企业内部环境分析

1、企业内部环境分析1知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法2内部环境分析中能为企业带来竞争优势和战略能力的组成部分：1、企业的资源2、企业的能力3、企业的核心竞争力3有形资源财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告结构，计划、 控制和协调系统实物资源 厂房、设备以及先进程度获 取原材料的能力4无形资源 知识人力资源 管理能力 组织惯例创新资源 创意 科技能力 创新能力声誉资源 客户声誉 品牌 供应商声誉 有效率的、有效的、支持性和双赢的 关系以及交往方式 5企业的能力当企业把资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。这些任

2、务可能包括选择合适的人力资源、销售产品以及产品的研发活动等等。企业的能力通常是以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础的。企业在开发并使用自己的能力并最终创建核心能力时，人力资本的作用是不可低估的。6企业的能力分析营销能力分析财务能力分析生产管理能力分析组织效能分析研究与开发能力分析7企业能力理论(1)资源基础学派的主要观点 该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更具有重要意义。在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源：并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。企业在实施企业战略的时

3、候，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法，进入该领域或是出售这些专有资源给该领域的相关企业。 8(2)能力学派的主要观点 该学派认为能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度能力来自于组织内的集体学习;来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。 9企业的核心竞争力 核心能力理论是美国战略学家帕拉

4、汉尔德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用。 10企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着竞争优势，企业就能击败自己的竞争者。核心竞争能力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且还可以反应公司独特的个性。“皇冠上的一颗宝石”11核心竞争力的特征1.异质性核心竞争力作为企业竞争优势的来源，是企业独一无二的、稀缺的资源，未被竞争者或潜在竞争对手所拥有。2.难以模仿性如果核心竞争力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，则不可能

5、给企业带来持久的竞争优势。 3.不可替代性一般产品和能力很有可能受到替代品的威胁，而核心竞争力很难被替代。 124.价值性核心竞争力能够提供更多的价值，帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好，从而提高企业效率，为企业带来超额垄断利润。5.延展性核心竞争力具有很大的辐射作用或溢出效应，企业一旦建立了自己的核心竞争力，就可以核心产品或核心技术为平台将其组合到相关的不同创新中，构建新的业务，从而不断推出创新成果。 13价值链分析一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。 迈克尔波特 14何谓价值链 是指企业所从事的各种活动

6、：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。（1）主要业务部分 实物生产 市场及销售 配送 售后服务 15（2）辅助业务 基础性活动 采购 人力资源管理 技术发展16 价值链系统企业价值链供应商价值链销售渠道价值链买方价值链17价值链分析的应用 价值链分析能够帮助企业理解运营环节中有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。只有当企业经营过程中所创造的价值大于其消耗的成本，企业才可以获得超出平均水平的回报。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分

7、析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。 18外包 在10至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包形式。 彼得.德鲁克19外包指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包20 外包 让财富连动可口可乐：长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原汁配方和品牌的营销工作耐克：世界著名的运动鞋产品品牌，没有自己的工

8、厂，只专攻附加值最高的设计和营销波音：顶尖飞机制造公司却只生产座舱和翼尖格兰仕：以承接微波炉生产外包而名扬天下21外包带来的竞争优势集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险22外包的风险外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担一定的赢利风险最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题23如何外包公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去

9、。公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。24SWOT分析竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。 布鲁斯.亨德森25 SWOT分析就是系统地确认企业面临的 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁(Threat)并据此提出企业战略的一种有效方法。26SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服

10、内部劣势和避免外部威胁的战略。27 内部因素 外部因素 优势Strength 劣势Weakness机会Opportunity SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁ThreatST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化28案例分析辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔) 辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内外贸易、 港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、建筑业、木业加工和国际经济技术合作、远洋船员培训等项目，是一个综合型渔业联合企业集团。 辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕获水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%

11、以上。其中 远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基地，与俄罗 斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十个国家建 立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的骨干企业。 鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加工产品5 万 吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半以上的地区， 其中主导产品“珍味烤鱼片”连续十年保持国优称号。29 每年向国内市场提供自产和外购商品鱼20万吨以上，成为环渤、 黄海地区最大的水产品集散地。“发展创汇，走向市场” 是辽渔集团对外开放的重要策略，充分利用享有的进出口 自主权，以水产品为龙头，走出国门参与国际市场竞争， 年出口量万吨以上，其产品出口 欧洲、美国、日本、香 港等20多个国家和地区，年创汇3,000万美元，是我国水 产行业的创汇大户。 30 S W O T优势SS1 ：地理位置优越，是天然渔港S2：有一个坚强、有魄力的领导班子S3：有融资信誉弱势WW1：近海渔业资源枯竭W2：渔轮设备陈旧W3：单一捕捞经营W4：经济效益差机会OO1：国际国内市场对渔产品需求大O2：公海渔业资源丰裕O3：渔产品深加工可带来高附加值O4：渔港若停大船可变商港 S O战略1、投资建设深水码头，建国内大渔港城（ O 2、 O4 、 S 1、 S 3）2、前向一体化，资源深加工（ O1、 O3、 O 4、 S 3 ） W O战略1、组织远洋船队挺进白