全渠道信息整合

1、精品资料全渠道信息整合一、什么是全渠道？1、概念全渠道(Omni-Channel ),就是企业为了满足消费者任何时候、 任何地点、 任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的 方式进行销售，提供给顾客无差别的购买体验。“全渠道营销”意味着企业将能通过多种渠道与消费者互动整合营销传播， 包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、 游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成 为全方位的营销力量。2、内容实体渠道的类型包括：实体自营店、实体加盟店、电子货架、异业联盟等；电子商务渠道的类型包括：自建官方 B2C商城、进

2、驻电子商务平台如淘宝 店、天猫店、拍拍店、QQ商城店、京东店、苏宁店、亚马逊店等；移动商务渠道的类型包括：自建官方手机商城、自建 APP商城、微商城、 进驻移动商务平台如微淘店等。3、历史零售业演变三步曲：单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代单渠道时代：1990-1999 年，巨型实体店连锁时代到来，多品牌化实体店 数量减少。是砖头加水泥的实体店铺时代。单渠道模式经营的企业困境在于渠道单一，实体店仅仅覆盖周边的顾客，和2003年相比，商铺租金上涨 6-10倍！人力成本上升50% !收可编辑修改精品资料入没有变，成本增加，利润微薄，生存岌岌可危！多渠道时代：2000-2011 年，网上商店时代到来

3、，零售商采取了线上和线 下双重渠道。是鼠标加水泥的零售时代。多渠道相比单渠道的路径更丰富， 但也 面临着瓶颈：分散渠道，几套人马，管理成本上升！内部恶性竞争，抢夺资源， 团队内耗、资源浪费！外部价格不同、促销不同、服务不同，顾客体验冰火两重 天！左手打右手，效率下降，投资回报下降，亟需改变！全渠道时代：2012年开始，企业关注顾客体验，有形店铺地位弱化。是鼠 标加水泥加移动网络的全渠道零售时代。 国内知名的零售研究机构对其含义、 成 因及对策的进行了研究，结论为：（1）全渠道零售的含义，是指企业采取尽可 能多的零售渠道类型进行组合和整合（跨渠道）销售的行为，以满足顾客购物、 娱乐和社交的综合体

4、验需求，这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺， 以及信息 媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等等。（2）全渠道零 售的成因，是由于信息技术进入社交网络和移动网络时代，寄生在全渠道上工作和生活的群体形成，导致全渠道购物者崛起，一种信息传递路径就成为一种零售 渠道。（3）全渠道零售的对策，需要考虑不变的零售业本质（售卖、娱乐和社 交）和零售五流（客流、商店流、信息流、资金流和物流）发生的内容变化，随 后根据目标顾客和营销定位，进行多渠道组合和整合策略的决策。13、特征全渠道具有三大特征：即全程、全面、全线全程，一个消费者从接触一个品牌到最后购买的过程中，全程会有五个关键 环节：

5、搜寻、比较、下单、体验、分享，企业必须在这些关键节点保持与消费者 的全程、零距离接触;可编辑修改精品资料全面，企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程的数据、在这个过程中与消费者及时互动、掌握消费者在购买过程中的决策变化、 给消费者个性化建议，提 升购物体验；全线，渠道的发展经历了单一渠道时代即单渠道、分散渠道时代即多渠道的 发展阶段，到达了渠道全线覆盖即线上线下全渠道阶段。这个全渠道覆盖就包括 了实体渠道、电子商务渠道、移动商务渠道的线上与线下的融合。4影响全渠道理念带给企业三大价值.全渠道是消费领域的革命，具体的表现是全渠道消费者的崛起，他们的 生活主张和购物方式不同于以往， 他们的消费主张是

6、：我的消费我做主，具体的 表现是他们在任何时候如早上、下午或晚间，任何地点如在地铁站、在商业街、 在家中、在办公室，采用任何方式：电脑、电视、手机、 ipad ,都可以购买到 他们想要的商品或服务；.全渠道正在掀起企业或商家的革命，理念上从以前的“终端为王”转变 为“消费者为王”，企业的定位、渠道建立、终端建设、服务流程、商品规划、 物流配送、生产采购、组织结构全部以消费者的需求和习惯为核心，以渠道建设为例，企业必须由以往的实体渠道向全渠道转型， 建立电子商务渠道和移动电子 商务渠道，相应的流程建设要建立电子商务和移动电子商务的建设、营销、营运、物流配送流程，要建立经营电商和移商渠道的团队、

7、储备适应于全渠道系统 的人才；.全渠道给商家拓展了除实体商圈之外的线上虚拟商圈，让企业或商家的 商品、服务可以夸地域延伸、甚至开拓国际市场，也可以不受时间的限制24小可编辑修改精品资料时进行交易；实体渠道、电商渠道、移商渠道的整合不仅给企业打开千万条全新的销路，同时能将企业的资源进行深度的优化，让原有的渠道资源不必再投入成 本而能承担新的功 能，如将实体店增加配送点的功能；还如通过线上线下会员 管理体系的一体化，让会员只使用一个id号可以在所有的渠道内通行，享受积分累计、增值优惠、打折 促销、客服。二、为什么要做全渠道市场的变化总是超出我们的预期。随着移动技术的飞速发展和广泛应用，从2012年

8、下半年开始，“全渠道零售(omni channel retailing ) 一词开始在 中文媒体上出现。从2013年开始，全渠道零售也越来越多地被提及或引用，更 有一些企业已经开始了全渠道零售实践。从单渠道到多渠道、从跨渠道到全渠道， 虽一字之差，却已改天换地。在全渠道重塑零售一文中，贝恩全球创新和零售业务负责人达雷尔里格 比(Darrell Rigby)对全渠道零售做出了这样的诠释：“随着形势的演变，数 字化零售正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称omni channelretailing这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社

9、交媒体、移动设备、上门服务，等等。”清华大学经济管理学院李飞教授认为，对全渠道零售的理解可以有两个视角：社会视角和企业视角。从社会视角看，全渠道零售是一种社会现象；如果从企业视角出发，全渠道零售则是企业的零售渠道决策。他在本期刊登的解构”全渠道零售”一文中认为，从企业视角出发，全渠道零售是指企业采取尽可能多的 零售渠道类型进行组合和整合(跨渠道)销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和可编辑修改精品资料社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺， 以及信息媒体等 等。结合两位专家的观点，我们认为，全渠道零售是企业为了给顾客提供一致 性的体验，而对零售和信息渠道进行全新的整合或组合。但是，

10、全渠道零售并非是对多渠道零售的颠覆，而是与多渠道零售、跨渠道零售有着极为密切的相关性 和延续性。为何要做全渠道零售？近一两年来，电子商务的飞速发展已成不可阻挡的潮流。特别是2012年淘宝“双十一”促销创下191亿元的交易额，再次显示 了电子商务惊人的爆发力。然而，我们也注意到，即使受到经济大势和电子商务 的影响，2012年国内零售行业的增幅仍达14.3%。也就是说，线下市场依然不 乏机会。那么，传统企业为何还要冒巨大风险去做全渠道零售呢？为了回答这个问题，我们来看一组艾瑞咨询的数据：2010年2012年，中国网购交易额年均增幅为73.2% ;而同期国内社会消费品零售总额的年均增幅为 16.6%

11、 ,且 增幅呈下降态势，2012年中国网购人数已达到2.5亿，且移动电子商务的用 户数在急速增长；数据表明，电子商务的增长幅度远远大于传统零售业的增长， 而增长的动力正是源于网购人群的激增，而且越来越多的人在移动购物。麦肯锡全球董事陈有钢认为，目前，淘宝（包括天猫）的交易量已超过亚 马逊和eBay的总和，中国的网购额在总体零售中的占比达 4.2% ,与美国只差 0.4% ,而增速为60%70% ,是美国的4倍。因此，中国很有可能在未来两 年内成为全球最大的网购市场。对于消费群体的新变化，在全渠道购物者正 在崛起一文中有这样的分析，”今天的营销人员不得不开始适应一个新的消费 者群体：他们对信息饥

12、渴、对价格敏感，同时被移动技术赋予了更多的能力。这 就是全渠道消费者群体。”文章还认为，与传统的多渠道购物者不同的是，全可编辑修改精品资料渠道消费者可以同时利用所有的渠道，包括商店、产品名录、呼叫中心、网站和移动终端等，以无处不在的社交、移动性以及传统科技为驱动力，拥有随时随地 浏览、购买、接收产品的能力。也就是说，全渠道可以使消费者能在任意时间、 以任意方式获取任意想要的商品。显然，消费者再次走到了前面，成为全渠道购物的需求者和全渠道零售的推动者。沃尔玛CEO麦克？杜克认为，零售业正在进入“价格透明的新纪元”，消费者需要的购物体验是SoLoMoMe (社交化+本地化+移动化+个性化)。尽量让

13、 消费者忽略渠道的差异，是未来零售商要做的事情。看来，市场形势已经非常紧 迫，实现全渠道零售已是传统零售企业无法回避的变革之路。实体店既不等同于传统零售业，也并非传统零售业所独有。在长达几百年的历次零售变革中，实体店从未消失，但在每次变革之后，实体店的形式、功能和作用都会发生很大变化，从而具有了新的、不可替代的战略价值。互联网时代也会如此，此“实体店”决非彼“实体店”？互联网时代的实体店将变为零售商洞察需求的重要触角和满足需求的中间站，而不是一个仅能实现售卖功能的场所。所以，互联网和移动技术浪潮不会使实体店消失，但传统零售业一定会被边缘化， 甚至被取代，就像上世纪80年代初的传统百货商店、传统

14、副食店一样，只存留 在我们的记忆中。 因此，如何定位实体店在全渠道零售战略中的作用，不只是 一个技术问题，更是一个思想观念问题。正如达雷尔？里格比(Darrell Rigby )在全渠道重塑零售业一文中所说， 现在应该采取什么不同做法？还有没有必要增加新门店？如果答案是肯定的，那么这些新店与以前的门店有什么不同？我们应当怎样调整自身，去适应一个价格透明度更高的世界？当吸引客流的商品转为在网上销售，而不再吸引顾客进店销可编辑修改精品资料售，我们又该如何应对？答案是，从头开始，全面创新。全渠道零售正在进行时 有句俗语，叫“早起的鸟儿有虫吃”。在全渠道零售时代的黎明到来之际， 有一批“早起的鸟儿”已

15、经开始“捉虫” 了。三、全渠道的实践案例案例1银泰百货是国内传统百货业中较早触网的企业之一， 它于2007年创办了银 泰网，至今已有六年。在编辑2012年第一期富基商业评论期间，本刊曾就 传统零售企业开展电子商务的话题专访过银泰网 CEO廖斌。他认为，电子商务 应与传统零售业务形成互补，而顾客体验做到最好才有可能形成核心竞争力。时隔一年，廖斌及银泰集团高层对电子商务的认识更加深入。 廖斌在本期银泰网： 打通全渠道零售一文中指出，不能将未来零售业的发展简单理解为拓展电子商 务渠道，而应该从长期战略角度来考虑。未来，全渠道战略将为重中之重，而银 泰的战略就是融合线上与线下，成为全渠道的时尚品牌百货

16、零售服务商。案例2另一只“早起的鸟儿”则是上品折扣。上品折扣创立于2000年，是国内第 一家以销售名牌折扣商品为主的百货连锁店。在传统零售企业中，上品折扣是较早“触网”的一个（2009年），但随之而来的问题个个致命：线下与线上是相 互独立，还是相互融合？线上与线下的商品、 价格是否一致？等等。经过多方考 察、研究和争论，他们最终确定了线上线下相互融合的战略方向。上品折扣的“早”还体现在对信息技术的理解和实践上。他们以信息技术为手段和支点，实现了对联营制的改造，以及线上与线下商品、价格、库存的“三统一”管理。在可编辑修改精品资料本期上品折扣的全渠道实践一文中，上品折扣董事长李炎谈到，上品折扣在互

17、联网、移动互联网、实体店等多渠道的布局，可以通过线下与线上一体化运营 有效地串联在一起，使任何一个门店都能在全渠道中进行消费者信息的采集和挖 掘。这样，上品折扣通过“全渠道的商品运营？购物需求挖掘分析？供应链快速响 应？更精准的商品运营”的流程转变，完成了一个不断深度匹配消费者需求的正 向循环。2013年新年刚过，位居国内连锁百强首位的苏宁集团就宣布了 “云商”计划，并将苏宁易购更名为“苏宁云商”。 苏宁集团董事长张近东表示，未来的零 售企业不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合。苏宁目标是服 务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”，成为中国的“沃尔玛 +亚马 逊”。案例3欧

18、美零售商的全渠道实践相对国内零售业，欧美传统零售商开展电子商务实践的时间更早， 经验更多。 但即使如此，全渠道零售也是一个新概念和巨大挑战，几乎没有成功范例可循。在这种情况下，一些国际著名零售商出于对全渠道零售的思考和认识，仍然对传统业务进行了大胆的变革和调整，迈出了可贵的实践步伐。(1)西尔斯的移动战略在移动商务和数字解决方案方面，西尔斯控股已经成为一个真正能够给顾客 提供全渠道购物体验的一流公司。在数年前，西尔斯就已经开始致力于整合门店、 网络和移动购物渠道，为顾客提供无缝的购物体验。目前，在西尔斯和凯马特的 在线销售中，已经有一半涉及到与另一个渠道的交互合作。止匕外，西尔斯和凯马 特还有

19、许多全渠道其他购物服务，例如:可编辑修改精品资料通过网站、手机App或者通过门店中设置的电脑终端设备，在线购买超 过5千万种商品；在线购买、门店提货、到店五分钟取货保证；顾客到店提货时发短信通知，西尔斯把商品送至顾客的车里；门店配备免费无线网络，店员配备了平板电脑，为顾客直接进行产品对 比和比价工作；通过“购物随你所愿(Shop Your Way )”会员购物奖励计划为顾客提 供个性化的交易、奖励积分和购物优惠；西尔斯的“购物随你所愿(Shop Your Way )”不仅是一个会员购物奖励计 划，也是一个购物社区，为会员提供购物奖励、每日抽奖、个性化的交易和其他 个性化的优惠，现在超过一半的西

20、尔斯和凯马特的销售来自于此。会员不仅能够通过所有西尔斯和凯马特门店、网上和移动购物频道获得特别折扣、商品和服务， 还能通过 和移动App等社交购物体验，得到专属假期折扣 通知、电子优惠券等，2012年底开始还可以无发票退换货。使用西尔斯卡时， 会员还会获得额外5%的积分回馈。这是第一个会员可以对买到的或想买的商品 进行社交互动，并可以直接在线下单的项目；也是第一个将2600家门店和数以 百万计的会员连接起来的手机社交平台。(2)沃尔玛的数字化革命沃尔玛的设想是：未来的一切都从智能手机应用开始。当你需要一些东西？? 牛奶、面包、一个新的网球拍或者一个生日礼物时， 你会把它告诉给支持语音的 沃尔玛

21、移动应用。应用就会告诉你每一件物品在当地沃尔玛商场的位置，以及相关的产品信息。最后，它还会了解你的偏好并提供建议。一旦你步入商场，你就可编辑修改精品资料能够传唤一位助理来帮你。目前，沃尔玛的iPhone App仅实现了少量上述功能。他们已经在一些选 定的商场测试手机付款。作为此项服务的一部分，沃尔玛在顾客选购时会动态呈 现总价清单，因为很多沃尔玛的顾客手头并不宽裕。所有重塑店内购物体验的努力都是为了证明这一点：沃尔玛的实体店是一笔 巨大的资产而非沉重的累赘。他们认为，“我们处于一个独一无二的位置上，凭 借着智能手机、网上商店和实体商店，我们可以为顾客提供随时随地的服务， 并 获得对任何竞争对手

22、的相对优势”。沃尔玛认为，在过去的20年，人们在商店的购物方式并没有改变。因此，现在需要解决的问题是“如何赋予实体店令电子商务成功的能力？” 他们不需要 成为线上的Amazon或者完全不同的实体，而是要“成为沃尔玛”。概括地说，沃尔玛的电商之道就是：第一，追随客户。随着技术走向主流，沃尔玛也开始接受客户每天使用的工具； 第二，化弱为强。沃尔玛实体店能够带 来更好的购物体验，缩短送货时间；第三，化整为零、单个突破。他们将沃尔玛 实验室分散为一个个的小型团队，各自实现不同的产品创意，运转方式就像初创 企业一样。2012年，沃尔玛实验室的一项核心技术是利用社交网络的热门话题 来预测与众不同的产品。第

23、四，不断试验。第五，从长计议。沃尔玛把数字化变 革视为一项横跨四分之一世纪的使命而非权宜之计。(3)玛莎的全渠道投入无独有偶，英国玛莎百货也有一个“购物随你所愿(Shop Your Way )”项 目，无论顾客在门店购物，还是通过网站或移动购物，玛莎都可以将商品送到顾 客指定地点，包括免费就近门店次日送、收费送货到家，以及寄往海外等。这一可编辑修改精品资料项目鼓励了顾客通过不同渠道购物， 选择适合他们忙碌生活的购买方式， 广受顾 客欢迎并持续增长。2012年，40%服装和家居订单从门店提货，70%在线订单 的退换货在门店完成。现在，越来越多的顾客通过在线方式在玛莎购物，每周的在线访问流量超过3

24、40万，多渠道的销售增长了 18% o智能手机和平板电脑的普及进一步促进了 这种增长，玛莎在移动网站上的销售增长超过200% ,超过整个多渠道销售的15% o 2012年，玛莎创建了新的玛莎奥特莱斯网站 (M&S Outlets Online ), 在线售卖折扣商品，还在斜纹棉布裤和黑色礼服等传统服装品类推出产品个性化 服务。社交网络也是玛莎全渠道发力的重点领域。 玛莎有一支专门的社交媒体团队， 在推特(twitter )和脸谱(facebook )网站上都有大量粉丝，还有专门的玛莎 电视，用于展示公司的最新时尚趋势和创新。2012年玛莎电视观众超过170万次，产品评论增长了 500%。在门店

25、中，玛莎也通过数字设备提升顾客体验。风格在线( Style Online ) 是在门店中设置的多媒体大屏幕，除了播放时装秀视频、展示当季流行趋势之外， 还可以浏览新商品、虚拟互动试衣等，为顾客提供更多的选择和灵感。 新加的浏 览和订货服务终端也增加了顾客的购买欲。店员都配备了ipad ,为顾客提供更加个性化的帮助。此外，店内设置的浏览和订货终端、订货和提货服务台等，为 顾客的购买过程提供了更多的方便。所有这些措施取得了初步成效，2012年玛莎门店的订货提高了 10%。案例4:在3月26日开幕的第22届中国国际服装服饰博览会(CHIC2014)上， 诺奇时装以“时尚展示+O2O体验”的创新展馆设

26、计，吸引了不少观众驻足体验。可编辑修改精品资料虽然诺奇设置了必须关注诺奇微购物微信号才能入馆的门槛， 但展馆内依然人潮 涌动。大家不仅为创新的展馆设计和 O2O体验所吸引，诺奇的“云衣橱”概念 和其为这一战略项目所做出的部署，显然是服装专业人士和观众最为关注的。观众扫描二维码进入诺奇展馆体验 O2O便捷购物在2月举办的诺奇年度营销会议上，其董事长丁辉就明确提出：由传统的自有服装品牌服装零售公司向基于互联网销售为主的服装零售公司转型，力争在2016年全面实现线上线上一体化销售，且线上零售总量不低于线下零售总量。基于此，丁辉提出了具有变革意义的战略级项目一一“云衣橱”。此概念的提出，可看作是诺奇公

27、司的零售业务模式转型战略迈出的又一大步，也宣告着诺奇全力发展线上线下一体化。丁辉指出，诺奇O2O战略推行上已经做了几件大事，2013年7月起，着手开发、建设移动商城APP,同步销售线下商品并保持同价。该APP平台已于2014年元月在泉州市场试点推出，效果超出预期。今年 3月入驻微信微购物商城，成为入驻这一平台为数不多的国内男装品牌之一。在这两个平台上，所有商品与线下同步销售。据了解，诺奇已经在和微购物官方筹备，计划在 4月中旬举办一次覆盖一百家实体店的O2O促销活动。”如果这场活动成功的话，我们计划今年把诺奇每年在5月举办的会员购物节，升级为诺奇首届会员020购物节，参加购物节的门店覆盖诺奇大

28、部分终端门店。”诺奇 O2O项目负责人王伟伟说。可编辑修改精品资料作为国内首个在港股主板上市的知名“快时尚”品牌，诺奇的一举一动都倍受行业关注。董事长丁辉最近频频接受媒体采访，在采访中他指出：诺奇未来三年，公司力求整合和优化供应链、降低采购成本，以尽快实现线下门店、移动商城与 第三方平台的商品与价格的同步；同时对公司现有IEAP系统进行改造和升级，实现三个渠道的数据同步和融合共通，包括商品信息、进销存、订单、顾客信息 和财务管理等，以确保“云衣橱”项目的顺利实行。020便捷的购物体验受主办方邀请，作为国内服装市场“快时尚”的积极倡导者一诺奇，此次参展旨在向业界表明：移动互联时代的到来不是服装行

29、业的末日而是新机，并向广大消 费者展示诺奇的“云衣橱”项目，诺奇 APP移动商城、诺奇微购物为顾客带来 的快捷、便利的购物体验。2014年的中国服装业，O2O将大行其道。作为诺奇实施O2O战略的重要一环“云衣橱”项目，目前正在有序的推进中。“诺奇的销售人员、商品、门店（即人、货、店）都会数据化录入该系统，为线上线下顾客提供一致的商品和服务。诺奇将借APP、微购物等平台导入客流，并利用该平台提升用户的忠诚度 和留存率，同时加上移动端的支付体验和在线客服， 真正打造成一个移动互联网 沟通服务平台，线上线下实现有效融合。”诺奇 O2O项目负责人王伟伟给出诺 奇未来O2O发展规划。2013年O2O概念

30、重新被炒热，大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。一个门店，占据了地理上核心的位置，商业能力覆盖周围13公里，这是“电可编辑修改精品资料商”难以复制的资源和能力。如何充分利用诺奇直营化管理的终端店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的，丁辉表示：“诺奇的客户可以通过诺奇 APP 商城下单就可以到附近门店取货， 或者可以先到门店试穿，再到移动端下单，坐 等送货上门。”如此便捷的购物体验，正时刻影响着这一代的消费人群。据业内人士分析，电子商务对传统服装零售商企业的影响巨大，O2O模式是未来零售市场发展的大趋势和大潮流。 随着互联网时代的到来，这不是服装行业的 末日而是新机。服装零售这种重体验

31、的行业，线上、线下部分同样重要，对于传 统服装企业来说，O2O模式正是解决线下实体店与线上电子商务渠道冲突的办 法之一。O2O是将线下商务的机会与互联网的技术结合在一起，让互联网成为线下交易 的“前台”，同时起到推广和成交的作用。此外，从另一个市场的角度来说，线 上线下整合，传统服装企业可以利用自己的实体店优势，增加消费者的购物体验， 对纯网络品牌来说是一个很直接的打击。机遇与挑战并存据行业媒体报道，服装业随着市场日渐饱和及消费终端的低迷， 进入2011年后 的服装行业库存高企、关店频频，经过了一轮“摧枯拉朽”式的调整， 服装品牌 正在扔掉沉重的包袱，对庞大的销售渠道也进行精简，更重要的是调整

32、了以往迟 滞的订货模式，随着移动互联网兴起，移动端购物成为趋势，服装企业纷纷调整 商业模式进军这片“蓝海”。可编辑修改精品资料挑战和机遇并存，传统时代的落幕预示着微时代已经到来。截至2013年12月， 中国网民规模达6.18亿，服装网购交易规模达4076亿元。其中，手机网民占 比由2012年底的74.5%提升至81.0% ,规模仍持续增长。“互联网正是以其 随时随地随身的天然优势契合当代人快节奏、碎片化的生活方式，并正在潜移默 化地影响着人们的生活习惯、消费习惯，甚至是价值观。” 一位诺奇的会员表示， 以前只知道上街买衣服，现在只要手机就可以随时随地购买诺奇当季衣服。业内人士表示，随着线上线下

33、联动模式的逐步建立， 大量会员开始通过移动客户 端完成“移动端+PC端+门店端”的多样化购物，越早拥抱移动互联网的零售商、 品牌商，也会越早地获取移动互联网这个渠道。O2O的经营模式实质上改变了品牌服装的传统增长模式，电商的出现将改变传 统“实体渠道为王”的增长模式。未来服装行业将更多体现为提供服务和消费者 体验的场所，但同时，在未来线上线下同价以及 O2O的趋势下，这也将成为线 下品牌的优势。观众扫描二维码，体验购物乐趣服装是非常重体验的行业，穿着体验及服务直接影响消费者的购买决策， 然而随 着APP、微信等互联网工具的诞生，这同时使得传统零售的电商模式从 PC端的 B2C向移动端的O2O转

34、换，线下高成本的体验、服务不再是网购的短板，而是 跟用户互动的基础，拉近了企业与消费者之间的距离，这些工具能够让两者之间可编辑修改精品资料形成长期的联系和无缝沟通。止匕外，这些工具也为向服装企业线下实体店导入流 量做出了很大贡献。对于任何一场变革而言，愿景的提出和战略的制定都是美好的， 而一旦涉及到执 行，涉及到组织人员的变动，以及随之而来的文化冲击，才是变革最关键的阶段， 也是最艰苦的阶段。止匕外，还要注意行业和社会反应，能否得到外界认可，社会 上会有什么反馈。诺奇这次转型面临最大的挑战就是如何真正实现基于大数据营销思维的线上线下一体化销售，意味着不再是单纯的线上运营一帮团队， 线下零售一帮

35、团队。如 何在公司内部建立线上线下协调机制， 统一规划、资源共享，并逐步进行团队融 合，以便O2O计划的顺利实施。对此董事长丁辉早有对策，他表示：对于组织架构，公司进行优化调整，建立扁 平化的组织架构，更利于各部门协调沟通，符合未来公司战略发展需要；此外无 论是线上或线下的营销及服务，秉承一切以“增强顾客的体验及互动”为核心引 导方向，我们通过在门店设立 O2O休闲体验区，通过扫描二维码以及微信、微 博等社交工具的互动与客户建立起良好的关系。公司将加快人力资源的优胜劣汰及外部整合， 加强学习教育并向具备互联网思维 的复合型人才转型。对于门店人员，不单单是话术的引导，现在更重要的是如何 通过手机

36、、平板等移动端，引导客户下载诺奇 APP及微购物，教会客户如何自 助下单购物，自己不买还可推荐给朋友，宣导诺奇购物新方式。可编辑修改精品资料这些线上平台的部署，都是构建诺奇“云衣橱”项目的基础。 为保障“云衣橱” 项目的顺利推进，此外公司还将逐步对薪酬体系、信息系统、商品研发、供应链 管理、渠道布局等多方面进行了调整和优化。在2014年1月，诺奇就在泉州的四家门店进行了 APP试运行，效果超出预期， 消费者反响热烈。诺奇移动商城通过简洁的设计，带给用户的是顺畅的购物体验， 随时随地、手指轻触，更多款式、更多优惠、更多便利的购物体验，让用户能够 轻松买到与线下同步的时尚服饰。移动消费时代已经来临

37、，一位消费者表示，这是他第一次这样购买衣服，“我在 门店试穿好，通过扫描二维码就可以下载诺奇 APP,没想到里面衣服款式更多， 还有建议搭配，我一下子买了三件衣服，没想到第二天快递就送货上门，省的拎 着逛街，真的是太方便了！”诺奇“云衣橱”项目致力于打造线上线下一体化销售与利润分成模式，让服装行业在移动互联时代变革增长，引爆行业盈利新模式。互联时代，诺奇以极快的更 新速度紧跟国际时尚潮流，并结合本土消费者的需求将最新鲜的国际时尚潮流通 过线上线下一体化的渠道带给消费者。“云衣橱”有何优势？“云衣橱”概念的提出，可看作是诺奇公司的零售业务模式转型战略迈出的又一 大步，也宣告着诺奇全力发展线上线下

38、一体化。可编辑修改精品资料从线下转战线上，诺奇动作频频，“诺奇的线上渠道和线下渠道的商品信息、 商 品库存、订单信息、顾客信息和财务信息等各方数据都能实现融合共通、资源全面共享、成本统一核算，实现消费体验的提升和销售的拉动。”据诺奇 O2O项 目负责人王伟伟介绍，诺奇“云衣橱”项目的启动，将打破传统，可以不用开订 货会所有商品由公司配送及管理，根据销售需求及时补单，所有商品库存由公司 承担，采取共同出资、销售分成的模式，提升投资回报率。“诺奇筹备在一个城市开一家体验店， 包揽全城顾客资源，对于诺奇的加盟商而 言，这是个巨大的利好消息，将独享该城顾客线上购物的利润分成，开辟 O2O 的加盟新时代

39、。采用直营化管理模式，从店铺选址评估、装修建店、店铺运营、 人员培训、商品管理到营销策划等全部由公司统一管理和负责，解决合伙人的终端运营管理难题。” 一位诺奇加盟的负责人说道，“随着诺奇APP、微购物等移动端推广普及，可实现线上全天候销售，打破线下加盟店受营业时间、空间的 限制，提高销售机率，契合未来消费习惯的变化。”这无疑在业界是个亮点。观众关注诺奇“云衣橱”项目丁辉表示，诺奇部署O2O有着很多服装品牌没有的优势：“我们的消费人群是 25-40岁追求时尚的中青年，这部分人群本来就是O2O购物的主力军，再加上 产品价格也很适合线上线下同步定价。其次，我们的终端渠道全部采取直营化管 理，门店执行

40、力强，销售业绩核算和利润分成等方面问题的解决，相比发展代理加盟制的服装品牌要简单许多，这为项目推广扫清了很多障碍。另外，公司一直 都注重会员数据库营销，公司90%以上的销售都来自会员，超百万的会员数据可编辑修改精品资料库资源和丰富的数据营销经验，是诺奇部署 O2O的有力保障。”这些优势将使 得诺奇在服装行业O2O领域表现得更为突出。一个企业吸引人关注的不仅仅是规模、 效益等，企业文化也至关重要，丁辉董事 长近期强调，在互联网的浪潮下，企业文化不能一成不变、故步自封，企业所有 的转型最后都要固化成团队的文化，因为只有文化上的转型才是真正意义上的精 神传承。提倡“快时尚”的诺奇，在这方面将给我们一

41、个什么样的答案， 我们不 难知道。全渠道运营2014年全渠道模式下的供应链整合与变革趋势 2014年，在互联网、移动互联 的全线冲击下，中国传统零售渠道将面临转型，谁能提前拥抱全零售时代，谁将 是未来的主导者。全零售时代渠道的服务模式将从产品、服务全面向数字化、移动互联化转移；多平台整合运营；粉丝经济和会员经济为核心C2B驱动；整个渠道扁平化的高效协同成为核心。全渠道模式下的供应链的变革与重组将成为所 有品牌和渠道共同面临的问题。一、全渠道模式下的供应链重组、运营趋势业界曾把全渠道模式用“1+N+n”运营结构来定义：也就是同一个品牌的围绕着多个渠道（N）,提供线上线下的各种服务（n）,都能够融

42、合到一起，为同 一个品牌的消费者服务，也就是从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。可编辑修改精品资料全渠道模式的供应链是一平台为核心的驱动模式， 不管是品牌方还是渠道商，同 样面临这样的问题，全渠道模式下的供应链重组必须重视如下几个方面：1、整合细分各渠道的粉丝及会员人群，这是从需求角度整合供应链前端，可以 实现两个重要价值：精准营销、准确的供应链计划。以渠道商国美为例，在分销海尔的家电产品时，第一个层级是需要整合国内线下 门店的海尔用户忠实消费人群信息，同时与该区域国内线上人群的信息进行整合 与细分。从而为精准营销、库存计划、甚至包括上游的生产计划、采购计划做全 面协同。在互联网时代，渠

43、道的界限日趋模糊，用户的重要性愈加凸显。在与国美在线高 层交流中了解到，对于国美电商而言，确立用户驱动战略无疑具有重要意义。 一 方面是挖掘潜在用户，一方面是维系现有用户。在与用户互动的过程中，了解用 户需要，以此来决定相关品类的拓展。从国美电商用户群体属性来看，大部分为 家庭用户，具有较高的购买力。这也决定了国美电商在品类拓展过程中， 需要把 大家电的供应链优势复制到关联性更大的周围相关品类， 例如家居家纺、汽车用 品、黄金等，形成一个次品类圈。从国美电商目前的品类结构来看，这些具有供 应链优势的关联品类的销售占比显然要更高。2、细分品类整合供应链运营：不管是电商还是传统零售，成功的品牌和平

44、台本 质上是细分的品类为核心进行的驱动，全渠道模式下供应链运营整合的核心在品可编辑修改精品资料类。下图是国际供应链研究机构对未来供应链发展趋势分析， 未来的供应链是以 品类为核心进行细分，拆分到多个单元组，最终实现扁平化驱动的供应链驱动模 式。3、多渠道库存共享：全渠道的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够 实现实时、可视的共享。也就是当线上有顾客有需求的时候， 如果物流中心无库 存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店根据订单信息快速执行订单 处理并物流配送。这样的模式在国外已经成熟，但国内尚在探索过程。中国地域 辽阔，特别是线下零售的网店，各地的价格差异、物流服务差异、末端门店的管 理能力差异、信息系统协同能力、内部绩效的结算问题等等都会影响全零售