案例D：星巴克VS麦当劳

1、星巴克VS麦当劳：谁动了谁的咖啡麦当劳高价卖咖啡，只不过是增加一项产品，获得更高的利润举 措罢了；星巴克咖啡搭汉堡，低价做促销，虽能短期迎战麦当劳，但 却有可能伤及战略定位之虞。咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界竞争，一场顶级较量已经开擂麦当劳这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场，20年时 间里已经在这个以美食著称的国家建起了 350家门店。在米兰市，麦 当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在 米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里，麦当劳与Prada、LV 专卖店比邻而居。与麦当劳形成鲜明对比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今 为止竟没有开设一家分店。意大利市场350

2、:0的比分，是这两家美国 餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。咖啡教宗迎战咖啡王者2008年3月的一个清晨，6000多名星巴克的股东缓缓走近西雅图 中心麦克考厅，准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最 前面的星巴克股东，天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工 作人员，一边递上热腾腾的咖啡，一边在白色的小卡片上记录下股东 们对公司经营的看法。一切似乎与往常一样，但星巴克公司而言，过去的一年却不同寻 常。2007年，星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑，公司股 价应声下跌。2008年1月份，星巴克的股价下跌超过50%，创始人 舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是由于美国经济

3、大环境的不景气，星巴克5月公布的财务报表显示，公司第二季度利 润缩水28%，可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。 今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3,回到了 2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店仅有7000家，而今天 这个数字式15000家，但公司市值却竟让一样。与星巴克的英雄气短相比，麦当劳颇有“王者归来”的架势。自2004年末，在麦当劳工作了 36年的吉姆斯金纳接任全球CEO 后，麦当劳就开始掉转方向，从“更大”转向了 “更多层次”。即不 再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从 食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加

4、对顾客的黏性，以此提 高单店销售额。针对星巴克推出的口感不错但价格更低的“特级烘焙” 咖啡即是很具杀伤力的举措。北京东直门外东方银座上的麦当劳餐厅，从2006年开始就实施了 24小时营业，用餐环境也有所改善。目前，北京50%以上的麦当劳 餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了 “得来速”汽车餐 厅，试点送餐服务。顾客只要开车到这里，无须下车即可轻松完成“点 餐一一结账一一取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国 17年来最大的甜头。2007年，麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%，客流量增加了 8.9%，利润和投资回报都打破了记录。随着全 球经营业绩的改善，麦当劳股价从2003

5、年的低谷一路攀升，到2008 年7月已经增长了 3倍。股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始； 投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘， 一扫颓势，重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振，业绩 下滑，其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去式平行 线，现在也只是有了交叉点而已，隔行如隔山的行业防火墙，使双方 的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始 人舒尔茨，并关闭大量门店和裁员，显示出壮士断腕的决心。但这仅 仅只是止痛之策，利润大幅下滑的消息依然高悬头顶，因此能否力挽 狂澜，关键是看其后手是否足够精准有力。咖啡：口味决胜

6、文化在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中，没有一个是有着悠 久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店，但却没有一家 星巴克分店。这并非偶然。星巴克经营历史上的一个重要转折，来自于时任公司市场总监的 舒尔茨1982年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里， 陌生人之间像老朋友一样攀谈，吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他 们开着玩笑，并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆， 实际上就是一个个小社区，让人们聚集在一起无拘无束地交流。舒尔 茨很快认识到，如果他能把这种氛围移植到美国，星巴克就肯定会成 功。舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后，他用20年的时间， 把意大利传统的

7、咖啡馆文化，与美国典型的快餐连锁经营成功结合到 一起，通过连锁方式，批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围 并贩卖 到全世界。在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下，星巴克的高价咖啡在美国市 场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁或卡布奇诺，同时也 买到了一种生活方式。这笔交易，对买卖双方来说都很划算。正因为星巴克的经营精髓根植于有百年历史的意大利咖啡馆文化 之中，舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除 了忌惮意大利人对星巴克咖啡固有的不屑，里面还有更深层的商业考 虑一一即使星巴克在意大利侥幸获得成功，也只能为公司增加很少的 销售额。而尝试一旦失败，星巴克可以营造的魅力形象就会产生裂痕。

8、 这个险不值得冒。相对于欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分而言，虽然美国人对 咖啡的热爱也是毋庸置疑的，但更准确地说，这里真正被热爱的是咖 啡因。美国人大都会吧咖啡当做提神饮料，作用类似可口可乐与百事 可乐。那么，为什么美国消费者愿意花4美元去买一杯卡布奇诺，但却 只愿意为一个汉堡支付99美分？麦当劳的高层们看着热闹的星巴克 门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来高额利润，对快餐业 霸主产生了巨大诱惑。事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品，只是口味很 差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去想咖啡，喝起来像热水”。 收到星巴克成功的启发，麦当劳从2005年起就开始在店内设置专门 的咖

9、啡机和调制师，想顾客销售口味更好的“特级烘焙”咖啡。这种 咖啡系列一经推出，就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但 能让老主顾掏腰包，还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年 的股价低迷之后，麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡，一举扭 转颓势，不禁让媒体大跌眼镜。尤其让星巴克高层接受不了的是，在2007年的一次市场调查中， 美国消费者认为麦当劳的“特技烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的 同类咖啡。这下“星巴克美人鱼”再也无法微笑了。麦当劳在全美有14000家分店，而且单店客流量远远超过星巴克。 麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低很多。在这样的竞争面前， 那些更看重便捷和价格因素的星巴克

10、顾客难免流失。毫不夸张地说，米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡，口味也 要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡 的传统小店。当然，在美国这个缺乏咖啡文化的国度，星巴克的口味 还说的过去，至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增 加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后，麦当劳也可以泡制出同样好的 咖啡，星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的 咖啡，但大部分顾客常点的只有几种。星巴克无法凭借咖啡种类构筑 竞争壁垒。相比之下，麦当劳的汉堡看似简单，真要自己做还是要花上不少 时间，口味也不一定比得上店里买的。定位：快餐逼宫体验在对手最擅长的领域痛击对手，麦当劳已

11、经先胜一招。反观星巴 克，却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。这有两个原因，一是出售快餐产品与星巴克的市场定位相差太 远，是星巴克目前的重视拥趸者们绝对无法接受的；二是标准化快餐 食品的物流与加工过程的管理难度，远远超过冲泡一杯特色咖啡就连星巴克引以为豪的环境优势，也在不断被对手削弱。麦当劳 在增加特色咖啡业务的同时，还逐渐在门店增加咖啡角，用舒适的沙 发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络 的时候，麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切，都意 味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。克罗克数十年前创办麦当劳王朝时，刻意奉行一个“快”字，已

12、将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来，实现差异化竞争。那 些至今仍然能在麦当劳门店找到的坚硬、狭小的塑料家具，就是为了 让人感到不自在，赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的 今天，麦当劳又一次采用了差异化策略，把大屏幕等离子电视、新潮 艺术品和壁炉搬进了店中，以适应现代人注重就餐环境超过食品本身 这一趋势。在国内，越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读 场所，因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势，“硬座”也慢慢 换成了 “软座二反观星巴克，除了咖啡，就只有不能当饭吃的糕点 和三明治，价格还非常贵。另外，人们也观察到了星巴克在悄悄压缩 成本，搅拌棒换成了塑料的，牛奶变成

13、了国产的，连杯托都换成了廉 价货。星巴克曾经引以为傲的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞 争对手一步步逼到自废武功的地步。作为一家上市公司，业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避 的。然而，快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前， 世界上除了美国之外，还没有一家星巴克咖啡店。而今天，美国本土 之外有5000家星巴克分店。在一些城市，星巴克面临着分店过于密 集的问题。站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看，你可能很快会发 现另外一家。这些店面彼此竞争，削弱了公司的整体盈利能力。虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头 大量分店的存在却明白无误地告诉人们，这其实是又一家

14、贩卖标准食 品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别，除了价 格更高2007年3月，星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这 一新举措固然能让顾客更加方便地喝到星巴克咖啡，增加销售额，但 也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。消费者通常认为自动售 货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费品，星巴克咖啡加入 这一阵营，非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象，反而 让自己沾上一身“污水气 美国舆论普遍认为，最近几年星巴克不断 进入自助式咖啡壶和自动贩卖市场的尝试，对其品牌价值负面影响极 大，造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易地在街边或者自 己家中喝到纯正的星巴克咖啡

15、，那么他们将不再愿意为星巴克店中的 拿铁或摩卡咖啡支付高价。令星巴克感到雪上加霜的是，去年开始的次贷危机所引发的经济 不景气及日趋高涨的油价，让美国消费者的消费意愿降到了最近16 年来的最低谷。为了维持日常生活，人们开始削减不必要的各项开支， 而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡，无疑在这份名单上名列前茅。扩张：雄心与市场容量的比拼针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势，星巴克采取了一系 列应对措施，包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店， 并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。 今后3年内，星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太 地区，尤其是中国市

16、场，也将是星巴克扩张计划的一个重点。然而这项计划的困难之处在于，星巴克作为以提供特色咖啡为主 的连锁店，其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁 集团。道理很简单，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不吃饭。 换句话说，相比星巴克，顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时 候顺便喝一杯咖啡的可能性，要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套 餐。因此，当两者展开正面竞争的时候，麦当劳胜算更大。与此同时，星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力， 想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。中国人真正喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭 若市的原因，无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境，让顾客轻 松地聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡，而是 一种舒适的特权，或是一种身份的象征。这种“高价撇脂”的营销策 略，在新产品进入市场的初期比较有效，但通常因为市场竞争或是消 费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价