教学课件项目管理实战10步法(常耀俊)

1、项目管理实战10步法项目管理实战训练课程原联想集团战略项目管理总监 常耀俊清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授2008年北京奥组委特邀的项目管理培训讲师2常耀俊道业精通首席顾问清华大学特聘教授原联想集团战略项目管理总监知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁2008北京奥组委特邀项目管理培训专家PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级过程，03-05年

2、组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想集团收购IBM 电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘教授。典型客户：北京08奥组委、宝钢集团

3、、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。经典课程：战略项目管理、组织级项目管理、项目管理实战10步法、从技术走向管理、从管理迈向领导、项目经理职业素养和领导力老师介绍项目 为完成一个独特的产品、服务或者成果所做临时性的努力。 独特性：以前从来没有做过 临时性：明确开始和结束时间 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程运作 企业年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做运作。 项 目 运 作 独特的 重复的 临时的 周而复始 虚拟团队 正式组织项目应用 工程：建房、修路、筑坝，三峡工程 软件：信息化建设，电子商务，软件外包 产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船 销售：需求-方案

4、-合同-交付，定制化销售 技术：前瞻性高新技术的研究，863计划 变革：组织重组、流程再造，企业间并购 活动：周年、店庆、发布会，香港回归项目管理价值 客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核 整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实现跨部门资源整合，集中力量办大事 减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制，提高组织的决策和应对效率 技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和管理变革，提升组织的核心竞争力什么是项目管理？ 将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，满足干系人对项目要求（Requirements）管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；资源整合：人力(man)、材料

5、(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等，通称为7M。要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断的综合、平衡和折中。质量 费用范围进度项目生命周期 项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。 项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。概念阶段设计阶段 实施阶段交付阶段职能型组织项目协调优点： 按专业化分 有明确上级缺点： 受部门制约，扯皮 上级协调，效率低职能经理总

6、经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员弱矩阵型组织项目协调优点： 明确了项目协调人或接口人缺点： 难以协调职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员成员平衡矩阵型组织项目协调优点：出现项目经理 承认项目经理全职的必要性缺点： 并未授权项目经理全权管理项目和向资金职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员项目经理项目组织结构项目协调职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员项目经理项目干系人与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如客户、供应商、监管部门等等。 项目管理者必须：（1）识别干系人

7、（2）确定他们需求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功： 干系人有明确需求和隐含期望；由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人 往往存在不同的期望；在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害客户利益为代价；遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。工程项目管理六种模式 1、业主自建团队管理模式 2、业主聘请咨询单位管理模式（Project Management，PM） 3、项目管理承包模式（ Project Management Contract ，PMC） 4、项目总承包模式（Engineer Procure Construct ，EPC） 5、建设管理模式（ Construct Man

8、agement，CM），也叫阶段分包模式，分代理型CM，风险型CM 6、建设-运行-移交模式（ Construct Operate Transfer，BOT）工程项目主要参与方1、业主方2、监理方3、项目管理方4、总承包商5、施工分包商6、设备供应商7、政府、行业主管单位 项目管理过程 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程启动执行控制计划收尾项目管理的知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理干系人管理项目启动可行性分析必要性分析方案可行性经济可行性管理可行性项目章程项目商业目标项目经理

9、任命职责定义权限定义项目章程 高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文件 。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。 项目要满足的商业需求 产品或服务的描述 项目经理的任命 项目经理职权定义项目经理整合、沟通和协调项目目标和运营目标三控、两管一协调必要的项目经理授权组织项目启动会（Kick-off）范围计划范围说明目标描述解决方案主要交付物描述项目约束条件WBS分解产品分解和过程分解工作包独立便于分派易于成本和工期估算工作包历时 80小时范围说明（书） 范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。 项目目标项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。 项目

10、方案项目所提供的产品或服务的概括描述。 可交付物Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。 项目约束确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。工作结构分解（WBS） 以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。过程分解、产品分解，两者的混合物；便于精确的估算工作包的成本和工期；可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收；IT项目一般一个工作包完

11、成时间不超过80小时；WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。煤矿开采WBS报批设计开采试生产验收交付开采权总体设计防水通风土建土建开挖设备试产调整验收发证设备文档通讯调试进度计划历时估计专家判断类比法三点估算法进度计划最早时间、最晚时间、浮动时间、关键路径工期压缩 赶工Crashing快速跟进Fast Tracking网络图 单代号网路图双代号网络图资源估算专家判断自下而上活动依赖关系硬性依赖关系：软性依赖关系软件项目测试用例，产品项目产品说明书外部依赖关系供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可FS关系SS关系FF关系SF关系前导图法（单代号网络） Precedence Diagram

12、ming Method，一种用方框（或节点）表示活动的网络制图技术 。也叫单代号网络，ActivityOnNode A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)三点估算法 Most likely 25 30 35 50 Probability of Occurrence 出现概率期望值 (O +4 ML + P) / 6OptimisticPessimistic 关键路径（CPM） 带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮动时间）网络图 。 A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)Start(1)Close(1)C(12)0 0 1

13、1 1 191 0 151 2 1319 1 3015 3 2815 0 3131 0 3231 ， 3220 ， 312 ， 2018 ， 3115 ， 313 ， 151 ， 150 ， 1进度管控中存在的问题计划不完整、不细化、不匹配里程碑计划，专业计划和作业计划专业计划接口，路径汇聚和风险点作业计划，周工作计划和日工作计划进度管控中存在的问题需求持续变化需求调研不全面、不完整、不充分导致需求不断完善、增加和改变造成项目范围蔓延，甚至返工现象进度管控中存在的问题跨部门和跨业务协作难纳入项目管理范畴发布项目任务责任书建立有效沟通和问题协调机制申请更高层面的协调和仲裁进度管控中存在的问题风险

14、因素的管控缺失没有预期而发生，突发事件，天灾人祸假设不发生而发生，风险事件。假定资源到位，审批通过，按时供货等等建立重要风险事件的红橙黄的预警机制进度管控中存在的问题进度检查和督导不到位PDCA，执行力是检查出来的重大风险点和里程碑的检查和评审日常工作的督导和解决问题，周工作例会和工作量的检查和审核机制建立等等风险计划风险识别技术、质量和绩效风险管理风险组织风险外部风险不可抗力风险应对 规避转移减轻接受风险评估定性评估定量评估风险定义 风险是某种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标造成某种正面（机会）或负面（威胁）的影响。风险起因：导致风险发生的原因风险事件：风险影响，如额外成本支出、人力资源缺乏风险征兆：触发器（Trigger），如不良项目管理风险效用： 风险承受度，风险厌恶型、中性型、喜好型风险种类：已知风险、未知-已知风险、未知-未知风险商业风险和可保险的风险风险识别 假设：知道，但认为不会发生。比如，需求和市场 是不会发生变化的，