2022年职业经理的十项管理技能训练

1、职业经理职业经理的十项管理技能训练 2006版权所有 章 哲 职业经理的十项管理技能训练主讲人：章 哲1职业经理职业经理的十项管理技能训练 2006版权所有 章 哲 职业经理的自我管理主讲人：章 哲2为什么不得力概念技能业务技能人员管理技能高层管理者基层管理者中层管理者3八大管理思潮西格玛（ Six sigma)平衡计分（Balanced Scorecard)能力管理（Competence Management)公司治理（Corporate Governance)价值链管理（Valve chain Management)移动商业（M-Business)注意力营销（Attention Marke

2、ting)情绪资本（Emotional Capital)4角色认知5人在社会中的角色67角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置8角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商同事下属上司9角色认知三个维度作为上司的经理人作为下属的经理人作为同事的经理人10作为下属的经理人11角色认知作为下属的经理人角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”12角色认知作为下属的经理人你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度执行上级的决定基本准则13作为下属的经理人常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表14提问当“民意

3、”与“上意”冲突时，你将如何处理？15讨论分析 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”你对此的看法如何？16向上错位 例:某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”17练习：请制作自然人行为检测表18XX公司自然人行为检测表事不关已，高高挂起当面不说，背后乱说会上不说，会下乱说推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的”在客户面前说公司的坏话或商业机密在下属面前公开与公司决议持不同看法抱怨在下属或同级之间对上司评头论足上班时处理私事在公司“称兄道弟”19 案例：“老板，

4、第一客户”一个职业经理人的感受20感受一：老板，买了更多的公司股份经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的，就更应该是客户，老板是我们的第一客户感受二：经理，更多检讨自身的不足经理人的错误老板的错误一时难以判断的错误21 确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理

5、的决定；明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。老板错误时22一时难以判断对错许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法水塘无鱼，老板令渔，自有其道理经营和监督的角度常常有出入23如何处理与老板的关系我们应该建议老板的主要任务尽可能放在三个方面1、设置公司将来的愿景与目标2、检讨人员的配置和量才适用3、查证主要管理人员是否达成额定标准与期望24如何处理与老板的关系影响老板与影响市场同样重要每周与老板沟通不少于

6、4小时请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会重大决策出台前3个月就与老板交流提醒老板浏览公司文件催促老板及时批复重要的请示文件经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范采购要管理和监督，但一般不用直接插到底每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误25用以下观点经常影响老板企业收益不完全是老板个人收益不是只有老板自己干得最好企业大了就是社会的，企业需要为社会、为客户、为员工负责从不犯错误的员工是不存在的，而培养人的学费客观存在用人是企业最大的风险投资之一企业没有不合格的员工，只有不合格的干部（员工对质量应负的责任，美国学者给出的

7、比例是10-15%，日本丰田公司给出的比例为1%）26尽可能用最少的人（1个零件的可靠性为99%，10个零件串联在一起可靠性便降低到90.6%）“急所”强于“大场”，急事先于要事公司最多只有20%的工作需要老板关注减少临时决定的事项，计划你的工作，工作你的计划岗位说明书中所谓“上级交办的临时事务”，以不超过10%为宜不要把观念落伍了的功臣用在要职上，功臣予以利“不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不妄疏人”如何处理与老板的关系27作为上司的经理人28案例“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯回到办公室取东西，到门口发现自己没事钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已

8、经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过同部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果

9、你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。29角色认知作为上司的经理人管理者领导者游戏规则的制定者和维护者制定者和维护者角色定位30管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力不运用正式权力

10、来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理管理者领导者31常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员作为上司的经理人常见的角色问题32角色转换一官僚领导33官的表现简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术34角色转换二个性化组织化35小组讨论： 个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？36个性化管理 例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。

11、我们的第一次见面多少有点让我吃惊。 董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。37个性化管理 接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下

12、滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。 后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方

13、选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。38个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化39组织化维护者契约精神职业化40角色转换三精英型经理业务型经理41业务员型精英型 堕落型官僚型业务能力管理能力角色认知42发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？43业务型经理人的表现只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只要

14、业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度44案例：客户投诉总机问题 某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔0查号时又无人接”。行政部主任说；“去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请100线的总机，结果电信说不行，只给装了50线的，5

15、0线确实不够用，有时会占线”。总经理问：“自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：“去年装总机时，大家说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XX公司，请拔分机号码，查号请拔0等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：“公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室”。 请分组讨论：如何处理“总机问题”？45关注目标关注组织的有效性关注行政副总总经理关注目标与计划关注组织的有效性关注行政部主任行政副总关注目标（轻重缓急）关注组织的有效性关注直接下属

16、业务副总角色分析行政部主任关注目标与计划关注内部客户关注具体的解决方案46案例：忙碌的苏经理 苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为XX部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。 苏经理的部门成员有A，在此工作职务已有三年工作经验，工作效率不错，不过经常有倚老卖老现象，对经理所交付的工作，都能完成，然而经常口出怨言。B进部门已有一年，平时默默工作，苏经理根本无从了解B，除了职务上的本份工作之外，还能做什么事。倒是C，年轻人，进公司不过半年，有理想、有冲

17、动，但做事相当不牢靠，经常出错，让苏经理很不放心，而不感交付工作。D、E也是新人，不过，在部门一年了，有些经验。 为了应付忙碌的工作，苏经理只敢把工作交给A，若A有抱怨不愿意接，则苏经理狠狠心，将工作分别交给D和E。不过D和E好象没有什么主意，每每在方案需要其提供基础数据，拿出初步方案的时刻，他们总会找到他：“苏经理这事怎么定”。苏经理感到自己根本没有那么多时间去指导D和E，因为他明显感觉到让他们做，还不如自己做的快。为了不影响工作，苏经理不得不接手，重新做起。初期还能应付，后来，苏经理逐渐感到力不从心，每天从早忙到晚，工作还是做不完。某天，因延误一份重要报表，而被副总责备，苏经理从副总那回来

18、，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。47案例分析：方经理的苦恼角色：方经理与小李地点：经理办公室 业务一部方经理的座右铭是“以身作则”，尽可能和业务员一起前去拜访客户，有时候当业务员经验不足，谈话进行得较不顺利时，也会自己出而交涉。 部门内成员包括老员工2人、新员工3人，每个业务员洽谈进入关键时刻，方经理都不太放心，都要亲自与业务员一起去洽谈，直到签下合约。对此方经理很有成就感，但又为业务员中没有一人能独挡一面而发愁。其中方经理对一位业务员小李差劲的工作推进能力最不满意。小李到公司已有半年，每次拜访客户回来，方经理都要询问洽谈情况，而小李不是该问的没问，就是该说的没说，方经理经

19、常为诸如此类的事而生气。今天，小李去拜访老客户谈供应商合作合同之事，回来后当场被叫去询问推迟签约一事。“要推迟签约，到底是怎么回来？”方经理十分不高兴地询问小李。“因为对方说还没有仔细的研讨”。听了小李的回答，方经理突然大发脾气：“就这样回来了吗？你这样也叫业务员”？“但是”“没有任何借口！还有精力还嘴的话，就尽快去拿单！亏你还做了几年的业务！”对于方经理所说的话，小李一直紧闭双唇方经理自我感慨疲乏：“给他讲得很清楚了，为什么总是与自己想得相差太远呢？”48常见问题关注事怎么办不分轻重缓急没有举一反三不信任下属只想到自己冲锋49怎样才能少“救火” 如何处理业务与管理的关系属于正常的，常规的属于

20、时间管理上的属于目标与计划上的属于职责上的属于工作标准和流程上的属于管理控制上的属于沟通上的属于授权上的属于教授上的属于激励上的50调查：下属对经理们的评价和建议李经理：小刘，公司正在进行下属对经理们的评价和建议的调查，你如果有建议请交上来。小刘：好的，李经理。51工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力的太少了，所以很多人都感觉学不到什么东西。在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产脱节，

21、造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首先想到的是把责任推给属下，而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住官位、不求有过是许多领导目前的心态。计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工必要的培训少，能力提高慢。担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一有问题就将责任推卸给下属。工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效率。在时间安排方面欠考虑。经常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工

22、作起来很被动，或者没有时间准备。52在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行

23、性方案。当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教训人。应该有个长期的计划，不要老变化。希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。53职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道中层干部就应该板起面孔，对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？自己错别字病句常有，怎能让下属心服口服？领导又难道就是只管签字的一个人吗？对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？任务安

24、排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这样会给其它员工造成心里动荡。逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非常关心的。这样员工工作时才会更卖力。有一些能力很强的员工，他们具有很强的业务素质和抱负，但领导不会用人才，不给他们分配重要的项目，而是将其闲置，浪费了人才，耽误了其成长的大好时机。还有些员工对很多工作领域都有热情和兴趣，且具有很强的能力，而领导并不注重培养人才，并不人尽其才，多重用，多帮助，慢慢磨消了他们的锐气和志气，将其变成懒散、不得志

25、、心情郁闷的混日子类型，往日的激情被这杀人不见血的凉水泼灭了。54对时间的安排不妥当，有时会议开的时间较长，会议内容似乎不重要；对于周未以及晚上等正常休息时间，员工无法自由支配。在某项工作中，领导工作的非常辛苦，所有事情由他一个来抓，文件几乎也出自他一人之手，虽然工作圆满完成。但这件事说明领导在用人方面有些缺欠，没有发挥下属的力量、团队精神体现的少了一些我想问一句我的上司到底是谁？我的工作到底是谁下达任务，我们只能等到听下达命令，不能发挥主动性。因我不了解本次任务的原因、目的，没有方向。在众多同事面前批评下属，让下属觉得颜面扫地。我认为应当把犯错误的下属叫到一边，单独批评，指明下属应当改进的地

26、方，不要在众多下属面前批评一个组长或主管，以免他们在他们自己的下属心中失去威信。本公司市场部的组织设立曾经几起几落，从管理的连续性来讲，不利于公司市场信息的整合驾驭，该部门下属策划、市场调研、职责划分不明确，许多管理叠加严重，而策划的真正功能发挥不够。例如公司整体战略的转型设计、策划、调研并不参与，而当前多的工作是诸加办公室秘书的工作，而在项目的设计上，让其它部门领导执笔，实在勉为其难，所以，最后是本未倒置，整体效率降低，形成管理真空较严重。某一天早上，我意气勃勃地赶来上班，谁料，开晨会时，上司滔滔不已批评了我们曾犯过的一个错误。看起来，似乎对我们很生气，让我们觉得很沮丧，因此，整天都无精打采

27、，战战兢兢地自责着工作。55小调研： 美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：561.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但时适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非

28、常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。好上司的十项特征571.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事

29、情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。糟上司的十项特征58下属写给上司们的一句忠告：59多和下属交流，赢得他们的心。群众是基础，失去群众，就等于失去自己。多为员工着想，充分把大家的积极性都调动起来，发挥每个人的长处。心底无私天地宽。把自己当做一个普通的员工。不要事无巨细，大事小事一起抓，要学会授权和信任下属。对下属多激励，要信任下属的工作

30、能力，要了解下属的性格特点。忠言逆身利于行，良药苦口利于病。给你权力就是给你责任，勇于承担责任，为人民服务。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。人在工作中是平等的。不要太腐败，领导和下属差距不要太大。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。60不要太腐败，领导和下属差距不要太大。业务能力低下并不可怕，人与人之间缺乏真诚最可怕。按规章制度、严格依法办事。公司不需要“伯乐”，“千里马”就是跑出来的，而不是“相”出来的。水能载舟，也能覆舟。信任下属。不要事事自已干，多与下属沟通，发挥所有人员的力量。让我们多试试吧！我们很高兴你能多使唤一下我们。多信

31、任下属，多激励。以适当方式对下属的错误加以指点改正。多动一些手，多信任一些下属，对下属工作的监督多采用提醒的方式。信任新员工，开发新员工、上新人，参与企业，消除企业的用人壁垒，构建符合企业发展需要用人机制和良性的淘汰机制。61角色转换四职业经理好人经理62好人经理（好好先生）的表现关心下属注重人际关系和人际评价心肠软、耳根软、手软色厉内荏怕得罪人，不敢坚持原则喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏对员工好的、坏的行为均视而不见63好人经理（好好先生）的团队表现对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者众工作以外的人际话题多你好我好大家都好有令不行不好管，“鸟人”太

32、多64行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。65 正强化 惩罚 消退 负强化四种强化方式66 正强化行为更可能发生 惩罚行为更不可能发生 消退行为更不可能发生 负强化行为更可能发生事件出现事件不出现 希望的事件不希望的事件四种强化方式67正强化奖励认可赞美增加地位正强化 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。68正强化的要点强化物要恰当，是其想要的强化要有明

33、确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现69负强化负强化 当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化的要点：事先必须确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系70消退消退 消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能

34、性下降，最终完全消失。71惩罚惩罚 用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。72对四种强化方式的分析正强化是影响行为发生最有力的工具惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么正强化惩罚消退负强化73员工做的好时应该予以正强化 正强化，好的行为将重复出现。不应该消退 视而不见，好的行为将会消失。不应该受到惩罚 受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。74员工做的不好时不应该予以正强化 如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。应

35、该予以消退 虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。75糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的、员工做了坏事，却没受到惩罚、无功受禄、员工做了好事却受到惩罚、对于好的行为视而不见76.员工做了好事，却受到惩罚吗？“比慢现象”（鞭打快牛）“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“袖手旁观”现象 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为。77案例一：“比慢现象”（1） 我在玩会，要不经理该让我帮小李干工作了例：某部门经理要求本部门最早完成工作的人员，必须帮助工作未完成的人员，结果，员工都有意识地延长工作时间。78案例一：

36、“比慢现象”（2） 我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不经理会认为我不够“勤奋”例：最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比慢”现象。79案例二：“比少现象” 能干的人，经理会给他越多的工作，结果80案例三：“比傻现象”（1） 81案例三：“比傻现象”（2） 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。“冒失鬼”82案例四：“比差现象” 评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属

37、不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。 被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李干得比我差也可以得良好，我为什么要卖力气呢？”严重挫伤优秀下属的工作热情。83案例五：“袖手旁观”现象例：某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物上积极投稿，某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手

38、旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。84.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？下班时不关电源背后说别人闲话开会迟到不按规定办事“做掉”或联手“做掉”表现好的人如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。8586现场交流： 惩戒是件得罪人的事，甚至会引发众怒，怎样做更好？你采取过什么样的惩戒下属的高招？87惩戒的一些体会公平、公正依据准确的事实和规定组织上的惩戒要取得大家的认同，要公司方法有多种打一巴掌揉三揉以正面激励为主背景88案例： 例：某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等等。

39、于是销售部经理与他专门沟通，说，由于他提到那些原因，公司正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有那么多困难，但是他愿意再试一试。结果，几个月之后，业绩果然获得大幅提升。89惩罚下属的方法填写过失单分派较不受欢迎的工作取消特权，如外出打车、乘飞机等降低评分公开警告或处分孤立他不理睬他扣掉奖金建议辞退90.员工没做该做的事，却得到奖赏“人情分”现象“会哭的孩子有奶吃”的现象“大锅饭”现象“职责缺失”现象 如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现。 干的不好，还有奖励，那以后91案例一 例：一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于

40、是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。员工的角度：经理虽然多次说我晚来早走，但并没有因此少发多少钱早点回去可以多做一些家里的事会给我更轻松、更少的工作也就是谈谈话，也不会把我怎么样92案例二： 例：有一位秘书抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理人工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。93案例三：拉 可以避免与一些下属之间的对

41、立冲突（对这类下属一般是人为上抬了评分）拉在评估的当时，确实能够避免对立和冲突。也许，绩效不佳的下属因此对经理心存感激，但是，大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。他们以为自己的评分就应当是这样的（如B或C，而不是C或D），由此引起错误导向和错误信号是：我的表现就是这样的，我的评价应该是这样的（B或C），从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。如果在正式的绩效评估上，给予的评分是B的话，经理就很难在其他场合劝戒这名下属，告诉他实际上他的评分应当是C，而不应当是B，很难要求他改进绩效。94案例三：拉 可以给下属事业来多一些实际的利益（发奖金、晋升、加薪）等。职业经理有6名下属，合理的评

42、分下，可能出现一人A、两个B、一个C、一两个D的情形，但由于集中趋势，结果出现三个B、三个C。比起来，职业经理会认为后一种会使更多的下属获得实惠。拉 集中趋势，在实施操作中是把“烫手”的问题抛给了公司的人力资源部。因为，如果各个部门，各个职业经理都这样做的话，就会出现全公司范围内的集中趋势。人力资源部一般希望评估结果呈“正态分布”，即5%的优秀者、25%的良好者、40%的合格者、25%的较差者、5%的不合格者。在集中趋势下，往往会出现优秀空缺，良好50%、合格50%，较差和不合格没有的极端情况。在这种情况下，公司的绩效评估就失败了。95.对于好的行为“视而不见”对合理化建议置之不理对下属的想法

43、不置可否对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进 如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）96员工的努力有回报吗？你是否只奖励最多工作的人。85%的人胜利无望会退出你对下属有哪些酬赏的方法PMP97对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见消除负效应负效应（）导致不希望的行为出现 负效应（）导致希望的行为不再出现 对好的行为惩罚对好的行为视而不见98拉伯福问题不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视重繁轻简需要事情简化

44、，却奖励将问题复杂化的人阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人99小组演练： 请以小组为单位，设计一份“XX经理负效应清单”，找出自己或周围其他人身上发生的负效应。请列出10个（件）负效应的行为或现象即可。100我们的组织中都有那些负效应对一些人和事总是宽松处理或不闻不问或已耳闻也不问有时，也许只是因为本人勤奋、主动、好说话，结果被安排的工作内容越来越多，而其他人因为不是很主动，领导也不是很放心，反而会比较清闲，但待遇却更高。如果勤奋换不来相应的较好的待遇，人是会走向反面的。那就是你负责几个项目时，上司只是从某一个

45、项目考虑问题，说你对这个项关注不够，对你横加指责；还有，很不喜欢上司在不太了解相关情况的条件下，随意变更，使下属不知所措。为了把工作做好，才加班，可同事会认为你是为了加班费。你操心多了，别人也会认为你有野心，不利于本部门同事之间的团结协作，起不到积极作用，反而会事得其反，有时倒不如保持现状更好。有时，你越是从全局利益出发，你的事情就会越来越多，做好了，没关系，做不好，就会有人趁机说闲话。哪个公司都有一些闲人，专门在那说闲话的。最后的结果可能就是，你在这个空间里，工作起来越来越不从容，心情越来越不愉快。101我们的组织中都有那些负效应我的直接上司挨了老总的批评，他会在办公室里发唠骚，会认为是下属

46、告了他的状，这样使整个部门的工作氛围很不好，对下属的工作积极性有很大影响。本应是我上司直接面对的工作，他觉的处理有困难或容易出错时，他会借口说有事走开，让我来应付，一旦错了，老总批评他了，他会来埋怨我。我觉得心里很委屈。本本你是从公司利益出发，才管这件事的，（因为这事本应该是我上司管的）但他躲的时候，总不能空白吧。可是你管了，只是费力不讨好。当你在回答其他部门提出的业务问题时，你是从公司利益出发，而上司却是从本部门利益出发时，这个矛盾会使你很尴尬。再出现类似问题的时候，你就会犹豫是不是要上司直接出面处理更好，这样你工作起来越来越小心翼翼了。主动做好各项工作是企业每一位员工最基本的职责，我没有想

47、过对哪一项工作不努力去做的，如果上司认为我有些工作不够主动的话，由他去认为吧！在公司、上司的管理中，自己努力去做每一项工作，而且自己认为已经做得很好，但却不能被理解和认可。102XX经理负效应检查清单总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧”朝令夕改鞭打快牛职责不清、任务不明多头领导，做事聂手聂脚提出的问题或建议长期无人理睬虎头蛇尾，有布置无检查忽视下属的进步和成就人情分说下不为例103LG 当“恶人”运动明基李焜耀 塑造一个让“主管可以做坏人的环境”杰克韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢104职业经理的职业素养素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏惩分明素养三：与下属保持一定的“职

48、业距离”105作为同事的经理人106对部门价值的认知107生产部门看自己拉 “我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”拉 “他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”别人看生产部门10

49、8市场部门心目中的自己 拉公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加”其他部门对市场部门的看法拉“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。109销售部门心目中的自己 拉

50、“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”其他部门对销售部门的看法拉“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。

51、其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。110人力资源部心目中的自己 拉“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”其他部门对人力资源部的看法拉“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找

52、那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”111财务部门心目中的自己 拉“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”其他部门对财务部门的看法拉他们只是

53、一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。112角色认知作为同事的经理人如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角色定位：内部客户113为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了。这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样

54、。你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！114分组讨论： 你是如何理解“职责”的。请结合某一职位（岗位）谈对“职责”的理解。115某岗（职）位上应该做的工作范围必须承担的过失是岗位之间的一种关联是岗位之间的投入和产出职责是什么116每一个岗位职责的履行都是与其他岗位关联在一起的，没有“职责的孤岛”职责的赋予是为了实现组织目标，离开组织目标的实现谈职责的履行是毫无意义的岗位职责之间的关联需要当事人去积极主动的建立1、对本岗位的投入是为了给相关岗位产出2、不能为相关岗位带来产出的职责是毫无意义3、为了别的岗位给本岗位带来所

55、期望的产出，就要事先“内部订货”4、作为供货方，要充分了解内部客户需求并以内部客户满意作为自己职责履行的标准关联产出投入117案例一：销售部肖经理到行政部找邢经理，让他派车去接大客户，因为销售部有一个很重要的大客户要到公司来谈业务。肖经理跟邢经理说：“公司能够派一辆好车去接大客户，因为这个大客户很重要，要招待好大客户。邢经理说：“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，咱们公司现在只剩下一辆老桑塔纳了，你看行不行”。肖经理说：“那怎么行呢？那车多没面子、多没档次呀！大客户还以为咱们怠慢他呢？派这辆破车去接他，咱不是有好车吗？不是有奥迪A6、大奔吗？怎么不派他们呀！邢经理说：“那些车都已经派出去了，现

56、在实在是调不开了。”肖经理说：“你看、你看，你们行政部老干这种事，一到正经事，没车了，平时办私事，开回家，去吃喝玩乐的时候都有了，到正事的时候都没了，平时那车不都是办私事去了。”邢经理说：“怎么说话这么难听呀！谁说车派出去都办私事了，你看派车单，那个是办私事去了，都是公司各个方面老总要求派车，那个不是正事，谁办私事去了，说话要注意点。”118案例二：公司现在召开半年的总结会，在半年的总结会上。销售部的肖经理说：“今年年初我们定了一个销售目标，是我们要在华东区新设一个大区，四个办事处，要招30多个销售人员，那么实现在华东区新增营业额3000万。唉！可是都到6月份了，我们现在华东区四个办事处，还有

57、三个办事处主任还没有招到，30多个销售人员有一半还没有到岗，这样的话，我们怎么能完成任务呢？由谁负责呢？”听到销售部肖经理话的人力资源部任经理说：“唉！销售部的肖经理说的没有错，我们也感觉到非常的不安，没有给他们招到合适的人选，不过我们也没有办法，谁让我们部门只有两个人呢！我们也想尽快的给他们招到，大家也知道公司今年的薪酬体系在调整，公司新开的几个项目都需要招人，另外大家也知道公司的薪水比较低，工作环境也比较艰苦，特别是我们现在只有两个人，实际上还有很多行政上的工作也需要我们做，我们也感觉到力不从心呀！”119案例三：研发部经理的抱怨说：“考核不是人力资源部的职责吗？怎么都推给我们了。考核表都

58、是给我们设计好，给员工做考核，不是很顺吗？你们今年的考核表怎么搞得都是空的，让我们去添空白呀！那些考核的标准怎么空起来了，让我们添呀！这不是你们人力资源部的职责吗？人力资源部经理说：“闫经理，这是新设计的考核表，考核表都拿到人力资源部做，人力资源部怎么懂得你们业务呀！我们给你设计的考核表不是隔挠痒？你们对下属有什么要求，给他们的标准都是什么呀！我们根本就不知道吗？我们给你们设计了半天考核表，到最后你们也不用，其实我们是做了费力不讨好的事，现在改过来了。设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。闫经理说：“这那成呀！你们说的这种方法，听着好听，我们又不是专业，我们怎么懂呀！怎么给员工提

59、要求呀！我们又不是专业，你把这些职责都推给我们，肯定是做不好的，这本来应该是你们做吗？起码咱们应该配合来做吗？现在你都推给我们，这样做的不好。我认为你们做比较好一些，你们做好了，我们用，如果说你们做的时候有什么困难，我们可以协作，应该以你们为主呀！我们又不懂，工作又很忙，你们是这方面专家，是不是？”人力资源部任经理说：“这应该还是你们的职责，想想，你们现在不是提倡绩效伙伴吗？你不是他的上司、他的经理吗？考核标准也应该是他的上司，也就是你们定呀！”。我们只是进行组织、监督、协调。”120案例1：服务器托管的增值服务事件描述：商务人员将终端客户的服务器的紧急需求提交给系统部技术支持人员时，技术支持

60、人员以该需求不在业务合同约定范围内，不予受理。几天后经查实，该需求确属我司与客户方合同约定事项，技术人员得知此消息后才按照需求提供了服务，但客户方对我们的响应速度和质量颇为不满，导致服务到期续费时客户不想继续续费。 原因分析：1、商务人员需求提交对象错误供货方找错，应将终端客户需求直接提交给客户服务人员。2、判断客户需求是否合理的工作不应该由技术服务人员来完成。3、需求提交渠道（电话通知）订货渠道不是高效的，不利于管理。解决方案：1、在服务流程上，由客户服务部对所有客户的售后服务需求进行总的归口受理。客户服务人员来判断是否要提供售后服务。技术人员接到客服的要求，无条件提供服务。2、客户服务部将