国际项目管理专业资质认证-京珠高速案例分析

1、国际项目管理专业资质认证(IPMP)案 例 讨 论xx高速公路xx北段xx标段工程项目经理陈述内容项目管理组织项目情况项目团队项目经理xx团队精神团队组成及分工项目工作范围项目工作目标项目组织原则项目组织机构工作范围目标 以人为本，管理创新，团结协作，实现多赢！项目团队一、项目团队精神 二、团队的组织过程根据项目任务书，研究确定组织目标。首先进行工作划分，将组织要承担的任务按目标一致及高效的原则进行分解。其次进行工作归类，将分解得到的诸多工作分为不同的类别。工作划分和工作归类的结果就是我们组织中职务和职位的基础。据此，我们进行了团队成员的任务分工，并建立了项目的组织机构。工作划分工作归类形成组

2、织结构三、团队成员组成及分工表项目工作范围及工作目标一、项目工作范围描述： 京珠高速公路粤境北段工程为世界银行 贷款项目，属于国家重点工程。该标段正线 全长46.5km,引线1.8km，主要工程有隧道两 座4163米，大桥、特大桥三座3100米，涵洞 12座480米 ，土石方80万立方米。项目总投 资3亿元，工程合同开工日期为 1999年1月， 合同工期36个月。二、项目总体目标确定： （一）总体目标确定的原则 项目实施的开始，项目经理最主要的任务就是必须准确地界定项目的总目标，通过对总目标的分解可得到项目实现的目标体系，也就是说项目目标确定的结果应该是一个体系。 对项目总目标的描述应该具体明

3、确，并尽可能定量化，一般 项目总目标的确定通常针对：（1）工作范围（2）进度计划（3）成本.考虑到项目目标的多目标性，以及项目管理更加面向市场竞争，满足客户服务需求的新形势， 我们把质量，安全目标也列为项目的总体目标 。（二）项目总体目标 成果目标：京珠高速公路粤境北段G标段工程 工期目标：1999年1月1日开工，2001年12月31日完工，工期36个月； 质量目标：工程合格率100%, 优良率95%以上，确保实现部优，争创国家鲁班奖。 安全目标：无重大安全事故，轻伤率控制在千分之一以内。 费用目标：30000万元。项目管理组织机构一、组织机构设计原则 在项目组织结构形式的设计上，我们遵从了组

4、织 设计的一般原则。同时反映了本项目工程的特征。 目标一致性原则。 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则二、组织机构的设计方法在遵从了组织设计一般原则的基础上， 我们采取 了具体问题具体分析的方法， 进行了项目组织机 构的设置，重点反映了本项目工程的特征。按照实行项目经理负责制的要求，组建 “京珠高速 公路粤境北段G标段工程项目经理部”，推行项目法 施工管理。三、组织机构的形式为了充分发挥项目经理对项目的领导控制作用，加强项 目组织管理力度，决定采用直线职能制的项目组织结构。其优点是中间环节少、决策快、效率高，可以减少

5、管理 层次，加强组织控制能力。确保组织目标的实现。该项目由于工程规模大，技术复杂，涉及专业技术种类 较多，为确保工程按期建成，需要公司各职能部门通力 支持，充分利用现有资源，项目经理部与总公司之间的 关系属于强矩阵式组织形式。四、与总公司之间的组织结构形式五、项目经理部组织机构项目经理部施工技术部 工程管理部隧道施工 一队计划管理部财务保障部安全 质量部项目办公室隧道施工 二队桥梁施工 一队桥梁施工 二队涵洞施工 一二队土石方施工 一队土石方 施工二队施工技术部长陈述内容项目工作分解施技部长李永珑项目工作分解原则项目工作分解结构图项目责任分配说明项目责任分配矩阵项目里程碑计划重大里程碑事件里程

6、碑计划图项目责任分配重大里程碑事件 意义：里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工作。编制依据：项目目标和可交付成果 编制方法：头脑风暴法重大里程碑事件 确定重大里程碑事件为： 隧道两座 大桥、特大桥 涵洞 土石方 根据项目总工期、每个里程碑事件的工作内容及实施方案，编制里程碑计划，结果如下图： 里程碑计划图WBS是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础。本项目目标告诉我们，该项目是一个非常复杂的项目，投资多、技术和质量要求高，同时工期要求非常紧张。这就要求我们进行每一项工作时必须扎实、谨慎、科学、合理。为提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量

7、控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，按着独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。分解结果：共三个层次，七大项子工作，19个工作包。其中第一、二层次为面向成果的分解，第三层次为面向工作过程的分解。项目工作分解原则项目结构工作分解WBS图京珠高速公路粤境北段G标段工程10001100施工准备1500土石方施工1400涵洞施工1600竣工验收1200隧道施工1300桥梁施工1700项目管理1510清表掘除1520挖运土石方1610竣工资料编制1620缺陷修复1410涵洞基础1420涵洞主体1210隧道开挖1220隧道衬砌1310

8、桥梁基础1320下部结构1530填筑土石方1340桥梁附属1330上部结构1110技术准备1120资源准备1130临设临建1230隧道附属1430涵洞附属1630交工验收项目责任分配说明原则： “人人有事做，事事有人做”方法：把所分解的工作任务落实到各个部门或人员依据：组织机构框图、分解结果宗旨：为使项目顺利实施以全面实现项目目标分配结果如下：责任分配矩阵计划管理部长陈述内容项目进度计划甘特图项目进度计划网络图项目工作先后关系和执行时间计划管理部长徐召龙项目工作先后关系和执行时间的概述项目工作先后关系和执行时间表项目进度计划网络图的概述项目进度计划网络图的绘制项目计划甘特图绘制的概述项目计划甘

9、特图的绘制工作持续时间及先后关系确定进度计划、关键工作确定内容思路方法：依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比估计法，确定持续时间； 依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示； 依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采用网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依据网络图绘制甘特图。 确定各工作包之间的逻辑关系 确定各工作包之间的组织关系。 估计工作包的执行时间确定各 项工作包之间的关系工作包前后关系表进度计划、关键工作确定综合考虑资源及约束条件绘制网络图、甘特图网络图成果目标：甘特图项目成本费用分析与考

10、核项目费用分解成本分析方法、依据项目成本分析表成本费用负荷图成本费用累计曲线费用、进度分析图项目成本费用、进度分析财务保障部长陈述内容财务部长任刚人力资源计划人力资源计划表人力资源负荷图一、依据：项目总目标项目分解结构进度计划二、基本思路： 先预计每项工作的工作量，然后结合资源的可利用情况及工期的要求进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和时间。 三、考虑的因素：该项目的工程特点；公司人力资源现状；公司、项目组织结构形式； 人力资源计划人力资源使用计划表四、确定的方法按照项目目标总体要求确定需要各类人员基数。按照绩效对等的原则确定关键岗位人员。按照激励与费用统一原则，确定一般作业人员。五、绩

11、效评估方式：目标管理人力资源使用计划表里程碑计划绩效考核表1、项目费用分解依据：项目总目标项目工作分解结构人力资源计划表方法：人工费：按估计的职工工资单价，计算人工费用。其他费用的估计：利用类比估计法，比照同类型工程各项目单价确定。结果：见下表。费用分解表 2、项目费用预算 依据： 项目费用分解结果 项目计划进度甘特图 结果： 费用负荷曲线； 费用累积曲线。费用负荷曲线3、项目费用分析与控制依据：费用累积曲线项目实施进度甘特图及完成工作量月财务报表方法：挣值法绘制ACWP、BCWP曲线结果：建立成本动态反馈系统，项目处于良好运行状态。在2004年12月末，对检查结果进行具体分析，结果如下：具体

12、分析 根据上图：在2001年6月底的检查时，已完工程预算费用为19061万元，假设6月底财务月报实际支出为：ACWP=18650万元， 据此，BCWP=19061万元 CV= BCWP- ACWP=411万元 0结论：费用节余如果按此预测项目结束时的成本 EAC=2999018650/19061=29343万元。项目结束时可能比原预算节余647万元。 费用控制的目的修订费用估计预算更新纠正活动按照完成情况估计。陈述内容 (6)项目风险管理安质部部长常进财风险管理的实施规划团队的风险意识风险管理工作计划与方法 风险管理的实施规划1、团队的风险意识2、成立风险管理领导小组3、确定项目风险管理目标4

13、、制定项目风险管理制度 5、编制项目风险管理办法6、拟定风险管理工作流程7、项目风险管理实施过程8、项目风险情况实时公告 团队的风险意识 有项目就会有风险，风险分布于项目 管理和项目实施的全过程。只要项目一 成立，风险就随之而来，我们就应主动 地、正确地对风险进行识别、分析和有 效地控制，确保项目总目标的实现。 项目风险管理领导小组构成组 长项目经理：xx副组长安质部：xx工程技术部xx计划管理部xx财务保障部xx工程管理部xx项目风险管理的目标对项目活动涉及的风险实施有效控制，防范于未然。通过科学的管理方法和手段，将不利转化为有利，将风险的威胁转化为成功的机会。采取主动行为、创造条件扩大风险

14、事件的有利结果妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最小的成本确保安全、可靠地实现项目的总目标。项目风险管理的制度风险管理领导班子的风险责任状制度风险事件当事人的奖罚制度风险管理分析会制度（定期和不定期）交纳风险抵押金制度风险管理信息化、程序化制度 项目风险管理办法贯彻项目风险管理目的 ，落实项目风险管理制度。加强风险管理教育，提高全员风险意识。并且把风险意识教育贯穿到质量教育、安全教育、岗位教育之中。风险管理与技术方案相结合。在制定技术方案、生产组织措施的同时，制定相应的风险防范措施。在施工过程，决不麻痹大意。通过多种形式在日常工作中进行风险管理。通过技术交底会、安全例会、生产例会、职工大会、

15、工地宣传栏、标语标牌和风险分析情况公告牌等各种形式，融入相应风险管理内容。风险管理小组风险控制风险分析风险识别情况反馈 风险评估情报收集风险监控项目风险管理小组工作流程图项目风险管理实施过程收集各种与项目有关的信息资料，如施工图纸、地质报告、气象资料等对本项目有关的各种制约因素，并组织经验丰富的技术人员亲自到现场进行现场复测，取得现场资料。应用头脑风暴法罗列出本项目存在的潜在的风险。由项目有经验的专业人士和外聘的权威人士根据所汇总的资料对潜在的风险进行分析、估计，并结合同类项目的经验，对风险发生的概率与影响程度进行评价，确定风险对项目目标的影响程度。在风险评估的基础上采取减轻、预防、转移、回避

16、、自留、后备等技术制定风险应对计划,并以公告牌的形式向项目成员通告。在风险应对计划实施过程中进行跟踪监控，并定期或不定期组织风险分析会，对实施过程中的变化及时向项目经理和相关人员进行反馈并及时修正其应对计划。对有关风险识别、估计、控制的相关资料做好归档工作，用于对本项目的管理、项目的监察、经验教训的总结和日后项目的指导。工程管理部长陈述内容项目进度监测项目进度管理工程管理部长袁玉森 进度计划管理 项目动态监测 进度计划实施 进度组织机构 项目进度报告 保证工期措施前 言 在工程项目管理中，安全、质量、工期、效益是项目管理的四大重要目标安全是前提，工期是基础，质量是生命，效益是动力。 在工程的实

17、施过程中，工期、效益分别表现为进度和费用，因此可以说进度是安全、质量、费用的载体，这些目标均应分别在其计划的基础上以实际进度作为观测点来实施计划、控制、检测、分析和调整。因此，项目的进度管理是项目管理的重要内容。 项目进度管理组织机构项目经理施工技术部计划管理部财务保障部安全质量部工程管理部各作业队队长各作业队调度项目进度管理责任矩阵 明确任务、落实责任是管理的基础。为了保证项目的里程碑计划、网络计划和工期目标等进度目标的实现，就要明确与进度有关管理工作的责任。 根据工程项目管理经验，结合本项目的特点，将进度管理从管理的角度分为八个方面，分别是：实施性进度计划编制、完成计划工作内容所涉及的的质

18、量计划、安全预控、费用计划、资源保障、技术保证、环境因素、进度资料管理等。 项目进度管理责任矩阵表 项目进度管理流程 进度控制原理动态控制原理系统原理封闭循环原理信息原理弹性原理网络计划技术原理项目进度计划实施表计划名称编制部门完成时间发布形式主持人频 率总体计划工程管理部项目开工前30天项目部开工动员大会项目经理开工一次年度计划工程管理部每年12月31日项目部年度生产会项目经理每年一次季度计划工程管理部每季末25日项目部季度生产会项目经理每季一次月计划工程管理部每月末25日作业队月生产会工程管理部长每月一次周计划作业队每周礼拜日作业队周末例会作业队长每周一次日计划作业组作业日晚8点作业组晚办

19、公会作业组长每日一次保证工期措施保证工期措施项目进度动态监测 依据： 进度计划网络图 进度计划横道图 “项目费用分析” 可得：BCWS=9855 ,ACWP=9500,BCWP=9748.假设条件： 截止1999年11月30日，各任务完成（括号内表示：计划）情况为： 隧道开挖（30%）20%，隧道砌衬（26.6%）20%，隧道附属（26.67）16.67%涵洞主体（50%）133%;其他项目均符合计划. 则CV=BCWP-ACWP=0,费用节支; SV=BCWP-BCWS=0,进度延误.成果： 实际进度前锋线 项目进度报告 实际进度前锋线 项目进度报告 项目名称 隧道开挖报告日期 xx关键问题

20、 任务范围变化情况 不便进度状况 比计划滞后10%费用状况 CV0，费用超支质量状况 满足规范要求技术状况 符合标准对跟踪项目的解释：遇到坚石层，工期有延误未来设想 任务计划 ：加快速度问题和办法：增加设备,采用三班制施工组织完成人：xx 日期：xx评审人：xx 日期：xx 项目执行状态报告 任务名称（项目或工作） 隧道衬砌任务编码 1220报告日期 xx状态报告份数 6实际进度与计划进度比较 滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较 已用时间推迟，尚需时间与计划时间剩下 24个月提交物能否满足项目要求 不能满足要求任务能否按期完成 能按期完成目前人员配备情况 能满足要求目前技术状况 满足技术标准要求任务完成预测 能保证总工期潜在风险分