与各方进行利益博奔和均衡的过程。具体预算的内容，首先需要考虑项目的直接成本，例如完成项目活动所需要的物质资源、人力资源等；其次要考虑的是项目需要外购的产品或者服务的支出；再次是需要被摊销的间接成本；最后是项目为了应付意外和风险所需要准备的风险准备金和风险储备金。它们的意义将在第9章中讲述。（二）成本基准计划制定预算过程最重要的输出就是成本基准计划。当我们把预算分配到WBS的每一项活动上，并且加入进度计划的时间因素时，就可以得到一幅累计花费的成本和进度之间的关系图。所谓成本基准计划，就是按时间进行分段的费用预

12、算计划（费用线），可用来测量和监督项目成本的实际发生情况，并能够很好地将成本与进度联系起来，是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法：直方图表示法和S形曲线表示法。项目的任何一项活动都需要资源支持，即项目的工作范围和成本是有关系的，花费了成本就意味着相应的工作完成了。在理想情况下，当所有预算都花费完了，就意味着完成了项目的所有工作，也应该产生了项目的最终交付物。从这个层面上看，衡量项目的成本花费就可以得到项目的范围进展信息。估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值。通过成本估算可以帮

13、助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解，用以评价项目是否可行，并以此为基础批准所需资源。项目有充足的资源是其成功的一个重要条件，而批准项目总预算的一个输入条件就是估算成本的结果。最初的估算成本大多是由项目实施者来进行的。既然是对未来进行估计，就一定会存在高估或者低估的可能。但对实施者来说，显然高估有利。这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求，来获得足够的风险缓冲。而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果，所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡。项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关。这种经验可能来自个人、企业过去的

14、积累。根据所依赖的数据来源不同，有4种常用的估算方法：类比估计法、参数模型法、自下而上估计法、计算工具辅助法。类比估计法，顾名思义，就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计。它实质上是一种专家判断法，是一种自上而下的估计法，基本操作步骤是：首先，由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计；其次，将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作的费用进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。这种方法的优点是简单易行，花费少，当项目的详细资料难以得

15、到时，这是一种估计项目总成本的行之有效的方法。但是这种方法也有局限性：由于项目具有独特性和一次性的特点，在实际中，不存在完全相同的两个项目，因此估算的准确性也较低。当估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时，可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况，但是碍于地位和权力的威严，他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题，导致项目在运行时出现困难。但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，类比估计法还是比较可靠和实用的。参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本作出一个

16、近似估计。由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计，而不考虑一些细节性费用因素，因此对于一些复杂的大型项目，往往可以利用参数模型法中的经验公式作出相当简明的估计。显然，建立的模型和一定的工程技术领域是高度相关的。无论是费用模型还是模型参数，其形式是各式各样的，如果其模型依赖于历史信息，那么模型参数容易数量化，而且模型应用仅涉及项目范围的大小，通常是比较可靠的。采用这种估计方法时，要注意一定要建立一个合适的模型，这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的。为了保证项目成本模型的适用性，在建立成本模型时，要着重考虑以下几点：保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性。模型中的

17、一些重要参数必须量化处理。根据项目的实际情况，对参数模型可按适当的比例调整。自下而上估计法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，交给项目的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本。由于基层管理者是项目资源的直接使用者，用这种方法进行成本估计得到的结果很详细，比其他方式更为准确。但实际操作起来十分耗时，成本估计工作本身也需要较多的经费支持。随着计算机技术和软件技术的不断发展，出现了很多项目管理软件，利用这些软件，人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数，就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果

18、。目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计。总体来说，上述四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验：类比估计法：专家和项目管理者个人的经验。参数模型法：业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。自下而上估计法：实施者个体的经验。计算工具辅助法：将模型通过计算机软件得以应用。实施采购实施采购活动主要包括寻找潜在卖方，获得有意向卖方的反馈信息，选择卖方并签署合同的过程。（一）询价计划编制询价计划编制活动主要包括准备询价所需要的文件并确定合同授予的评判标准。询价文件帮助潜在的卖方来具体了解买方的需求。询价文件的形式则根据所需要外购的是“产品”还是“服务”而有两种不同的类型：RFQ

19、和RFP。RFQ，报价邀请书，主要用于外购且可以在市场购买到的标准产品的询价。由于是标准产品，项目组可以准确地定义出所需要的产品规格、数量和预计交货时间，而仅仅需要供应商提供这些产品的报价。当然在这种情况下，价格将是相对重要的因素。但我们还需要考虑到这些产品在运行和使用过程中的维护和保修等相关服务内容。由于除了价格以外的其他因素很难通过一些简单的手段迅速作出准确的评价，所以很多大的公司都会首先在公司层面确定一个被认可的供应商名单。这张名单的维护将根据供应商的市场口碑和实际表现进行调整，减少仅仅评价价格所带来的其他风险。正如在前面所说到的，很多公司为了避免陷入仅仅依赖价格进行竞争的不利局面，都试

20、图创造一种难以被模仿的差异性，从而形成一种垒断。如果这些产生差异的“独特性”恰恰是项目所寻求的，将会给供应商带来极大的优势并借此获得较高的利润。RFP，建议邀请书，主要用于项目外包的工作或服务。不同于RFQ，这部分的要求市场上没有标准化的产品。项目必须选择供应商来构造项目所需要的产品。由于产品还没有被构造出来，所以就有着和标准产品明显不一样的几个特征：第一，由于没有类似的成熟产品可供参考，项目组可能无法提供准确的产品规格，而只能提供产品需求，项目组甚至可能不知道如何构建产品，所以寻求的是解决方案的建议书。第二，由于产品将被制造出来，所以成本固然是一个重要的考虑因素，但更重要的是产品质量。因为不

21、像标准产品那样在业界有可对比性。在达到质量要求的前提下花费最小的成本就是一个难以确定的问题，很多时候可能会由于低估了达到质量要求所需要的代价，从而造成了更大的损失。第三，不同于采购标准产品，项目组外购实际上是供应商按照客户需求定制和构造产品的工作和服务，而这是由供应商按照客户需求提供工作和服务的能力所决定的。（二）询价询价就是从潜在的卖方那里获得针对RFP的建议书或针对RFQ的报价书。这个过程中，买方主要负责寻找并邀请潜在的卖方来参与项目的投标，而卖方则根据买方的要求做准备工作，产生符合要求的报价或者需要大量前期工作而形成的建议书。一般来说，如果有更多的卖方有意向参与到买方的项目外购活动中，就

22、会形成一种竞争环境，帮助买方选择到最佳的合作伙伴。所以买方需要通过多种途径为采购产品和服务做广告，以期有更多更有实力的卖方参与进来。如果外购的是标准产品，则一份报价就可以获得所需要的绝大部分信息。但如果是服务或者定制的产品，则买方可能需要举办额外的投标前的说明会来回答投标方的疑问。这些会议有助于每一个投标方对买方要求的产品或服务有一个清晰而一致的理解。（三）供应商选择一旦买方收到了潜在卖方所提供的建议书或者产品报价，买方就应该评估卖方所提交的建议书或者报价，选择最佳的卖方，进行合同谈判并签订合同。但这并不是一个简单的过程，从众多的潜在卖方中选择一个最佳的合作伙伴需要一个全面而综合的评价。如果采

23、购的是标准产品，则只需要对卖方所提供的一些信息作出比较和判别，选择其中对买方最有利的卖方即可。例如：产品的报价、交付周期、付款条件、违约条款等。由于几乎都是标准的信息内容，所以比较起来并不困难。但是我们需要特别注意卖方实现承诺的信誉，以避免不必要的麻烦。如果采购的是服务或定制的产品，则这个选择的过程可能会很复杂。这个时候的外购活动就相当于实施一个项目，我们必须在项目还没开始之前判断哪一个卖方可以更好地完成项目。这个时候的选择更需要经验，很难用一种刚性的指标和准则来判断。大多数组织会举行投标会，由各个投标方在指定的时间内讲解自己的解决方案，并回答主办方的提问。主办方则根据投标方的表现综合评价，以

24、选择最终的合作方。大多数组织选择了加权平均的评价方法。对每一个提交建议书的卖方基于事先约定的考虑因素，通过加权计算来综合评价卖方的能力。项目采购管理概述项目管理知识体系中把为了完成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程称为“采购”。在这个定义里面，采购包含了两种情况：从外部获取已经成形的标准产品和从外部获取针对项目需求的特定服务。前者更像是一般意义上的采购；而后者用外包这个词来描述会更合适。从性质上来说，前者会比较简单，而外包的服务则更像是一个项目的运作。这里的采购同时指这两种可能的情况。项目管理过程中属于采购管理的过程包括：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。其中，实

25、施采购汇总了早期PMBOK版本中的3个活动。识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险，这就是风险识别活动。后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险来开展和进行的，所以识别风险是风险管理最重要的基础，但这也是最难的一部分。因为风险是未来潜在的危害，它并不会在现在对项目产生影响。很多实施了风险管理活动的项目，仍然会出现较大的意外而导致项目失败，其根源就在于项目并没有真正识别出那些会对项目产生危机的风险。有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理。识别风险活动有两个主要的过程：寻找潜在的风险。对每个风险特征进行描述。（一）风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害

26、，识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测。对风险进行识别要从源头着手，也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断。风险产生的根源可以分为两大类：内部风险和外部风险。前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险，后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害。由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最终目标，所以识别风险的活动可以从项目计划开始进行。一个简单而基本的原则就是“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”。这种疑问包括：该活动是否可以顺利完成既定的目标？目标包括：进度要求、成本要求、质量要求、范围要求。保证该活动完成的资源是否满足基本的要求？该活动顺利完成是否存

27、在一定的假设和前提条件？这些因素是否会变化？该活动是否存在一定的外部依赖关系？这些依赖条件是否能一定得到满足？是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素？仔细看这些问题，它给出了发现和识别风险的一定方法，但相当低效率。因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利，但这却让我们无从下手，因为不可能有充足的资源去处理它们。我们需要的是识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理。如果一个项目风险管理做得出色的话，项目就很少被“意外”和“危机”打断。反之，风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”。上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围，但依然需要经验来高效率

28、地过滤掉那些不必要的“担心”。对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”，因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的。总体来说，在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”的。1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，诱发专家们产生“思维共振”

29、，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。事实上，头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险，只要是需要大家的经验和意见的情况，都可以用头脑风暴法来解决问题。2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险。在访谈前，负责风险识别的人，员（通常是项目经理）选择合适的访谈人员，事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要的信息，如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等。在访谈过程中，这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验，在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险。3、检查表前两种方法都是把“识别风

30、险”看作一种高度依赖个人经验的技能，通过某种方法让有经验的人提供帮助。检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法，操作起来快速、简单而且有效，其结果不过分依赖于操作者的经验。所谓检查表，就是一个项目可能会遇到的风险列表。风险识别人员对照表中的每一项进行判断，逐个进行检查。这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建。表的每一项都列出了可能会遇到的风险，它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危机，这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识。这个表是需要不断维护的，因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机。这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定，缺点是它更多的

31、是继承过去，无法预防可能遇到的新的风险，所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用。在本章开始时曾经对风险进行过分类，它以人们对风险了解的程度来做分类标准。在实践中，人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发：一个是风险的危害，另一个是风险的起源。例如：纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构，其一定会对可能遇到的风险进行准备。其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏该如何应对。显然，这是从危害的角度来识别风险的。（二）风险分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，项目风险也是各不相同。总的来说，

32、基本可分为以下四类。1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般来说，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，人们出于竞争的需要，会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。2、管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范

33、围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中的雇佣关系的变化等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。风险管理活动风险管理活动具有以下特征：第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件。第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定

34、性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些变

35、化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定：项目都需要进行哪些风险管理活动。谁是这些活动的执行者和责任者。为这些活动分配相应的资源。其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。类别预算说明已知已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未

36、知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。产业环境分析“十三五”时期，广西发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济缓慢复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球治理体系深刻变化。我国经济长期向好的基本面没有变，经济发展进入新常态，发展方式加快转变，新的增长动力加快孕育，经

37、济中高速增长、迈向中高端水平的趋势明显。国家扶持中西部地区培育新的增长点，支持贫困地区加快脱贫致富奔小康，为广西补齐全面建成小康社会短板提供了历史性机遇。未来五年，广西将由低中等收入向中上等收入跨越，由乡村社会向城市社会转型，产业由中低端向中高端水平提升，工业化由中期阶段向中后期阶段发展，人民生活由总体小康向全面小康迈进，进入新的发展阶段，保持经济持续较快发展的空间广阔、潜力巨大。必须清醒看到，世界经济仍在深度调整，复苏进程艰难曲折。我国“三期叠加”特征明显，新旧增长动力逐步转换，发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出。广西在工业化中期阶段进入新常态，面临的挑战更加复杂严峻，主要是稳增长压力

38、大，传统增长动力减弱，新兴增长动力难以接续；转型升级难度大，传统产业面临困境，先进制造业和现代服务业发展滞后，创新能力薄弱；资源约束趋紧，土地、能源、人才等供需矛盾突出，环境质量有所下降；公共服务供给不足，公共产品和公共服务水平与全国差距大，贫困量多面广程度深，短板瓶颈明显；开放型经济水平不高，区位优势和通道作用未能充分发挥，与东盟和周边地区的互联互通亟待加强。政策推动美妆工具产业快速发展2018年10月，国家药监局单独成立化妆品监管局。新设化妆品监督管理司明确了国家对化妆品产业的肯定与重视，出台了多项政策促进行业规范发展。同时国家药监局实行了取消对普通美容、修饰类化妆品征收消费税等政策，不断

39、鼓励化妆品行业发展。2020年6月29日，国务院正式发布化妆品监督管理条例，于2021年1月1日起正式施行。化妆品监督管理条例对化妆品产品和原料按照风险高低分别实行注册和备案管理；明确化妆品生产企业对化妆品质量安全的主体责任，加大企业和相关责任人违法惩戒力度；重视产品的安全性与有效性，扩大监管范围，提高违规成本。化妆品监督管理条例对化妆品安全性有更明确和细致的规定，对于提升行业生产安全准入门槛、推动行业有序、可持续、高质量发展有着重要作用。在相关政策的大力支持下，美妆工具产业也将迎来快速发展期。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的

40、市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，

41、才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约56.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25019.40万元，其中：建设投资20604.05万元，占项目总投资的82.35%；建设期利息297.71万元，占项目总投资的1.19%；流动资金4117.64万元，占项目总投资的16.46%。（六）资金筹措项目总投资25019.40万元，根据资金筹措方案

42、，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）12867.88万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12151.52万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：42600.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：34264.86万元。3、项目达产年净利润（NP）：6094.30万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.98%。5、全部投资回收期（Pt）：5.78年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16142.63万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积37333.00约56.00亩1.1总建筑面积69183.4

43、9容积率1.851.2基底面积23893.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩348.072总投资万元25019.402.1建设投资万元20604.052.1.1工程费用万元17573.302.1.2工程建设其他费用万元2450.332.1.3预备费万元580.422.2建设期利息万元297.712.3流动资金万元4117.643资金筹措万元25019.403.1自筹资金万元12867.883.2银行贷款万元12151.524营业收入万元42600.00正常运营年份5总成本费用万元34264.866利润总额万元8125.737净利润万元6094.308所得税万元2031.439增值税

44、万元1745.0910税金及附加万元209.4111纳税总额万元3985.9312工业增加值万元13901.1613盈亏平衡点万元16142.63产值14回收期年5.78含建设期12个月15财务内部收益率18.98%所得税后16财务净现值万元5077.47所得税后项目经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项

45、目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入42600.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入25560.0031950.0034080.0042600.002增值税965.501257.841355.291745.092.1销项税3322.804153.504430.405538.002.2进项税2357.302895.663075.113792.913税金及附加115.86150.95162.642

46、09.413.1城建税67.5988.0594.87122.163.2教育费附加28.9637.7440.6652.353.3地方教育附加19.3125.1627.1134.90（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1745.09万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算

47、是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用34264.86万元，其中：可变成本29179.28万元，固定成本5085.58万元。达产年项目经营成本32577.49万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费16564.7020705.8822086.2727607.842工资及福利费1571.441571.441571.441571.443修理费562.12562.12562.12562.124其他费用2836.092836.

48、092836.092836.094.1其他制造费用265.91265.91265.91265.914.2其他管理费用218.83218.83218.83218.834.3其他营业费用2351.352351.352351.352351.355经营成本21534.3525675.5327055.9232577.496折旧费1063.751063.751063.751063.757摊销费28.2028.2028.2028.208利息支出595.42595.42595.42595.429总成本费用23221.7227362.9028743.2934264.869.1其中：固定成本5085.585085

49、.585085.585085.589.2可变成本18136.1422277.3223657.7129179.28（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加209.41万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=8125.73（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=8125.7325.00%=2031.43（万元）。（六）利润

50、及利润分配该项目达产年可实现利润总额8125.73万元，缴纳企业所得税2031.43万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=8125.73-2031.43=6094.30（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入25560.0031950.0034080.0042600.002税金及附加115.86150.95162.64209.413总成本费用23221.7227362.9028743.2934264.864利润总额2222.424436.155174.078125.735应纳所得税额2222.424436.155174.07

51、8125.736所得税555.611109.041293.522031.437净利润1666.813327.113880.556094.308期初未分配利润0.001500.134344.527402.569可供分配的利润1666.814827.248225.0713496.8610法定盈余公积金166.68482.72822.511349.6911可供分配的利润1500.134344.527402.5612147.1712未分配利润1500.134344.527402.5612147.1713息税前利润3373.456140.617063.0110752.58（四）财务内部收益率（所得税后）

52、项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=18.98%。本期项目投资财务内部收益率18.98%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=5077.47（万元）。以上计算结果表明，财务净现值5077.47万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资

53、回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.78年。本期项目全部投资回收期5.78年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0025560.0031950.0034080.0042600.001.1营业收入0

54、.0025560.0031950.0034080.0042600.002现金流出20604.0524120.7926444.1329895.0234228.082.1建设投资20604.050.002.2流动资金2470.58617.652676.461441.182.3经营成本21534.3525675.5327055.9232577.492.4税金及附加115.86150.95162.64209.413所得税前净现金流量-20604.051439.215505.874184.988371.924累计所得税前净现金流量-20604.05-19164.84-13658.97-9473.99-1

55、102.075调整所得税843.361535.151765.752688.146所得税后净现金流量-20604.05883.604396.832891.466340.497累计所得税后净现金流量-20604.05-19720.45-15323.62-12432.16-6091.67计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：25.58%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：18.98%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）：12623.29万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）：5077.47万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.11年；6、项目投资回收

56、期（所得税后）：5.78年。（七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。（八）利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为18.06。本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。（九）偿债备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的

57、规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为16.48。根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高。借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额12151.5212151.5212151.5212151.521.2当期还本付息297.71595.42595.42595.42595.421.

58、2.1还本1.2.2付息297.71595.42595.42595.42595.421.3期末借款余额12151.5212151.5212151.5212151.5212151.522利息备付率18.063偿债备付率16.48（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入42600.00万元，综合总成本费用34264.86万元，税金及附加209.41万元，净利润6094.30万元，财务内部收益率18.98%，财务净现值5077.47万元，全部投资回收期5.78年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行

59、的。进度规划方案（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给

60、予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。投资方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）