人事部全体人员培训资料OEC“把简单的事情做得不简单”

1、.PAGE ：.；华胜公司管理人员学习资料 人事部 邱华人事部全体人员培训资料海尔OEC“把简单的事情做得不简单海尔的OEC管理法是海尔高效执行力的的典型代表。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进展控制和清理，做到“日事日毕，日清日高“。OECOverall Every Control and clear,“O表示全方位；“E表示每人、每天、每事；“C表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进展控制和管理。OEC管理在这里由3个部分构成，它们分别是目的系统、日清系统和有效鼓励机制。中心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：

2、“日事日毕，日清日高。OEC管理的本质就是把企业中心目的量化到人，把每一个细小的目的责任落实到每一个员工的身上，使企业内部构成一种充溢活力、不断求高的鼓励机制，从而产出质量一流的产品来，它真正表达了以人为本的管理精华。所谓管理无非就是两个目的或两大义务：一是要“理得清，二是要“管出更好的效果来。即把企业的大目的分成假设干个小目的、把每个小目的落实到员工的身上，切真实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管。OEC管理是以管理体系和鼓励机制和管理，做到日事日毕、日清日高，将企业以往对结果的管理转化为瞬间的控制。什么是日事？当天的任务和业务，就是日事；什么是日毕？当天的任务决不往后拖，就是日毕，它是

3、完成目的的根底任务，其结果必需与正负鼓励挂钩才有效；什么是日清日高？任何才干的提高都有一个过程，面对困难不要心急，假设提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这就是日清日高。“日清日毕，日清日高实践是一个目的管理体系，总目的是“日高，即企业管理程度和企业综合素质程度以及员工个人素质继续提高，而其根底是“日清，即使得企业日常任务的每一件事都到达有序形状和受控形状。到达日高“的目的和稳定“日清的根底又是经过在每天的日常任务中，全面控制企业里每个人、每件事的详细行为过程而到达的。OEC管理法一直贯穿着PDCA循环，经过设定目的、设计到达这些目的的详细措施和方法会诸实施检查、纠正和改良方案及修正

4、目的，从而使日常任务中每件事都处于受控形状，并到达继续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“继续的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是处理了这个问题。目的有如技术、经济、质量、管理等各方面的目的，不同的部门其中心目的是不同的，有量化的目的，也有不可量化的目的，如消费部门，其主要规范就是一些量化目的，而如办公室等职能部门，其主要衡量规范应在于注重任务程度的提高，多数为不可量化目的。目的的制定要讲科学又要讲实践，可量化的应使其量化，不可

5、以量化来表示的，便不要强求使其量化。目的的设定都要围绕着一个中心，即：使企业获得最正确经济效益为总目的。这八个字，说起来简单，可要可以做到就不容易了。什么叫不简单？可以把简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常仔细地做好它，就是不容易。而且这八个字又被详细细化为“三三制：一是在车间管理中实行“3E制卡，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人第天任务一切的内容，如产量、质量、工艺、纪律、平安、卫生等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S自检站可以每天

6、提示职工上岗前和下岗后进展自我检查，排除不良隐患。同时，还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新颖的康乃馨。二是“3色工位制，即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制造工人分成3种形状。绿色图标代表合格工位；蓝色图标代表培训岗位；黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由些到达一个即时鼓励之目的。三是3级班组制，即将班组分为3级。到达规定要求的叫做合格班组；质量完全信得过的叫做免检班组；最优秀的班组叫做自主管理班组。这种一切的管理目的都是经过自已内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干向“我要干的客观能动性跨越。四是

7、3级员工制，即把员工分为3级。试用员工；合格员工；优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必需求制定自已崭新的任务目的，由此不断地给自已加活。而且职位越高，责任就越重。它遵照的是80/20原那么：即企业中占人数20%的责任。假设一个部门的任务不好的话，首先是他的部门指点没有做好；工人出错，干部受罚。总结来看，OCE执行体系有如下几个重要特点。1、目的方案由高层制定每年年底，海尔集团根据市场变化情况和上年度方案目的完成情况，制定下一年度方针目的。然后将方针目的分解到各部门单位，由执行层分解为月度方案目的，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的任务工程和责任。乍一看

8、，OEC的目的方案制定系统有点类似于西方管理中的MBOManagement By Objectives实际，但是OEC与MBO明显的不同在于：OEC目的方案只需从上往下，而没有从下往上的过程；MBO强调员工参与制定方案，从而实现“自我鼓励与管理。二者相差别的地方正是在中国制定方案能否有效的关键。在制定方案过程中，一直存在这样的一种背反的矛盾：管理层希望方案制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目的制定得缓和一些以利于实现。基于这一背景，假设按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的开展意图；同时在制定方案过程中能够出现“拉锯战讨价讨价，缺乏

9、效率，而这正是现阶段许多企业中普遍存在的景象。在OEC系统中，防止了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的开展意图。虽然，它与表达“以人为本“理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方鼓励实际中“目的设置实际Coal-setting Theory根本原理。即以为详细的、有难度的、给予反响的目的设置将带来高绩效。从抑制员工惰性以及制定方案的效率来讲，OEC确实有其值得称道的地方。2、严厉责任制度下的执行控制体系OEC控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题What、缘由Why、发生地点Where、时间When、责任者Who、问题多少How much、损失大小How muc

10、h cost、处理方法How、平安事项Safety，从纵横两方面进展管理。纵向控制是指任务现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、消费方案、文明消费、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进展控制的根底上，由任务现场的员工进展清理，并把清理情况及结果填入3E卡Everyone、Everyday、Everything,3E卡将每人每天所做的每件任务以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数点值产量各种奖惩。现场日清所要处理的主要问题是：各消费现场7项内容受控情况，发生问题的缘由与责任分析；员工当天的工资收入测算等。横向控制是指职能控制，是各职能部门人

11、员对任务现场和本身的方案目的执行情况进展的清理。它所要处理的主要问题是：找出问题的缘由并提出改良意见；分析责任，变例外要素为例行要素；测算职能人员的工资类别。由此可见，OEC控制体系的中心在于严厉个人责任根底上的全面控制。我们知道，责任Responsibility对每个人来说都不是一个轻松的字眼。许多人是不情愿自动承当责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事这同时也正是人的惰性的一种表现方式。OEC控制体系正是建立在这一现实根底上，强迫每个员工都必需承当相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进展严厉考核，进而实行奖惩。OEC管理控制体系有效杜绝了“责

12、任不清，考核不明，奖惩混乱的问题，建立了员工企业担任，企业对员工担任的双向责任机制，有效地实施了控制职能。“责任问题是任何一个组织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭就是忽视个人责任而导致的悲剧。上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好协作的根底。一些现实情况阐明，中国人比一些西方国家人士比如美国人，更趋向于防止承当责任；中国的民营企业同开展国家相比刚刚步入开展初期，运营权同一切权还没有分别，往往以“人治为中心，以“亲友为主体；很容易构成以亲友为主体来承当主要责任，呵斥组织内部各岗位责任不明确。OEC管理控制体系所根据的原那么和制定的措施是现实的，也是有效的。所以目前得到了很多民企、国企、股份企业、港资企业等认同，成为了许多企业的改革与开展重要管理手段。3、有效的执行驱动系统由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。对前者是，每天按日清实践完成值与目的值，并与上期完成值相比较，假设超越那么评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全