人员管理三维度

1、人员管理的三个维度导语管理者应不断提高道德底线和利益底线，在发挥好物质引力作用的同时，更多地发挥文化引力的作用。组织都离不开人，涉及人员管理。关于人员管理，从哲学层面到实操层面，中外有太多的理论与学说。初习管理者，对此一头雾水，不知所措。梳理有关人员管理理论，捋一捋思路，对有序开展管理活动，提高管理者的工作效率是有帮助的。1、人本维度从中国的国学，到西方近代人本研究，概括起来，人既有个性又有共性。由于每个人生活、学习和工作环境构成的成长经历不同，所以每个人存在着不一样的思想认知与逻辑，这些就是价值观。尽管两个人主流价值观相同或相近，但在一些非主流方面仍会存在差异。因此，一人一世界，千千万万的价

2、值观构成了千千万万的个性。但是，人性又存在共性，不同民族不同信仰不同肤色的人们，又广泛存在一些共性，这些共性可概括以下十个方面（但不仅限于）：人性具有两面性一方面向善，另一方面向恶；一方面忘我，另一方面自我；一方面积极主动，另一方面消极被动。管理者应扬善抑恶。人的需求与动机可分层次马斯洛将人的需求分为五个层次：从低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当需求进入高一层次后，前一低层次需求就不具备激励作用。在这里要强调的是很多管理者忽视心理安全需求，它是安全需求的重要组成部分。一个让人感觉心里不爽的人文环境是不能满足人们的安全需求的。管理者还应明白一个道理：管理者的领导

3、方式应与环境相适应，面对不同的文化、行业、人员、职业，以及在组织发展不同阶段，应采取不同的领导方式。倾诉是一种持续的需求人是高情感动物，情感是需要交流的，而且，不是今天交流了、满足了，明天就不需要。我们不是让大家在工作时去谈情说爱，而是强调与组织成员进行交流时，要给对方倾诉想法与表达意见的机会，即使自己有成熟的方案，也要给对方质疑的机会。这样做，会增强组织成员之间的凝聚力，也会增强你的领导力。被理解是一种感动管理者习惯自以为是，会花精力去琢磨上司的想法与情感，而不重视下属的想法与情感。如果你花点时间去琢磨下属，站在下属的角度去思考，你就会增加对下属的理解，下属被你感动了，还有什么事情办不了呢？

4、思想决定行动，行动折射性格，性格背后是思想（价值观）有千千万万的价值观，就有千千万万不同性格的人。管理者应学会从下属的行为习惯中去分析和解读下属的价值观，用组织文化去影响团队和下属的价值观从而规范与统一组织行为。个月塑造团队习惯21天的重复行为有可能成为个人的习惯，21个月的重复行为有可能成为团队的习惯。行为习惯体现为一种素质，管理者应对团队转变的过程给予想象与理解，不能急于求成。幼小的时候，人的行为来自模仿，来自环境的影响。随着不断成长，人的行为来自习惯与藏在内心深处的价值观，而价值观又受环境的影响。学习与交流能影响价值观，从而影响行为，但要固化行为并转变为习惯，需要不断强化。重复是一种很好

5、的强化。团队行为的重复与转变要比单个人复杂得多。它是一种复杂的、由部分逐步改变整体的过程：宣贯部分认同少部分人行为少部分人转变激励大部分认同大部分人行为大部分人转变激励团队绝大多数认同团队绝大多数行为团队绝大多数转变团队习惯。人们逃离痛苦的力量大于追求快乐的力量凌晨三点被叫醒起床上泰山看日出，最后起床的人数比同一时刻被叫醒逃离失火酒店的少。惩罚比奖励效果来得快，但效果难持续。趋利避害是人的本性。为此，底线是必须的。归功于内、归责于外自己付出多少努力往往比较清楚，而他人付出了多少我们通常不十分清楚，也就是了解一个大概，因此，高看自己的贡献就成了必然。久而久之，归功于自己、归责于他人也就不奇怪了。

6、认知上盲人摸象具有普遍性每个人出生的环境不同，接受的教育不同，生活与工作的环境也不相同，因此，观察事物的视角与分析事物的逻辑自然就会存在差异，观察事物时会按自己习惯的视角与逻辑得出不一样的认知。面对同一组数据，销售负责人、供应链负责人和生产负责人会得出不一样的结论。每个人都是该领域的专家，都认为自己发现了真理，并固执地坚持这些真理。心理暗示具有引导性，管理者应发扬榜样的力量幼小时模仿父母，孩童时模仿老师与同伴，环境对人的影响从未停止过。综上所述，虽然一人一世界，但是激励人是有通用方法的。掌握人性的共性，正确面对人性的个性，具体可概括为两点：一是整合个人利益与组织利益，形成共同的愿景和目标。二是

7、员工行为驱动力可概括为物质引力和文化引力，管理者应不断提高道德底线和利益底线，在发挥好物质引力作用的同时，更多地发挥文化引力的作用。维度一聚焦于愿景、目标、文化与机制，属于人本管理。目的是激发人的内在工作热忱，使人的行为处于主动状态。2、系统维度仅从人本出发，一切都是散的，不容易落地。为此,我们需要研究一种载体，让人本思想贯彻其中的体系。近代西方管理盛行过程方法，这是一个非常好的维度。过程方法告诉我们：任何活动是有目的或目标的，工作（组织内的活动）应被目标驱动。将投入（输入）转化为产出（输出）的活动被称之为过程，也就是说业务目标驱动业务过程。一般的情形是，在某一时空环境下，业务过程是相对确定的

8、。如麦当劳的餐饮的业务过程是确定的，为保证从采购到加工、收款、送餐、保持环境卫生等活动（业务流）能有序进行，麦当劳餐饮公司需要建立明确的工作责任流，通过设置后台若干岗位和前台若干岗位来履行这些工作责任流，为了保证工作责任流得到协调有序，需要建立管理流。为了使业务流、工作责任流和管理流规范有序，建立岗位责任、管理以及安全作业等，以上这些构成了过程控制的管理体系，如果再增加改善、战略发展、财务、人力管理等,这就构成了整个企业管理体系。用过程方法构建这些管理体系，将“输入、活动、输出”这三要素进行细节量化，不断地完善它，它将定义每一活动谁负责，如何履行职责（即如何做），这样一来，我们根据业务流建立工作流与管理流，进而形成责任流，使得事事有作业方法，事事有人负责。系统维度聚焦于产品、过程与系统，属于系统管理，能够使人的活动进入有序的规范的状态。3、智慧维度为了减少对员工知识、记忆力的依赖，避免出错，人们在实践中开发了目视管理、傻瓜化管理等，并使设备具备自诊断、自报警功能，丰田的“安灯”系统