电信行业研发与技术人员绩效管理考核实战研讨课程三天论坛版v

1、电信行业研发与技术绩效管理与考核实战研讨课程（三天版）（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）【课程】绩效管理，目标，问题解决【课程时长】 3 天（估计每天 6 小时）【课程对象】企业中【课程形式】管理者、人力资源经理、经理、团队管理丰富新鲜的案例分析,深刻解决建议,将与授课紧密结合。授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。采用了剪辑和情境片断等多训氛围。培训技术，力求既紧紧扣住培训要点 又营造活跃，轻松和积极的培采取式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数。【课程背景】企业的持续创新离不开得力的研发技术团队，而研发团队战斗力的长久保持和开发离不开

2、人力资源的科学最为头疼和适时适地的激励机制。但在实际操作中，研发系统的人力资源管理已成为各级管理者之一研发研发的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工）？研发的 KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程？绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工？如何平衡研发结果的滞后和研发的及时激励之间的关系？针对以上问题，特邀原项目经理先生，与您一起研发技术与激励的课程，结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践，从研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节，指导研发及人力资源部门

3、的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。课程收获：运用研发胜任力素质模型、晋升通道图及技术任职资格体系创建方法描述不同的职位的分类考核办法描述研发的KPI 指标制定原则、方法和考虑运用绩效目标制定、绩效结果评价和反馈的方法以及量化管理操作描述研发的激励方法和机制【课程收获】运用研发胜任力素质模型、晋升通道图及技术任职资格体系创建方法描述不同的职位的分类考核办法描述研发的KPI 指标制定原则、方法和考虑运用绩效目标制定、绩效结果评价和反馈的方法以及量化管理操作描述研发的激励方法和机制【课程大纲】第一单元 研发绩效管理概述1.

4、(1)(2)(3)(4)2.3.研发具有哪些特点？逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显意向明显研发人力资源管理常见分析研发人力资源管理在研发管理价值链中所处的位置【案例研讨】E 公司的困惑电信行业案例模拟与研讨电信行业互动研讨第二单元 研发胜任力素质模型及技术任职资格1.(1)(2)(3) A.B. (4) A. (5) A.B.C.D.E.2.(1) A.B.C. (2)(3)(4)研发研发胜任力素质模型的创建的常规素质要求18 种素质的定义研发胜任力素质模型的创建方法问卷法BEI 访谈法：某项目的 BEI 创建过程演示如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？演示：研发的结构化

5、面试试题库如何培养研发业绩评估关键事件 案例的总结知识库的建设的胜任力素质？研研发研发化的建设的晋升通道及技术任职资格晋升通道图管理系列技术系列技术管理系列，如 QA任职资格和开发流程的关系如何基于开发流程创建技术任职资格体系？项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程电信行业案例模拟与研讨电信行业互动研讨第三单元 研发中：述职管理1.2.3.(1)(2)(3)4.5.6.(1)(2)7.(1)(2)8.(1)(2)(3)9.(1)如何理解研发绩效管理要从来抓业界优秀公司管理研发中绩效管理的思路研发中述职管理的误区述职会成为故事会每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩没有述职评议的标准研发研发

6、研发述职述职管理的原则述职管理的模型述职管理的内容的及关键内容项目演示：研发中述职管理的操作的关键绩效指标(KPI)研发操作的流程述职评议的过程研发中任职资格标准的任职资格管理任职资格中如何关注行为规范任职资格如何进行评议：某案例公司的研发中的任职资格标准分析电信行业案例模拟与研讨电信行业互动研讨第四单元 研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计1.2.3.4.(1)(2)5.6.(1)(2)(3)7.8.(1)(2)(3)(4)9.业界公司 KPI 指标制定过程中的误区如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标研发体系 KPI 指标制定的原则研发体系 KPI 制定的方法平衡计分

7、卡的方法鱼骨图的方法设定研发 KPI 需要考虑哪些研发体系的 KPI 指标库(I、T、Q、C、S)产品线的 KPI资源线的 KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理)指标的制定(、硬件、测试、工艺、QA)职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理)研发体系 KPI 的应用研发绩效的量化管理研发绩效量化管理中存在研发绩效量化管理的原则量化不了结果的KPI 指标怎么办？研发绩效量化管理如何操作(考核：改进)(1)(2)某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例)某案例公司 KPI 指标量化管理的经验数据过程能力基线 PCB电信行业案例模拟与研讨电

8、信行业互动研讨第五单元 研发基层员工：研发绩效的目标管理1.2.(1)(2)3.(1)(2)(3)(4)4.(1)(2)(3)5.6.7.8.9.(1)(2)研发绩效目标迷茫的原因分析研发绩效目标的分层体系研发的绩效目标研发体系、各研发绩效目标的来源职位说明书项目团队的终极目标资源部门个人发展和成长、产品开发团队、研发的绩效目标研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺 PBC赢的承诺(WINNING) 执行承诺(EXECUTION)团队承诺(TEAMWORK)采用个人绩效承诺 PBC 方式的优点分析如何根据业务特点制定个人绩效承诺 PBC案例研讨：的个人绩效承诺绩效承诺目标的与修改(PIP)：某案例

9、公司的个人绩效承诺 PBC 模板分析某案例公司的个人改进计划 PIP 模板分析电信行业案例模拟与研讨电信行业互动研讨第六单元 研发团队/个人的绩效辅导1.(1)(2)(3)2.3.(1)(2)(3)4.5.6.研发管理中各种团队的产品决策团队 PAC产品开发团队 PDTFT研发团队中各种角色的职责研发团队的各种考核模式 功能部门与项目考评相结合项目考评方式功能部门考评方式研发个人绩效辅导的方式研发研发管理工作太忙怎么辅导？太忙怎么辅导？7.(1)(2)(3)(4)8.(1)案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导指挥倾向型关系倾向型思考倾向型听命行事型：某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体

10、操作模板电信行业案例模拟与研讨电信行业互动研讨第七单元 研发绩效的评价与反馈管理1.(1)(2)2.3.4.5.(1)(2)(3)(4)6.案例研讨：分析角色 A(主管)和角(跨部门工作的员工)在绩效面谈中能否达成共识？造成结果无法达成共识的原因是什么？思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR)？绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开)绩效评价方法人与人比还是人与标准比考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)如何进行跨部门的绩效评价新员工如何评价(经常是垫背的)绩效沟通反馈要注意(1)绩效管理箱(2)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点)7.(1)(2)8.9.(1)(2)(3)10.11.如何面对员工质疑或可不可以如何处理打告、越级绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”如何与研发系统的几类“特殊员工问题员工如何激活休克鱼？”进行反馈沟通研讨：如何研发的和末位淘汰？：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板电信行业案例模拟与研讨电信行业互动研讨第八单元 评价结果的应用及奖金分配1.2.(1)如何对研发进行激励？激励