供应链与物流管理教学课件供应链绩效评价

1、供应链与物流管理Supply Chain & Logistics Management Dept. of Industrial Engineering 2007 第1页，共56页。1.供应链与物流管理 理论与实物赵林度 主编 机械工业出版社20032.供应链与物流管理 吴晓波 主编 浙江大学出版社20033.现代物流与供应链管理彭志忠 主编 山东大学出版社20034. 供应链管理马士华 主编 机械工业出版社2005参考教材第2页，共56页。课程内容第一部分 供应链管理基础1 供应链管理概论第二部分 供应链管理理论2 供应链管理库存理论3 供应链管理采购理论4 供应链管理物流理论5 供应链客户关

2、系管理理论第三部分 供应链管理技术6 供应链业务流程重组7 供应链网络优化8 供应链绩效评价9 Petri网供应链建模技术 10 供应链信息标准化技术第3页，共56页。8.1企业绩效评价的概念8.2供应链绩效评价概述8.3供应链绩效评价指标体系和方法8.4供应链的标杆管理 8 供应链绩效评价 第4页，共56页。8.1供应链绩效管理概述8.1.1 绩效与绩效管理1.绩效的含义 绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，其本身也是结果，是为完成工作任务付出的第5页，共56页。是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定

3、的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出综合评判。企业经营效益主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力和后续发展能力等方面企业物流绩效评价着重在物流作业或程序绩效与前期或当期目标的比较。企业内部物流绩效的信息较易于取得，一般可分成下列五大项目： 1. 企业绩效评价 成本（Cost） 顾客服务（Customer service） 生产力（Productivity） 资产评量（Asset measurement） 品质（Quality）8.1 企业绩效评价概念第6页，共56页。2.企业外部物流绩效评价外部物流绩效评价主要针对顾客及其它产业进行，目的在

4、于更充分了解顾客，使企业得以制定以顾客为焦点的策略，同时学习其它产业的最佳企业经营模式，以提升企业之竞争力 顾客知觉评量（Customer perception measurement） 最佳实务的标竿比较（Best practice benchmarking） 全面性供应链评量（Comprehensive supply chain measurement） 第7页，共56页。现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况现行企业绩效评

5、价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。3.现行企业绩效评价体系的特点第8页，共56页。8.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用8.2.2供应链绩效的影响因素8.2.3供应链绩效评价的原则和范围8.2.4供应链绩效评价体系8.2 供应链绩效评价概述第9页，共56页。8.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用1. 供应链绩效评价的含义供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行事前、事中和事后的分析评价其评价客体是供应链整体及其组成成员

6、，其评价范围涉及供应链内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效。第10页，共56页。 供应链绩效评价侧重于供应链整体绩效评估。不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。 基于业务流程的绩效评价。其目的不仅是要获知企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程2.供应链绩效评价特点第11页，共56页。供应商制造商分销商顾客 价格 成本 效率 产量 库存产品 库存周转期 仓库面积基于部门职能的绩效评价指标示意图供应商制造商分销商顾客 循环期 准时交货 产品质量 循环期 交货可靠性 产品质量 循环期 订单完成量基于业务流程的供应链绩

7、效评价第12页，共56页。3.供应链绩效评价的作用用于对整个供应链的运行效果做出评价。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。对企业激励的作用。包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。 第13页，共56页。8.2.

8、2供应链绩效的影响因素计划实施产出内力运作流程伙伴关系位置战略社会因素经济因素外力行业竞争者技术客户组织机构改进绩效成本收益客户服务快速响应技术改进第14页，共56页。SMDDDMDDDSSSSMDMDSSS刚性型模块型柔性型延迟型S：采购供应 M：制造 D：交付外部延迟内部模块化低高低高供应链组织分类模型刚性供应链特点纵向集成，它以满足库存为目标，追求的是大批量生产的经济规模柔性供应链通过大量的外包协运作，制造差别化组件，分散装配，满足客户个性化需求模块型供应链中存在大量生产组件/部件的供应商，最终分销少量完工产品，是最典型的供应链结构延迟型供应链以大规模定制的思想满足库个性化需求，追求的是

9、范围经济第15页，共56页。8.2.3供应链绩效评价的原则和范围1. 供应链绩效评价应遵循的原则全面性原则结果性与过程性绩效并重原则可控性原则定性与定量相结合原则经济性原则注重长期利用和短期利益、整体利用与局部利用的权衡对供应链业务流程进行实时评价与分析，能起到事中控制作用，规避风险，反映出及时性提高评价的可操作性和实际效果，可控性是相对的，格节点的独立绩效可控绩效评价是一个持续的过程，应根据经济性原则，合理确定绩效评价的实施的时间间隔SMART原则 Specific Measurable Achievable Result-oriented Time-based 具体 可衡量 可实现 结果导

10、向 时间限制第16页，共56页。2. 供应链绩效评价范围1. 内部绩效度量内部绩效度量常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。2. 外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。3. 综合供应链绩效度量提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。保证制造商对用户服务的决策与零售商的想法不背道而驰。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。 第17页，共56页。8.2.4供应链绩效评价体系1.评价的主体和客体2.绩效评价的目标3.绩效评价的指标4.绩效评价的标准5.绩效评价

11、的方法6.评绩效价报告7.激励与改进1. 绩效评价体系第18页，共56页。2. 供应链绩效评价步骤1.确定绩效评价指标体系2.确定各指标权重3.制定各指标的评价标准4.数据收集和处理5.计算和评价供应链绩效6. 绩效控制和改进第19页，共56页。8.3供应链绩效评价指标体系和方法8.3.1 供应链绩效评价的指标体系顾客服务生产与质量资产管理成 本饱和率人均发运系统库存周转全部成本脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本准时交货率生产指数废弃库存进退货运输费补充订货退货率库存水平仓库成本循环时间信用要求数供应天数直接人工费发运错误破损率净资产回报管理成本订单准确率破损物价值投资回报退费成本供应链绩

12、效评价的一般性统计指标第20页，共56页。1反映整个供应链业务流程的绩效评价指标（1）产销率指标 供应链节点企业的产销率 供应链核心企业的产销率 供应链产销率 综合性指标该指标反应供应链资源的有效利用程度，产销率越接近于1，说明资源利用率越高，该指标也反映供应链库存水平和产品质量，其值月接近于1，说明供应链成品库存量越小。第21页，共56页。（2）平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差是指在一定时间内，所有节点企业已生产产品的数量与其已销售的产品数量之差的绝对值之和的平均值。平均产销绝对偏差 （3）产需率指标。产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的

13、需求量的比值。其具体分为以下两个指标。 供应链节点企业产需率。 供应链核心企业产需率。该指标反映供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用高。该指标反映上、下节点企业之间的供需关系。其值接近于1，说明上下节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力。第22页，共56页。（4）供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标。 供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企

14、业需求的响应程度。 供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定各节点企业产品出产循环期。（5）供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。（6）供应链核心企业产品成本指标。供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。（7）供应链产品质量指标。供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。第23页，共56页。2反映供应链

15、上、下节点企业之关系的满意度指标 用户零售商第n层分销商第(n1)层核心企业第(n2)层第(n3)层供应商第(n4)层供应商第1层供应商供应链层次结构模型示意图第24页，共56页。满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。其表达式如下： 满意度Cij j 供应商j准时交货率 j 供应商j成本利润率 j 供应商j产品质量合格率 式中，j, j, j为权数，且j j j 1。权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。可按如下

16、公式进行计算，即满意度 零售商准时交货率 产品质量合格率 （实际的产品价格/用户期望的产品价格）第25页，共56页。8.3.2供应链绩效评价方法 供应链绩效评价的方法很多，如关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）、层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、模糊综合评价法、平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）、供应链运作参考模型（Supply Chain Operations Reference，SCOR）和作业成本法（Activity-based Costing, ABC）等第26页，共56页。1

17、.关键业绩指标法(Key Performance Indicator, KPI) KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题 供应链协会（Supply Chain Council）新版供应链运营参考模型（ Supply-Chain Operation Reference Model，SCOR）中推荐的供应链绩效关键评价指标共有13个。这些指标从供应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系第27页，共56页。评价供应链运营

18、绩效的关键指标 1交货能力（Delivery Performance）按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比2订货满足率（Fill Rate）在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比3订货提前期（Order Fulfillment Lead Time）从客户放单到收到订货实际所需的平均时间4订单完全执行率（Perfect Order Fulfillment）满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损。第28页，共56页。5供应链响应时间（Supply Chain Response Time）供应链

19、系统对需求的非正常或显著变化的响应时间8生产柔性（Production Flexibility）对上游企业：达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比7供应链管理总成本（Total Supply Chain Management Cost）供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本8产品销售成本（Cost of Good Sold）购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。第29页，共56页。9增值生产率（Value-Added Productivity

20、）人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数10担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本11可供应存货天数（Inventory Days of Supply）以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品+厂内制成品+厂外制成品和样品+其他）385天产品销售成本12现金周转期（Cash-to-Cash Cycle Time）存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数13资产周转率（Asset Turns）产品销售总额除以净

21、资产总额第30页，共56页。2.平衡计分法(Balanced Scorecard, BSC) 平衡计分卡是哈佛商学院和咨询公司，于1992年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。公司愿景和战略创新学习角度内部业务角度财务角度客户角度第31页，共56页。针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现第32页，共56页。供应链绩效的平衡诊断四个分析角度的任务及成功因素 客户导向方面（供应链增值角度）任务：在合适的时间，准确的地点，正确的产品/

22、服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，以满足和超过客户的期望关键问题：供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值，达到客户满意 关键成功因素：建立和保持与客户的密切关系 快速响应并满足客户的特定需求提高供应链客户群的价值 第33页，共56页。供应链内部运作（流程角度）任务：能够在合理的成本下，以高效率而有效的方式进行生产 关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力 关键成功因素： 实现较低的流程运作成本 较高的运作柔性响应性 提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期 第34页，共56页。未来发展角度（组织、创新角度）任务：集成供应链内部的资源，注重改进创新，

23、抓住发展机遇关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？关键成功因素： 集成合作伙伴，稳定战略联盟 加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应 研究可能的生产、组织、管理各方面技术 第35页，共56页。财务价值（供应链角度）任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的关键成功因素： 实现供应链资本收益最大 保证个伙伴在供应链中发挥各自的贡献率 控制成本以及良好的现金流 第36页，共56页。平衡分数卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足

24、的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面第37页，共56页。平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程第38页，共56页。平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效

25、消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环BSC是考核企业发展的指标框架。平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。第39页，共56页。方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标

26、值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性CQT平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效指标的制定流程平 衡 分 数 卡第40页，共56页。3. 供应链参考模型推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1, ,

27、n) 交货期 品种 数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求供应链管理系统运作中的主要问题及联系第41页，共56页。是一个以流程为核心的参考模式，提供一种描述供应链的共同语言，SCOR的目标是为提高供应链效率提供指导，SCOR三要素：框架 提供供应链的表述性能指标 提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆1.供应链运作标准模式（Supply-Chain Operation Referen

28、ce Model，SCOR）检验标杆捕捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）将类似公司的运作绩效定量表示根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标业务流程创新最佳的管理实践与IT解决方案最佳实践第42页，共56页。2.SCOR的作用有效地评价企业的业务流程比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别促进特定竞争优势的发展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件3.SCOR的组成部分对复杂管理业务流程因素的描述标准用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准对第一流管理实践的描述体系能保证最优实施效果的软件产品

29、第43页，共56页。供应链是一个由计划，供应， 制造与传递的四个重复的功能所组成。支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。供应商（内部或外部）客户（内部或外部）Make交付供应制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver本公司客户的客户供应商的供应商SourceSCOR眼中的供应链计划SCOR 模式 第44页，共56页。描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业

30、微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围SCOR的层次第45页，共56页。供应制造交付退回传递退回产品退货管理计划供应 计划制造 计划交付供应库存产品 库存制造 交付库存产品供应定制产品 订单定制 交付定制产品Enable规则的建立和管理；性能评估；数据管理；库存管理；资产管理；运输管理；供应链配置管理；规章服从管理供应商顾客SCOR第二层流程元素

31、储存产品的制造（M1）预测驱动的 将产品储存以便供应顾客订单产品的制造（M2）需求拉动的 顾客下单后再组织生产订单定制产品的制造 （M3）设计为主的定制产品 顾客下单后，再组织设计和生产第46页，共56页。2. 三种SCOR 分析方法目视分析法绘制供应链运作图寻找重复的部分，间隙或绩效问题基本分析法在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据与公司战略和项目目标相比较识别问题对解决方案的收益进行定量评价标杆分析法在基本分析法的基础上，加上竞争者和业内绩效数据与标杆绩效比较第47页，共56页。从地理位置产品流形成的供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商第48页，共56页。SCOR

32、 可用来作为评价/理解供应链的基础原材料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供应商其它主要原材料供应商P1 供应链规划P2 来源规划P3 制造规划P4 传递规划P5 退回规划第49页，共56页。目视分析步骤2：寻找改进机会ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alpha 区域仓库RM 供应商顾客ALPHAP1P1P1更多的使用提前期短的供应商项目目标：缩短反应时间20%第50页，共56页。目视分析步骤3：选择供应链绩效指标ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲 RM 供应商其它 RM 供应商S1Alp