人力资源规划与规范化人力资源管理

1、.：.；老生常谈-换牌与转型 第一节课吗，要照顾层次不同的学习者。所以，我们的“在线课堂 也必需用很多老生常谈的问题作为开场白，诸如：什么是人力资源管理？它与传统的劳动人事管理有什么不同？是不是一切的企业都有必要把“人事劳资部的牌子换成“人力资源部？ 几个根本名词 什么是HR？ HR(human resource)， 译为人力资源。 什么是HRM？ HRM(human resource management)，译为人力资源管理。 什么是HRD？ HRD(human resource development) ，人力资源开发。 什么是HRIS？ HRIS (human resource info

2、rmation system)，人力资源信息系统。 人力资源管理的“简历 【出生年月】 主持人经过多方调查，终于获得了人力资源管理“准确出生日期： 1985年，全球最负盛名的管理学者之一，美国人力资源管理权威彼德杜拉克Peter Drucker又译彼得德鲁克发表了他的著名论文。这篇文章针对当时一些企业中纷纷出现的，把人事部department of personal改名为人力资源部department of human resources的“换牌景象，指出了一个重要的开展趋势；传统的人事管理正面临着一个新的挑战人事管理功能将发生一声深化的变革。事隔11年后的1996年，世界经济协作与组织OEC

3、D所作的的报告，也完全证明了杜拉克观念的正确性。由于这篇文章针对这一趋势所做的精辟分析和科学预见，从而被后人公认是一个里程碑式的标志，一场新的人事管理革命曾经到来，一个由人力资源管理管理取代传统人事、劳动管理的全新时代曾经到来。 这就是现代人力资源管理诞生的标志！ 【家庭成份】 人力资源管理的“父母究竟是谁，主持人不断没有查清楚。不过，找到了几位和它有着亲密“血缘关系的“亲戚，它们是： “行为科学： 它从对人性的研讨来寻觅管理方式。以为：大多数工人是情愿任务和承当责任的，但需求指点者给予信任，发明一定环境，主张管理人员要把任务重点放在为员工发明良好的任务环境上。这一优良质量遗传给了人力资源管理

4、。 “人力资本学说： 人人的知识和技艺本身是一种资本，是一切消费要素中最重要的消费要素。它作为一种消费才干，曾经远远超越了一切其他形状的资本消费才干的总和。 主持人疑心，它是人力资源管理的生母。 “知识经济： 随着信息技术的开展，一切都在变。“知识 成了一种消费要素，并且是“独一不遵守收益递减规律的消费要素，物质经济时代的增长规律被推翻，新的经济增长方式给人们带来希望的曙光。人作为“知识的载体，更是遭到空前的注重。 人力资源管理一定和它“有染！【主要业绩】 人力资源管理自诞生以来，把企业管理界搅得地覆天翻，制造了很多具有跨时代意义的变化： 人取代资本和机器成为第一位的管理对象。 很多企业把“人

5、事部换牌为“人力资源部。 人力资源管理不再是只执行层，而是上升到决策层，成为企业决策的重要内容。 人力资源管理主管成为企业的重要指点和决策人之一。 企业老总的候选人由50年代的工程技术专家，60年代的运营专家，70年代的法律、财务专家开展到90年代的人力资源专家。 管理重心开场向人倾斜人，员工成为企业开展的第一要素。 管理的重点放到了鼓励，也就是调动人的积极性、自动性这一方面来。着重于约束的旧式管理演化到“满足人的需求，调适任务环境，使人获得任务乐趣，提升人的职业品德等。 为什么换牌？人力资源管理与传统人事管理的区别 人力资源管理和传统人事管理有很大区别的，并非像某些人想象的那样，是“换汤不换

6、药。这个换牌有深远的意义： 二者的区别主要表如今以下几个方面： 在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要任务就是管理档案、人员调配、职 务职称变动、工资调整等详细的事务性任务。而现代人力资源管理那么以人为中心, 将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极自动发明性地开展任务。 在管理方式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位 ，经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地任务,自然开展 ;而现代人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。也就是说,对员工不仅安排工 作,还要根据组织目的和个人情况,为其做好职

7、业生涯设计,不断培训,不断进展横向及纵向的岗位或职位调整,充分发扬个人才干,量才运用,人尽其才。 在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管 理采取人性化管理,思索人的情感、自尊与价值,以人为本,多鼓励,少处分,多表扬,少批判,多授权少命令,发扬每个人的专长,表达每个人的价值。 在管理战略上,传统的人事管理偏重于近期或当前人事任务,就事论事,只顾眼前,缺 乏长久,属于战术性管理;现代人力资源管理,不仅注重近期或当前详细事宜的处理 ,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长久目的,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。 在管理技术上,

8、传统的人事管理照章办事,机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。 在管理体制上,传统的人事管理多为被动反响型,按部就班,强调按指点意图办事;现代人力资源多为自动开发型,根据组织的现状、未来,有方案有目的地开展任务。 在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制造 、统计分析多为人工进展,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力;现代人 力资源管理的软件系统、信息检索、报表制造、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策根据。 在管理层次上,传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门,

9、很少参与决策;现代 人力资源管理部门那么处于决策层,直接参与单位的方案与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。 HYPERLINK labournet/rencai/hrstudio/zaixian/2.asp 下一页 规范化人力资源管理-构造与框架 为什么要实行规范化人力资源管理 【规范化是管理的第一步】 对于现代管理来说，必需以规范化为前提。就象交通不能没有规那么，企业不能没有规范和制度。正如所谓“不依规矩，不成方圆。【规范化是管理现代化的标志】 消费技术的开展导致消费领域的规范化，管文科学的开展导致管理的规范化。 规范化的人力资源管理是科学的、系统的、环环相扣的、严密的、全面的，非规范

10、化的人力资源管理往往配套性、全面性不够，实施的时候，容易呵斥浪费和混乱。 欲效率、欲速度、欲节约，欲调和、欲开展，首先必需规范化。【规范化不是人力资源管理的目的】 人力资源管理必需规范化，但不要只把规范化当作人力资源管理的目的。人力资源管理的根本目的在于鼓励人，培育人，释放人的潜能。一切规范与制度都是建立在对“人尊重的根底上，都是为人的开展而效力。 所以，到达规范化是人力资源管理的第一步，绝不是人力资源管理的最终目的。 规范化人力资源管理的程序与方法体系 HRM管理职能 完成职能所需方法 人力资源规划信息处置技术，预测与决策技术，要素与目的设计技术，统计与分析技术，方案与规范编制等组织设计职能

11、分解，机构设计，机构职责规定等岗位研讨任务分析技术，岗位分析，岗位测评，职岗位阐明书编写，职岗位规范制定，任务劳动定额制定与运用，劳动量计量技术等任务规范劳动纪律员工守那么的制定，规章制度的制定，管理政策制定，消费工艺规程制定，任务流程制定等工时组织工时制度规定，任务轮班组织，工时组织范式的制度，工时统计、计算、分析技术等人员招聘招聘广告撰写，各类择员考评技术，劳动合同文本设计，公关交往技术等开发培训员工素质分析，培训组织管理，培训方法与方式的选定，培训效益分析技术等人员运用人员选拨，人员配置，职务分派，劳务组织与计量等人员考评人员素质测评，绩效考评技术，行为考评技术，考评制度设计，考评要素设

12、计，考评指点，考评调查等员工奖惩奖惩设计，思想教育，知晓相关政策与法规等人事调整劳动合同变卦与解除，人员选拨与调配，人员配置与组合，职位调整技术等薪酬管理工资制度设计，工资方式设计，工资规范制定，人工本钱计算，工资基金管理，工资支付方法设计，工资台帐管理等福利管理福利经费管理，福利设置管理与运营，福利制度设计等社会保险各类社会保险费计提，知晓社会保险法规等职务平安卫生职业平安工程与管理，职业卫生与管理等劳动关系知晓劳动法等相关法律，各种劳动权益的维护程序等职业开展员工职业开展途径设计，员工职业开展指点等 HYPERLINK labournet/rencai/hrstudio/zaixian/1

13、.asp 上一页 HYPERLINK labournet/rencai/hrstudio/zaixian/3.asp 下一页 人力资源规划-规划什么和怎样规划？ 规划什么 根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下工程： 用人规划 1.1总量规划 1.1.1引进规划 1.1.1.1补员方案 1.1.1.2招聘方案 1.1.2排出规划 1.1.2.1退休方案 1.1.2.2解雇方案 1.1.2.3 经济性排员方案 1.2调整规划 1.2.1提职方案 1.2.2降职方案 1.2.3内部调动方案 效率规划 培训开发规划 薪酬规划 考核规划 保险与福利规划 怎样规划

14、 【第一步】信息的搜集、整理 需求搜集的信息有： 企业本身整体情况及开展规划：如产品构造、市场占有率、技术设备、资金情况、运营战略等。 人力资源管理的外部环境： 政策环境：国家和地方的劳动保证法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相抵触，那么无效。 劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 企业现有人力资源情况： 各部门人数情况， 人员空缺或写超编， 岗位与人员之间的配置能否合理， 各部门员工的教育程度，阅历程度，培训情况等。【第二步】决议规划期限 根据搜集企业运营管理情况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划 不确定/不稳定长期规划 确定/稳定组织面对诸多竞争者 飞

15、速变化的社会、经济环境 不稳定的产品/劳动需求 政治法律环境经常变化 管理信息系统不完善 组织规模小 管理混乱组织居于强有力的市场竞争位置 渐进的社会、经济环境 稳定的产品/劳动需求 政治法律环境较稳定 完善的管理信息系统 组织规模大 规范化、科学化的管理【第三步】根据企业整体开展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各工程的方案。 【第四步】人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必需进展监控、评价，注重信息反响，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项方案，使其更切合实践，更好地促进企业目的的实现。 终究一个企业的人力资源规划应包括哪些工程，按什么

16、样的程序进展规划任务。要依企业的详细情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点任务，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工鼓励等进展细致的分析。 HYPERLINK labournet/rencai/hrstudio/zaixian/2.asp 上一页 HYPERLINK labournet/rencai/hrstudio/zaixian/4.asp 下一页 组织设计-原那么、类型与方法 组织设计的根本概念 【什么是组织设计】 错误的观念：组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图 正确的观念： 组织设计=组

17、织构造设计+保证组织构造正常运转所需制度和方法的设计【其他相关概念】 管理幅度：一名指点者直接指点的下级人员的数目 管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是从最高一级指点职务到最低一级指点职务的各个职务等级。如总厂-分厂-车间-班组4层。 职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权益，或者是职务范围内的管理权限。 直线关系与顾问关系：两类不同的职权关系。 直线关系是指挥和命令关系；顾问关系是效力和协作关系。 专业化程度：部门分工的明晰程度。 组织设计的原那么 【义务目的原那么】组织设计要为企业的战略义务、运营目的效力，以能否促进企业目的的实现作为组织设计的规范。

18、【精干高效原那么】组织设计要以机构最精、人员最少、管理效率为高为准那么。【专业分工和协作原那么】分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的复杂化。【指挥一致原那么】首脑担任部门间的协调；正职指点副职；指挥点要明晰。直线职能制组织一致指挥性最强。 【有效管理幅度原那么】 管理幅度小，那么层次多；管理幅度大，那么层次少。要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。【责权益相结合原那么】在设计企业组织构造时，必需思索到责、权、利的有机一致。 【集权与分权相结合原那么】 集权与分权实践上是上下级的分工关系，现代企业更强调分权。【稳定性与顺应性相结合原那么】直线构造稳定性强，而矩阵构造顺应

19、性强。企业要根据本身情况，在稳定性与顺应性相结合原那么指点下选择和设计最适宜的组织构造。 【执行与监视分设原那么】 直线构造稳定性强，而矩阵构造顺应性强。企业要根据本身情况，在稳定性与顺应性相结合原那么指点下选择和设计最适宜的组织构造。组织构造的主要类型 【直线构造】 优点：1.决策迅速、命令一致； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织次序； 4.灵敏； 5.管理费用低。 缺陷：1.没有横向联络； 2.权益集中，易失误。 适用：小型组织；简单环境 【职能构造】 优点：1.发扬职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培育选拔。 缺陷：1.多头指点； 2.不易

20、划分权限，争权推责。 适宜：医院、高校、图书馆、会计师事务所 【直线-职能构造】 优点：1.命令一致且能发扬顾问人员作用； 2.分工巧、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺陷：1.部门可交流少； 2.直线部门、顾问部门矛盾多； 3.系统刚性大，顺应性差。【事业部构造】 事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权益，能自主运营。 最高管理当局的责任： 资金分配；重要人事任免；战略决策 优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩展了有效控制辐度。 缺陷：1.管理人员需求量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易

21、产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。【模拟分权构造】 特点：分权单位模拟核算、相互关联 优点：处理了企业规模过大、不易管理的问题 缺陷：1 分权不彻底；2 沟通效率较低；3 对干部素质要求高。适用：大规模、无法分解成事业部的企业【矩阵构造】 优点：1.部门间配合好；2.灵敏，顺应力强；3.可加速任务进度；4.人员利用率高。缺陷：1.双重指点；2.对工程担任人要求高；3.暂时性，人心不稳。适用：大型协作工程；因技术开展迅速、产品种类多而创新性强、管理复杂的企业组织设计程序与方法 设计程序任务内容1.设计原那么确实定根据企业的目的和特点，确定组织设计的方针、原那么和主要参数2.职能分析和设计

22、确定管理职能及其构造，层层分解到各项管理业务和任务中，进展管理业务的总体设计3.构造框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权益。详细表现为确定企业的组织系统图4.联络方式的设计进展控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5.管理规范的设计主要设计管理任务程序、管理任务规范和管理任务方法，作为管理人员的行为规范6.人员配备和训练根据构造设计，定质、定量地配备各级各类管理人员7.运转制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度8.反响和修正将运转过程中的信息反响回去，定期或不定期地对上述各项设计进展必要的修正 HYPERLINK labo

23、urnet/rencai/hrstudio/zaixian/3.asp 上一页， HYPERLINK labournet/rencai/hrstudio/zaixian/5.asp 下一页根底性任务-岗位分析 任务分析概述 【任务分析的重要性】 阐明在公司内谁应该担任什么任务 有助于在职者了解该职位的责任 协助 管理阶层分析并改良公司的组织构造 作为职位评价、薪资调查以及建立薪资构造的根底 【任务分析的用途】 人力资源规划 人员招聘及甄选 人员任用及配置 薪资调查 薪资构造 员工培训及开展 职业规划 任务评价 职位分类 绩效评价 目的管理方案 任务流程分析 组织研讨任务分析工程 提纲： 普通资

24、料分析 任务规范分析 任务环境分析 任职条件分析 【普通资料分析】 任务称号 任务称号规范化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定任务称号。 任务代码 各项任务按照一致的代码体系编码 任务地点 【任务规范分析】 主要目的:全面认识任务整体 任务义务分析 明确、规范任务行为，如任务的中心义务、任务内容、任务的独立性和多样化程度，完成任务的方法和步骤、运用的设备和资料等任务责任分析 经过对任务相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权益对应。尽量用定量的方式确定责任和权益督导与组织关系分析 了解任务的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该任务制约那些任务，受那些任务制

25、约、在那些任务范围内升迁或互换，协作关系等任务量分析 目的在于确定规范任务量。如劳动的定额，任务量基准任务 循环周期等 【任务环境分析】 任务的物理环境 即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及任务人员和这些要素接触的时间任务的平安环境 任务危险性、劳动平安卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度 社会环境 包括任务群体的人数、完成任务要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、任务地点内外的文化设备、社会风俗习惯等聘用条件 包括任务时数、工资构造、支付工资方法、福利待遇、该任务在组织中的正式位置、提升的时机、任务的季节性、进修的时机等等【任职条件分析】 教育培训情况 受教

26、育、培训程度，教育、培训阅历、学历、资历 必备知识 对运用的机器设备、资料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和运用、平安技术、企业管理知经 验 完成任务义务所必需的操作才干和实践阅历。包括：过去从事同类任务的工龄和业绩等；从事该项任务所需的决策力、发明力、组织力、顺应性、留意力、判别力、智力以及操作熟练程度心思素质 完成任务要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、腾跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、冷静、勤劳、老实、自动性、责任感、支配性、心情稳定性等任务分析程序 提纲： 任务分析预备 任务分析设计 工

27、 作 调 查 任务信息分析 编制任务阐明书 【任务分析预备】 获得管理层的核准 不论在任何公司，在进展任务分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解任务分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用确实是花得很恰当获得员工的认同 员工对任务分析的认同是相当重要的，假设公司的管理阶层没有做好沟通的任务，通知员工什么是任务分析，它的目的为何，否那么能够会导致负面影响,由于,很多员工会对为什么要做任务分析感到困惑确认任务分析目的 即确定的获得任务分析资料究竟用来干什么？处理什么管理问题 建立任务小组 分配进展任务分析活

28、动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进 行 由公司内部相关人员或外请人员组成任务小组 委托人力资源管理顾问公司实施 【任务分析设计】 选择有代表性、典型性的任务(职位),以保证分析结果的质量确定任务分析工程和任务调查的方法 制定任务分析规范 包括：任务分析的规范用语；任务分析工程规范书。 选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、任务分析人员以及有关任务分析手册。选择任务分析人员 任务分析人员普通由顾问公司专业任务分析人员担任，也可由本公司人员培训后担任。任务分析人员应具备一定的阅历和学历，坚持调查分析活动的独立性。【任务调查】 预备任务调查提纲和各种调查询卷 任务调查提纲 任务调查日程安

29、排 调查询卷 确定任务调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适宜的调查方法 搜集有关任务的特征，以及所需的各种信息数据 需求任职人员就调查工程作出照实的填写或回答 信息要齐全、准确，不能残缺、模糊 采用某一调查方法不能将任务信息搜集齐全时，及时用其他方法补充搜集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种任务特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出陈列或等级评价任务调查要点 任务调查前要做充分的预备 召开阐明会、座谈会等，使公司的一切任务调查关系人员了解工 作调查的方法、步骤，以及实施配合对调查人员进展培训 认同 必需使公司全体人员达成对任务分析的认同 突出任务调查重点 一次任务调查不能够也没有必

30、要将一切任务信息都搜集来，因此，必需事先对本次任务调查的重点加以确定尽能够减少任务量 任务信息要齐全、准确 【任务信息分析】 审核搜集到的各种任务信息 分析、发现有关任务和任职人的关键成分 归纳、总结出任务分析的必要资料和要素 【编制任务阐明书】 将任务分析结果，以文件的方式表达出来，构成任务阐明书 公司中固定的、经常性的职位均应有任务阐明书 按照一致的规格和要求进展编制 任务调查方法 提纲： 观 察 法 访 谈 法 问 卷 法 方 法 选 取 【观 察 法】 察看法是任务分析人员在任务现场运用觉得器官或其他工具，察看 特定对象的实践任务动作和任务方式，并以文字或图表、图像等方式记 录下来，来

31、搜集任务信息的方法。 本方法的要点： 获得调查对象的信任 不要影响到任务的进展 详细记录有关资料，如需求努力的程度、膂力的耗费、噪音、高温等。 察看完成向任务者表示赞赏 和该职位的主管讨论察看的结果 将察看的结果汇总整理【访谈法】 经过任务分析人员与任职人员面对面的说话来搜集任务信息数据的方法。以较深化的讨论来了解他们做的什么任务，为什么要做这些任务,以及如何来做这些任务。可以是一对一访谈或集体访谈。 开场:获得共识；先讨论范围较广泛而且普通性的问题，例如任务程序 进展:问一些特定的问题 终了:欢迎进一步交谈。向受访谈人表示赞赏 建议访谈的问题： 他向谁报告？ 谁向他报告？ 他在预算上所负的责

32、任如何？包括预算金额及他的管理的资产价值 他的主要职责？ 他怎样运用他大部分的任务时间？ 他分配的任务从何而来？完成的任务送到那里或送给谁？ 他的任务中最具挑战性的是什么？ 任务之前必需完成那些预备任务？ 他要怎样提高产品或效力的质量？ 他觉得有那些任务是重要的或不重要的？ 任务过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来任务，以降低费用或本钱？ 他必需遵照什么原那么、规定、政策等以达成他的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必需请示或必需通知他的部属？ 这个任务他的创意和处理问题的才干有什么样的挑战性？ 他和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原那么为何？ 他的接班人在知识和阅历上

33、必需具备哪些资历才干完全地完成他现有的任务？ 请阐明他的任务所需求的膂力假设会选的话。 他如何回答“为什么需求我这个职位这个问题？【问卷法】 由任职人员填写经过特别设计的调查询卷,来获取任务信息的方法. 调查询卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进展必要的辅导，任职人员独立填写， 调查询卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。【三种方法的利与弊】 以上三种调查方法在任务调查中各有利弊，因此，应根据实践情况选择运用 任何一种单一的调查方法均缺乏以对任务信息进展完全有效的提取和搜集，因此，该当根据以上调查方法的特点配套运用，相互补充 察看法的利与弊 利 适用于大量规范化、周期短的膂力活动为主的任务 直观弊 不适用于以智力活动为主的任务 不适用于周期长、非规范化的任务 不适用于各种户外任务 不适用于高、中级管理人员的任务 访谈法的利与弊利 直接 与任职人员双向交流,了解较深化 可以发现新的、未预料到的重要任务信息弊 回答以下问题时能够有随意性、即时性，准确度有待验证 任务分析人员的思想定势或偏见影响判别和提问 对任职人员任务影响较大 对任务分析人员的素质要求高,任务分析人员素质的高低将对访谈 结果产生艰苦影响 访谈法不能单独运用问卷法的利与弊 利 可以面面俱到,搜集尽能够多的任