佟天佑-卓越工作传导力培训工具篇

1、 课程六：工具篇 现代企业“” 资源实践卓越工作传导力培训 1何谓传导力 解读：合适传导与驱动操作的过程，强调：适用性、实操性和有效性。从传导范畴上，它涵盖了培训在内，强调从心境与态度入手，体现培育的全过程。从传导方式上，应从成年人学习的特点来评估分层与组合的传导计划之可行性。2课程说明卓越工作传导力培训系列是笔者做为企业顾问项目的加值课程（每个课程为3小时），其学习对象为行政职级(4级)以上管理人员。学习目的是从“管理人”资源实践的宝库里找到适合的养分,不但填补学习者管理知识的欠缺，而且能够结合工作提升策动能力。如今贵公司已成为国内五金卫浴行业的佼佼者，其成功的重要因素之一是其管理团队: 追

2、求不停步，学习不止步。 3 课程内容 一 二三ABC分类法归因模型戴明PDCA循环 分类与分析 各环节的细节 用得最多的部门 有效应用须知 有果必有因 单因与多因线索 归因三步曲 对照三梭镜 从品质圈谈起 管理者的“圣经” “戴明环”工具 学以致用的特色 4管理寓言 古希腊有两兄弟都是画家，大哥在家里画了三个月才完成一幅画；然后拿到市场上高价出售不到一天就卖出去了。其弟每天画一幅画，同样拿到市场上出售，但价格很低也无人问津，卖了整整一个月也没有找到画的主人。于是弟弟生气地去问哥哥：怎么你的画一天就卖出了，而我的卖了一个月还没卖出呢？其兄道：质量和心血来才是画的价值。 点评：产品质量是每一位员工

3、的事。 5一、ABC分类法 导入描述 又称重点管理法，它是80/20法则衍生出来的；是根据事物的主要特征进行分类排队，从而可以有区别地确定管理方式的一种管理方法。一般地，被管理对象分为A、B、C三类，所以称为ABC分类法，多运用于库存与质量、营销管理的分析上。 61、分类与分析 可概括为：“区别主次，分类管理”八个字。其关系在于区别一般的多数和极其重要的少数，目的是加强对重要的A类事物管理。 情景： 少数客户给公司大多数的订单 少数部门构成制造作业的大部分工作 少数供应商造成大多数采购物料中的延误 解读：可通过收集数据计算整理按分类标准列出ABC分 析表 如：A类因素通常占累计因素目的5%15

4、% B类因素通常占累计因素目的20%30% C类因素通常占累计因素目的60%80%7学习启示 根据ABC分类与分析的结果，制定区别对待的管理措施，也就是80/20法则之从抓住关键的少数开始；从点线面中整体提升企业的管理的水平。82、各环节的细节ABC分类法之所以成为经营管理实用的方法，是因为能够从抓住问题的实质；采取灵活应变来解决。而且，可协调于各主次问题和把握各环节的细节逐一解决。从生产投入 制造转化 产出过程各环节渗透库存控制营销控制质量控制生产控制A)库存控制之主要、次要、辅助材料B)生产控制之关键工序、一般工序、支持工序C)质量控制的工艺标准、普通检验标准、客户检查标准D)营销管理之重

5、点客户、基本客户、散客例如9 学习启示 企业管理过程的环节，也就是工作流程图中的关键部分。如今的“细节管理”正是抓住实处，从专、细、透中执行工作到位。 103、用得最多的部门例一：物控部门A类物料约为10%左右，所占资金为70%左右；控制订购量，减少库存量B类物料约为20%左右，所占资金为20%左右；合理订购量，适合库存量C类物料约为70%左右，所占资金为10%左右；加大订购量，提高储存量例二：质控部门外购料质量、工艺设计、生产计划变更、工人技能等影响产品因素，通过数据分析找出频率或批次发生率高的分为ABC；然后针对性地逐一解决和缓解。11学习启示 用80/20法则的思路去寻找问题，可用“木桶

6、原理”解决关键的“短板”；然后，逐层上升最后达到平衡模式，这正是企业“柔性管理” 的着力点。124、有效应用须知项目控制的程度库存记录优先级订货过程A类尽可能严格控制，包括装备准确的记录和经常性的评审等准确完整明细与实时记录，对事务文件、报废、收发存档等以高优先级，并以压缩其提前期与库存量提供详细准确订货量、订货点，并用人工核对与评审来压缩库存B类进行正常控制，包括良好的记录与常规的关注需作正常记录处理和进行成批更新只要求作正常处理，关键时给予高优先级每季度必要时的进行评审C类尽可能简化控制，如定期清点与检查库存实物按手续作必要记录最好进行成批更新简化形式以最低的优先级基本不作实时计划，定期查

7、核与评审13学习启示 企业要想很好地运用一种工具，就必须根据自身的实际情况与工具紧密结合起来；而且应形成制度化与程序化操作。关键在于纠正、稳固与提升，尤其是对“人岗合一”的督促上。14二、归因模型 导入描述 美国心理学家海德和凯利提出和归纳了归因理论，通过预测和评价人们的行为；从而可以对环境和行为实施有效控制。其中需要对他人或自己的行为过程进行因果解释和推论；整个过程称为“归因模型”。151、有果必有因人们对自我的评价往往是高估自己的成绩和贡献，而低估自己对问题的责任。从行为者的角度出发，推断其行为意图。例如：对下属 有因：我是上级通常是正确的 有果：你们不听从，因而问题 出现了对自己 有因：

8、我的学识和能力OK的 有果：出了问题，显然是外部 情况造成的 解读：若把问题的发生推在客观上，显然是不负责的；推在“运气”不佳上，也不是好的表现。从岗位（职位）出发没有错，问题是主观与自我作出判断，还是从客观事实上找出因由的问题。16学习启示 尤其作为一个管理者，若把“有果必有因”用当习惯的作风时，可以想象其下属是怎样的看法？不仅仅反映出态度且是品格的评鉴了。172、单因与多因线索单线索归因：是依据一次观察就能做出归因。多线索归因：是多次观察同类行为或事件的情况下做出推断。行为者所处环境接受者内因外因外因对个体行为归因时依据这三个因素来确定判断标准解读：无论是单线索归因还是多线索归因，个体行为

9、归因总是涉及三个基本因素。各位学员，工作中您对什么是一次性观察呢？哪些方面或环节又是多次性观察呢？18学习启示 工作中的主观判断，往往叫做“武断”，三个基本因素分析才是客观判断。HR管理中有“关键事件法”（一次）和“行为观察量法”（多次）的不同考评和判别，关键在于其客观性和尺度如何？193、归因三步曲一般来讲：评估个体行为并对其进行归因可从三个角度出发 一贯性：个体在一定时间范围内，行为是相对稳定的（频率较高）还是不稳定的）偶然出现）。 独特性：个体在这一任务上的行为是否不同于其他任务中的行为。 一致性：个体在这一任务中的行为是否与其他人在此任务中的表现一致。 20例如： 一名员工今天上班迟到

10、了 从一贯性着手这名员工很少迟到，应是偶然的；可说是外因，反之是内因。 从独特性着手这名员工是否经常自由散漫，是的，便是内因，反之是外因。 从一致性着手所有经过相同路线上班的员工都迟到了（包括他），应是外因。所有经过相同路线上班的员工都时准，唯有他迟到；则是内因。归因三部曲不是孤立的，对他们进行组合评价时，也就发现员工的许多行为和表现出处；都可从内或外找到归因的理据。解读：21学习启示 观察和评价员工，通常是看其行为是经常性和还是偶然性的；从归因角度，个人能力和努力是内部归因，即个人原因，但应结合岗位任务和工作情景来解释更为客观些。224、对照三梭镜在企业，当强调管理者与员工之间行为的差异性，

11、并且这些偏见在管理或考评员工时会明显出现。情景一：当业务员的业绩不佳时，主管倾向于将其归因于下属的懒散；而不是首先考虑客观和外在条件影响情景二：当生产员工经常出现操作上的问题，造成质量不稳定；主管也会将其归因为素质差和不听从训导，而不是更多从其他原因寻找等。解读：现实中，偏见往往会影响我们的判断，甚至作为上级的往往会通过操纵人评价和归因，抬高自己或把责任往下推，这种现象称之为“基本归因偏差”。23学习启示 所谓对照三梭镜是期望学习者从多角度去分析和参照，而不是仅仅从主观评估上作出判断。特别是作为一个管理者，更应时常反思自己。24三、戴明PDCA循环 导入描述 20世纪五十年代美国质量专家戴明提

12、出了一系列的品质管理的文章，内容涉及企业设备、产品、人员、组织；后增加顾客满意、员工满意、服务质量和企业形象等元素。PDCA循环正是其运用工具，更成为ISO认证的参照。251、从品质圈谈起企业形象顾客满意 服务质量员工满意人员 产品设备组织 解读：要达到持续改善就要从组织入手，从基本功夫入手所谓软硬兼施，才能一步一脚印地跨出和扩大品质的范围；感受到企业稳步发展的前景切记：不能依靠检验来达到质量标准，“检验”一词是找出合符标准的产品；换言之，是允许有次品。正确的做法是要在整个生产过程中随时注意，及时监控与矫正；且不断灌输零缺陷的意识。26学习启示 在企业生产中，非要等到检验才发现次品，就是对资源

13、的浪费。您同意吗？所谓无时无刻地关注，正是“三检”（自检、互检、检验）的原心点从组织上不断加大力度。272、管理者的圣经强调品质管理和改善并非某一部门的工作，而是需要决策者领导和参与；并和全体员工共同努力才可奏效。 管理高层的决心及参与。 积极向上的团队精神。 注重培养员工的产品质量意识。 统一量度质量的标准。 注重加强质量改进与技术的培训。 强化对质量成本认识与分析。 不断提高生产技术水平。要点28学习启示 凡事都应知其然和知其所以然，了解戴明思想、方法与工具的内涵，进而根据本企业的实际情况对症下药；还要持之以恒、坚持不懈。否则，半途而废的话；其负面将比不实施更显得无奈、失落和涣散293、戴

14、明环工具现状把握设定目标改善确认要因分析计划实施研讨对策效果巩固P计划D执 行C检查A行动工作流程实操链接解读：PDCA循环不是一次应用，而是周而复始的过程；一个循环并不能解决所有的问题，下一次循环来解决；这样依次类推，不断解决“短板”的问题 1 2 3 4 5 6 730学习启示 若每一次循环都能让企业整体效益提高一步，那么与木桶原理的补短板是一脉相通的；也就是不断解决问题的过程，正是企业管理水平逐步上升的过程。314、学以致用的特色在一个企业，要追求品质就要付出一定的成本；要购买优良的材料自然价格会贵些，但为降低生产成本；也就得经常与供应商讨价还价戴明企业则通过选定适合供应商，来共同提高质

15、量和控制成本；强调互信与合作。所谓内外满意，供应商也是客户；若是企业处在“劣势”时，能施以缓手。） 企业的残缺品主要出现在制造环节，直观地大部分是由于员工的失误所致。但为什么各工序环节已经由品控人员把关，仍然问题多多呢？戴明企业品质是高层直接管理且PDCA工具必须成为部门管理者每个星期的工作汇报项。实践发现：品质问题有85%左右来自管理不完善与运行不良，而且都几乎出现在管理者执行与控制过程上；15%才是员工操作等问题。例一例二32接上页解读：许多企业“喜欢”用惩罚或强制手段来“推、拉、鞭”员工，正是应验了一个古老的故事：为了让驴子走动，必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它；或者在后面用棍子赶，让它走得快些戴明企业强调的是一种人际协调；尤其是管理者不遗余力的“传帮带”效果。33学习启示 以上两个例子